1、多種績效工資計算方法實例講解績效與薪酬管理思考之一：兩種績效系數計算方法的比；“員工工資=基本工資 +崗位工資×公司系數×部門系；1、對公式設計的分析； 2、績效系數不同設計方法的比較； 1）相乘法； 2）加權法；綜上所述，在績效系數的計算上，相乘法比較激進，實； 資料 1 一家中小型企業的薪酬方案；原文地址：人力資源管理期末復習作者： 洪麗華教學資； 一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案, 正績效與薪酬管理思考之一：兩種績效系數計算方法的比較“員工工資 =基本工資 +崗位工資×公司系數×部門系數×個人績效系數”，這種計算績效的公式在不少

2、公司的績效工資的計算方案上頻頻出現， 但是，這種計算方法到底是否足夠的科學與合理呢？下面簡要做一分析。1、對公式設計的分析。公式的前半部分基本工資影響員工心理保健，但并不直接影響員工在具體工作上的行為， 員工在具體工作上的行為受績效管理指標的影響，績效工資是對員工在績效管理指標所指示的方向上所做出努力而進行的一種強化。后半部分是崗位績效工資， 從公式上看， 是按崗位的不同制定績效工資的不同標準， 再乘以績效系數， 而這個績效系數綜合考慮了三方面因素， 即分公司績效系數、 部門績效系數和員工個人的績效系數， 在處理上采取了相乘的方法。2、績效系數不同設計方法的比較。1）相乘法。從后半部分崗位績效

3、工資的計算方法來看，這種相乘會帶來放大效應，對員工來說是不公平的。舉例來說，假設由于市場某種因素影響，分公司所有部門的員工的業績全部降為額定工作目標的 90%，這相應就使各部門和整個分公司的業績降為額定的 90%，那么這種績效的變化對員工的影響應該是使其績效工資同步降為原來的 90%才合理，但是由于采取連乘法，降幅被不合理地大大放大了，達到 72.9%。因為根據公平原理，績效工資應設計成與員工個人績效的變化大致成正比方才公平。但是，剛才的舉例過于理想化，在實踐中不同部門的業績增減水平是不一樣的， 如果有的部門超額完成指標， 有的部門剛才完成，而有的部門沒有完成額定指標， 則分配情況與傳統的按業

4、績分配 （典型的實踐模式比如無差別的計件工資制、 提成工資制） 就不一樣，前者會帶來眾人劃槳開大船，大家協力奔小康的團隊效應， 而后者則會出現各行其是， 不互相配合扶持甚至互相拆臺，只消滿足個人績效達標而已。2）加權法。如果績效工資在計算上不完全將其與個人的業績完成情況直接掛鉤，而是綜合考慮多方面因素，將企業、部門與員工個人的利益相統一的話，采取加權的方法是可以達成這個目標的， 但是仍然是要以員工個人的業績為主要的績效工資評定依據，比如企業（或分公司、事業部）績效系數、部門績效系數和個人績效系數的權重比分別為 1：2：7 或 2：2：6，具體如何區分權重要看各方面在具體的績效的取得上相應的貢獻

5、到底是多少， 而不能完全地出于制約而采取人為強制的績效捆綁這種不公平的做法。 如果能夠根據實際情況比較合理地設置好不同績效系數的權重， 這樣雖然所得報酬并不完全符合員工努力程度， 但是大體上從員工個人角度看仍然是公平的（符合“公平原理”的精神），而采取連乘法計算績效系數則不然， 由于乘積法相對加權法具有放大效應， 從員工個人來看，并不是十分的公平的。綜上所述，在績效系數的計算上，相乘法比較激進，實施起來有一定風險，它一般只適用于團隊成員力量比較平均、團隊成員有發展潛力的情況， 在此情況下，團隊成員間會發生良性互動，互相扶持，從而在個人已往管理環境條件下能取得的業績的基礎上，獲得進一步的提高，并

