1、一、平衡計分卡的概念（一）平衡計分卡的提出與發展從1992年卡普蘭與諾頓在哈佛商業評論發表的第一篇關于平衡計分卡文章到2000年的戰略中心型組織書籍的出版，平衡計分卡已從最初的業績衡量體系轉變成為用于戰略執行的新績效管理體系，平衡計分卡的應用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關于平衡計分卡的新書戰略地圖。戰略地圖實質是闡述的是如何將組織的戰略可視化，通過戰略地圖來描述組織的無形資產轉化為有形成果的路徑，并且在無形資產的衡量和管理上面，提出了“戰略準備度”這種新的概念。 2004年發表戰略地圖2000年發表戰略中心型組織1992年發表平衡計分卡（二）平衡計分卡的定義平

2、衡計分卡以企業戰略為導向，通過財務、客戶、內部業務流程和學習與增長四個方面及其業績指標的因果關系，全面管理和評價企業綜合業績，是企業愿景和戰略的具體體現，既是一個績效評價系統也是一個有效的戰略管理系統。（三）平衡計分卡的多角度理解1. 平衡計分卡是戰略管理與執行的工具。平衡計分卡是在企業總體發展戰略達成共識的基礎上，通過科學的設計，將其BSC四個維度的目標、指標，以及實施步驟有效地結合在一起的一個戰略管理與實施體系。它的主要目的是將企業的戰略轉化為具體的行動，為企業的戰略搭建執行平臺，以提升企業的戰略執行力。2. 平衡計分卡是績效管理的工具。BSC從四個緯度設計適量的績效指標有效運作企業的戰略

3、。BSC為企業提供的績效指標具有可量化、可測度、可評估性，有利于全面系統的監控企業戰略的執行，促進企業戰略與遠景的目標達成。3. 平衡計分卡是企業各級管理者進行有效溝通的一個重要方式。為了戰略的執行，必須將企業的遠景規劃與各級組織，包括各管理層乃至每個員工進行溝通，使企業所有員工都能夠理解戰略與遠景規劃，并及時地給予有效的反饋。（四）平衡計分卡與KPI的區別 二、平衡計分卡的維度（一）四個維度的具體內容l 財務維度。其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用，因此，財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。l 客戶維度。這一維度回答的是“客戶如

4、何看待我們？”的問題。客戶是企業之本，是現代企業的利潤來源，客戶理應成為企業的關注焦點。客戶方面體現了公司與外界、部門與其他單位變化的反映，它是BSC的平衡點。l 內部運作流程維度。內部業務維度著眼于企業的核心競爭力，回答的是“我們的優勢是什么”的問題。因此，企業應當甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業務程序(包括影響時間、質量、服務和生產率的各種因素)，明確自身的核心競爭能力，并把它們轉化成具體的測評指標，內部過程是公司改善經營業績的重點。l 學習和成長維度。其目標是解決“我們是否能持續為客戶提高并創造價值?”這一類問題。只有持續提高員工的技術素質和管理素質，才能不斷的開發新產品，為客戶創造

5、更多價值并提高經營效率，企業才能打入新市場，增加紅利和股東價值。（二）四個維度的相互關系平衡記分卡中的每一項指標都是一系列因果關系中的一環，既是結果又是驅動因素，通過它們把相關部門的目標同組織戰略聯系在一起。員工的技術素質和管理素質決定產品質量和銷售業績等；產品/服務質量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產品/服務質量等決定財務狀況和市場份額。為提高經營成果，必須使產品或服務贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產品，為此改進內部生產過程；改進內部生產過程，必須對職