6、由績效獎勵獲得行為強化； 而加權法比較溫和， 在適用上沒有什么特別的人員素質方面的要求。 若以管理學上大家所熟知的公平原理來判斷， 由于公平原理是基于員工個人投入產出角度與他人的投入產出進行社會比較來判斷是否公平，故相乘法相對比較偏離該理論的精神， 從個人角度上來講不符合公平的有關要求，而加權法相對更符合公平原理的有關要求。 資料 1 一家中小型企業的薪酬方案原文地址：人力資源管理期末復習作者：洪麗華教學資源一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案 , 正準備實施 . 首先擬訂這套薪酬方案的原則是 : 保障基本生活的同時 , 充分調動各位員工的積極性和創造性 , 鼓勵個人努力奮斗 , 強調團

7、結協作 , 促使公司和所有員工共同進步 , 發展 .其次方案的依據是 : 根據公司 , 部門 , 個人的考核結果 , 每月進行一次工資核算 .這套方案的特點 : 強調個人努力與團結協作的統一性; 工作報酬和工作獎懲的統一性 ; 員工個人命運與公司命運一體化; 不強調資歷 , 只看重現實的工作表現 ;定量評價與定性分析相結合; 業績考核與工資待遇 , 獎懲相互依存 , 考核是客觀依據 , 待遇 , 獎懲是結果 . 這樣將逐步使公司的管理走上" 法制化 " 軌道 , 避免 " 人治 ",主觀臆猜等造成的不良后果. 在公司這個大家庭中 , 對事不對人 , 使各

8、位員工身感公正 , 合理 , 科學 , 積極進取 , 促進公司 , 員工共同進步 .這套方案制定的方法是 :(1) 根據對各工作崗位的職責分析 , 和每位員工面談 , 確定每個人的基本工資額和崗位工資額 ;(2) 根據公司 , 部門 , 個人的考核結果 , 確定公司 , 部門及個人業績系數 ;(3) 按以下方案確定各位員工的工資額 , 并按此發放 .員工工資 =基本工資 +崗位工資×公司系數×部門系數×個人績效系數問題 : 這套方案是否合理可行請你用所學的人力資源管理<>薪酬理論來分析 . 資料 2 什么叫績效系數百度什么叫績效系數：2.html房地產

9、 E 網湖北博盈投資股份有限公司部門及員工績效考評管理制度：1、績效系數績效考核結果轉化為績效系數，實現其調節工資分配的功能。 部門績效系數和個人績效系數均定義為百分制考核結果取百分率；其中部門長的個人績效系數為工作目標考核結果與各類專項考核結果（取百分率）的連乘積。2、部門工資計算方法部門工資基本工資總額 +年功工資總額 +全勤獎總額 +( 崗位技能工資總額 + 績效工資總額 ) ×部門績效系數 部門員工工資3、部門負責人工資計算方法部門長工資基本工資 +年功工資 +全勤獎 +( 崗位技能工資 +績效工資 ) ×部門績效系數×個人績效系數4、員工工資計算方法員工

10、工資基本工資 +年功工資 +全勤獎 +（崗位技能工資 +績效工資） ×部門績效系數×（個人崗、效工資和×個人績效系數）÷部門（個人崗、效工資和×個人績效系數）( “個人崗、效工資和”= 崗位技能工資 +績效工資 ) 資料 3 績效考核常用公式百度文庫：ml一、績效考核得分1、績效考核計算公式 =KPI 績效 (50 )+360 度考核 (30 )+ 個人行為鑒定 202、績效換算比例 :KPI 績效總計 100 分占 50;360 度考核總計 200 分占百分的 30; 個人行為鑒定總計占20。二、績效獎金計算方式1、月度績效獎金計算方法:每月

11、從個人該月基本工資中提取 10%為個人獎金基準金額 , 按實際達成效果之優劣核算獎金金額 ; 計算方法 : 個人績效獎金 =該月基本薪資 *10%*部門系數 * 個人考核等級系數 .2 、年度績效獎金計算方法:計算公式為 : 年終獎金 =( 系數 * 連續工作月數 * 基本工資 )/12* 評分百分率( 系數由公司管理委員會根據年度利潤報告而定).3、在公司任期不滿1 年者 , 其年終獎考核以連續工作月數計發三、如何列出考核項目的計算公式1、倒扣型計算方式及其應用2、統計型計算方式及其應用3、比例型計算方式及其應用4、經驗型計算公式四、個人績效分值的計算為使員工工作績效相互間具有可比性， 以便

12、有效地實施獎懲， 通常采用績效分值計算法， 評估員工個人工作績效完成情況。 個人績效分值計算公式為： 個人績效分值 = (KPIi 績效分值× KPIi 權重 ) ×KPI 總權重 +（工作目標完成分值×權重）×工作目標總權重五、績效獎金管理單元綜合考核系數×個人考核系數×獎金基數 六、關于二次分配的問題如果員工績效工資要與部門業績掛鉤， 則績效工資首先需要根據部門考核成績在部門間進行一次分配，然后再根據員工考核情況在部門內進行二次分配。（一）部門績效工資分配（一次分配）部門月度績效工資總額 =公司可分配月度績效工資總額 / （部門加

13、權價值×部門月度考核系數） ×某部門加權價值×該部門月度考核系數 +某部門月度獎罰金額（二）員工績效工資分配（二次分配）員工月度實得績效工資 =部門可分配月度績效工資總額 / （員工崗位價值系數×該崗位員工人數？應刪去×員工月度考核系數） ×某崗位價值系數×該崗位員工月度考核系數 +某員工月度獎罰金額 該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權價值系數和員工崗位價值系數。其中，部門加權價值系數 =（該部門員工崗位價值系數×該崗位員工人數） ，崗位價值系數需要通過崗位評價產生， 而崗位評價是薪酬

14、體系設計的核心基礎工作之一（薪酬體系需要根據崗位價值系數進行崗位工資定級） ，不屬考核體系的范疇。未做專門評價之前，可采用“崗位價值系數 =員工工資÷人均工資”來計算。如果公司認為現有員工工資額度以及據此計算的價值系數均不合理的話， 則需要通過重新進行薪資設計加以解決。在該方案中， 公司將績效工資首先分配到部門， 再由部門分配到員工。 同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經營效益和員工自己的考核系數有關，同時也與部門業績有關，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，并能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工， 員工的績效工資不可明確預知。在此基礎上考慮將部門經理

15、與員工的考核和績效工資分開進行。 通常，部門經理均是與員工一起分配獎金， 這樣容易導致部門經理在考核員工和處理個人利益時左右為難。 那么，將部門經理的考核和分配放到公司層， 使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經理的利益與員工利益分開，有利于部門經理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例 （a%）的額度作為部門經理的績效工資來分配。另外（ 100-a ）%再在員工中進行分配。七、分數虛高的糾偏我的考慮是把部門績效得分作為參照， 部門平均分低于此得分的， 則證明評分偏低，系數就會大于 1；部門平均分高于此得分的，則證明評分偏高，系數就

16、小于 1。通過部門績效系數，用以調整部門間評分尺度不一的現象，且符合組織績效與個人績效相結合的思路。說明：個人績效最終折合成整體組織績效， 乘以組織分值即為個人薪酬， 值得注意的是，轉化成上一級的組織績效是最好用權重分配法找出單元組織績效的綜合系數去折合，另外分值最好與企業效益掛鉤，按比例增減。八、績效差異調整績效考核的目的是為了能客觀、 公平地反應員工的工作差異， 以促進員工工作業績的提升。 績效考核是一項復雜而細致的工作， 在實施的過程中， 由于種種因素的影響，會導致考核結果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調整辦法做簡要的介紹。部門間非績效差異主要有

17、兩種， 一種是由于考核指標本身難易程度設置的不同而帶來的， 比如公司一些主營業務部門的指標多為量化， 且要求較為嚴格， 而其他部門則多為定性指標， 考核要求相對簡單； 另一種則是由于各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的， 比如某個部門經理對員工考核要求很嚴格， 而另外一個部門的經理對員工考核要求不高。有觀點認為，為調整部門之間績效指標難易程度差異而帶來的績效差異， 在績效指標設置的過程中應該在部門之間考慮綜合平衡。 但筆者以為， 由于各部門工作具有特殊性， 很難找到平衡的標準， 若強求平衡還會導致對某些部門工作要求的降低，不利于工作改進。為簡便并且有效解決這一問題，可以采用以下方法：；（

18、 1）方法一：；在指標設置的時候，加設“完成難度”這一項指標，并；（ 2）方法二：；這種方法是將“完成難度”以“難度系數”的形式單獨；經過上述調整， 可以避免員工或部門為了提高 考核成績；調整由于各 部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成；（ 1）方法一：；設立公司的整體 績效基準分（可以是全體 員工績效考核 ；示例：；某員工甲， 績效考核 得分為 90 分，部門考核平均分方法：（1）方法一：在指標設置的時候，加設“完成難度”這一項指標，并賦予一定的權重。比如，公司對銷售人員考核指標的設置比較嚴格， 難以完成， 而對后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員“完成難度”一項就可以得到較高的分

19、數，而后勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。（2）方法二：這種方法是將“完成難度”以“難度系數”的形式單獨設立，與考核的結果相乘，來進行修正。比如，某個員工的考核得分為 80 分，其指標完成的難度系數為 1.2 ，則其最終得分為 80*1.2=96 分。也可以考慮將每一項目標指標都設置“難度系數”。經過上述調整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標達成難度的現象，并有利于促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰。調整由于各 部門經理 對考核尺度的理解和把握不一造成的非績效差異主要有以下幾種辦法：（1）方法一：設立公司的整體 績效基準分（可以是全體 員工績效考核 的平均數）

20、，對各部門的考核均值和員工的考核得分進行部門差異調整， 具體如下：設公司整體績效基準分為 A，如員工績效考核實際得分為 B，該員工所在部門績效考核平均分為 C. 則部門差異分及為 D=C-A，根據部門差異調整員工績效考核得分為 B1=B-D，員工績效考核系數可以相應的定為 B2= B1/A. 這種調整方法是假定部門績效均維持在一致的水平上， 使部門間績效相盡的員工考核得分接近， 而部門內部則仍保持原由的業績差異結構。示例：某員工甲，績效考核得分為 90 分，部門考核平均分為 80 分，公司基準分為 75 分，則該員工調整后得分為 B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75 ）=85 分。

21、其績效考核系數可確定為B2= B1/A=85/75=1.13.與甲同部門的員工乙， 績效考核得分為 80 分，則調整后考核得分為： B1=80-（ 80-75 ）=75 分，其績效考核系數為 B 2= B1/A=75/75=1.與甲不同部門的但業績相近的員工丙， 由于部門經理對考核標準把握比較嚴格，績效考核 得分為 80 分，其所在部門的平均分為 70 分，則調整后考核得分為：B1=80-（ 70-75 ）=85 分，其績效考核系數為 B2= B1/A=85/75=1.13.（2）方法二：在實行部門考核的公司， 為了體現部門績效與員工績效的一致性， 還可以按以下辦法進行調整： 第一，可將部門績

22、效賦予一定的權重作為員工考核的指標。比如設部門考核在員工考核中占有20%的比重，那么調整后的員工考核得分應為：調整后考核得分 =實際得分 *80%+部門考核得分 *20%對于部門經理 等一些在本部門中發揮關鍵作用的崗位， 可以適當加大部門考核得分的比重。 第二，可采用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。調整后考核得分 =員工考核得分 +部門修正值部門修正值 =部門考核得分 - 部門員工考核平均得分如果公司的 崗位評價比較完善，那么部門修正值可以按加權平均計算，即：部門修正值 =部門考核得分 - 部門員工考核得分 * 員工崗位系數 / 部門員工崗位系數第三，可將部門考核得分轉化為系數，對員工考核

23、進行修正：調整后考核得分 =員工考核得分 * 部門修正系數比如，可將考核得分超過85 分的部門列為優秀部門，并將該部門員工的考核按照 1.2 的系數修正。如果該部門員工實際考核得分為80 分，則修正后得分應為 96 分。部門經理的調節程度可以高于普通員工，以體現責任重者要承受高風險，享受高激勵。比如，當普通員工的考核系數為1.2 時，部門經理為1.4 ；當部門績效不佳，普通員工調節系數為0.8 時，部門經理為0.6.（3）方法三：通過考核流程的優化可降低部門間非績效差異。 員工考核可以在部門考核結束，并且部門考核結果得到確認后進行。 由于部門的業績是通過部門內員工的工作努力而獲得的， 部門經理

24、 在對下屬員工進行考核時， 就可根據本部門的考核結果來掌握尺度。 在本部門業績優秀時， 可適當提高部門內員工的考核得分， 當部門業績較差時， 可適當壓低部門內員工的 考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。 資料 4 績效考核中的幾種計分方法介紹作者：王小剛 來源：中華品牌管理網王小剛 戰略績效專家、融匯企業管理顧問有限公司首席管理顧問、 MBA。個人專著：企業 薪酬管理 最佳實踐、戰略績效管理最佳實踐、大學生求職實戰指導。績效考核 的計分方式主要是根據指標的計算公式得出的結果， 賦予考核指標的分值。常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。下面

25、分別介紹這幾種計分方法。1、層差法層差法是將 考核結果分為幾個層次， 實際執行結果落在哪個層次內， 該層次所對應的分數即為考核的分數。例如：人員招聘周期 =用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。如果設定的最低完成時間為 30 日，期望完成時間為 25 日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為 15%，即 15 分，假設計分方式可以分為三種： a 、 25 日以內完成，得 15 分； b、2530 日之間完成，得 10 分； c 、30 日以后完成，得0 分。2、減分法減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。 在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒

26、有異常則得到滿分。例如：某公司研發中心承擔了重大設計失誤和現場技術問題處理投訴兩個指標。所占權重都為 10% 指標名稱 指標定義 計算公式 權重重大設計失誤對于單個訂單由于技術原因造成生產現場材料、工時損失的金額大于 2000 的訂單數當月單個訂單損失金額大于2000 元的訂單數每發生1次，減少 5% 10現場技術問題處理 投訴由生管部統計各制造部對于現場技術問題處理情況的投訴，填寫現場技術問題處理投訴單 產生投訴次數每發生 1 次，減少5%10%3、比率法比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際 考核分數。計算公式： a/b*

27、100%* 相應的分數。（a 為實際完成值， b 為計劃值或者標準值）例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數 / 計劃招聘人數如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即 20 分，所得的分數為：招聘計劃完成率 *204、非此即彼法非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。 假如季度指標中所占的權重為 10%，即 10 分，由于每個部門的流程不會很多， 人力資源部門也許只有 8 個流程，財務部門也許只有 7 個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為 100%，計算時，只有兩個結果， 100%

28、完成，沒有完成。假如是 100%完成，得 10 分；假如沒有 100%完成，得 0 分；5、說明法說明法：無法用以上幾種方法 考核時所使用的一種方法。 說明法主要是需要對考核結果可能出現的幾種情況進行說明， 并設定每一種情況所對應的計分方法。例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。 假如該指標為某崗位的 20%，則四項分值分別為： 2 分、8 分、 4 分、 6 分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。員工滿意度 調查及分析包括四項內容： 1、員工滿意度調查體系的設計； 2、員工滿意度調查的實施； 3、員工滿意度調查及分析報告； 4、相應的改善建

29、議。公司總經理、業務副總、運營副總、人力資源副總、品保副總、技術副總等六人打分值之和 /6 。具體： 1）員工滿意度調查體系的設計，4 月份完成；（占 10） 2 ）首次員工滿意度調查，5 月 10 日之前完成，今后每季度一次；（占40）3）首次員工滿意度調查分析報告提交，5 月 30 日，今后每季度一次；（占 20) 4 ）相應的改善建議，提交總經理辦公會，通過的決議及改善事項交行政部督辦 , 本項對建議的質量評分。 ( 占 30） 資料 5 讓年終獎發得更“精確”作者：王小剛 來源：中國人力資源開發網轉眼又到年終了，通常在企業中都有發放年終獎金的習慣，年終獎對大家來說可謂是愛恨交加， 然而

30、年終獎金的發放需要考慮哪些因素？才能使得獎金的發放更為合理？這是時下每個企業都要考慮的問題。實踐中，企業在設計年終獎金分配方案的時候， 應該綜合考慮組織、 團隊和個人三個層面的貢獻和 績效來設計獎金分配系統。 即基于組織、團隊整體績效及個人績效的年終獎金分配方案。 獎金分配方案有兩種： 封閉式和開放式。 實施方案主要包括五個步驟。封閉式年終獎金分配方案步驟一：確定企業獎金包。根據企業的整體經濟效益確定可以發放的獎金， 常用確定公司獎金包的方式有三種。第一種方式是采取企業的利潤為基數， 在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。舉例：某公司年終的利潤額為 1000 萬，按照規定提取 10%的比例作為

31、員工的年終獎金發放。如下表所示。第二種方式是采用累進分享比例的方法， 即規定若干個利潤段， 在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。舉例：某公司規定利潤額的達標值為 300 萬，300 萬利潤以內分享比例為 6%，在 300 萬到 800 萬之間分享比例為 12%，800 萬到 1500 萬之間的分享比例為 16%， 1500 萬以上的分享比例為 22%.如下表所示。第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法， 即規定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強， 利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。舉例：某公司利潤率在 2.5%以內的，則不發放獎金；當公司的利潤率處

32、于 2. 5%5.0%之間時，則提取凈利潤的 8%來發放獎金；當公司的利潤率處于 5.0%7. 5%之間時，則提取凈利潤的 10%來發放獎金；以此類推。步驟二：確定企業各部門戰略貢獻系數和部門績效系數。部門戰略貢獻系數是表明企業各部門對企業的戰略貢獻的差異， 需要企業對各部門的戰略貢獻能力進行評價。 考慮到部門之間的協作與團結， 盡量不要將各部門戰略貢獻系數差別太大。 比如：通過對各部門的戰略貢獻能力進行評價， 可以將組織內的各部門戰略貢獻系數界定在 1.2 0.8 之間，戰略貢獻系數變動單位為 0.1. 通常各部門的戰略貢獻系數跟企業所處的商業周期、企業戰略、企業經營重點、企業文化、企業所處

33、的行業、企業營銷模式、企業核心人力資本等因素有關。舉例：某企業各部門戰略貢獻系數。我們可以定義各部門的 績效等級，并將部門績效等級對； 戰略貢獻系數、 部門業績系數權重分配比例；步驟三：確定部門獎金包；舉例：假如某部門 A 對公司戰略貢獻系數為 1.2 ，部；將部門所有人員的月基本 工資之和乘以部門獎金系數，；步驟四：確定員工崗位績效系數； 1、根據定量與定性 考核指標，得出員工個人績效考核 ；2、我們可以按照 20%、70%、10%的比例來界； 3、管理層根據實我們可以定義各部門的績效等級， 并將部門績效等級對應部門績效系數。 部門考核等級界定如下表， 部門績效系數界定為： 1.4 0.7

34、之間，部門績效系數變動單位為 0.1.戰略貢獻系數、部門業績系數權重分配比例步驟三：確定部門獎金包。舉例：假如某部門 A 對公司戰略貢獻系數為 1.2 ，部門績效系數為 1.1 ，計算得出部門 A 的獎金系數。將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎金系數， 根據下面的計算公司便可得到各部門的獎金金額了，計算公式如下：步驟四：確定員工崗位績效系數。1、根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；2、我們可以按照 20%、70%、 10%的比例來界定員工績效等級比例；3、管理層根據實際情況設計個人績效考核結果與個人績效系數之間的對應關系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數為1.3/1.4.

35、（崗位績效系數變動單位為0.1 ）步驟五：將部門獎金包分配到崗位將員工崗位績效系數乘以員工月基本 工資（也可以根據職位價值評價點數來計算），匯總，員工個人獎金具體計算方式如下：開放式年終獎金分配方案實踐中，假如某公司是一家集團公司或者公司含有多個事業部 / 多個業務單元，我們同樣可以從公司、事業部 / 職能部門、崗位三個層面來考慮年度獎金的分配方案。企業在考慮員工個人收入跟公司經營績效、 事業部經營績效和員工個人績效相關聯，可以根據員工的職位等級、 對公司承擔責任的程度， 來分別確定不同的績效權重比例和收入比例。 目標獎金率可以根據設定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。1

36、、對于公司總裁，是承擔公司業績主要責任者，其個人表現和決策對公司的總體業績產生決定性影響， 也就是說，其個人績效結果將會全面體現在公司的整體業績結果上。2、對于業務單元級管理人員，其個人工作表現直接影響該業務單元運營結果，同時將其個人利益與公司的總體業績掛鉤以加強業務單元的團隊合作。3、員工級別越低，其個人表現與決定對業務單元與公司的業績影響越小，而其對個人績效結果所負的責任越大。 同時個人承擔部分公司績效結果將促進員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業共同發展。步驟一：確定公司績效系數；步驟二：確定事業部 / 職能部門績效系數；步驟三：確定員工個人崗位績效系數；步驟四：員工獎金系數 =公司績效系數&#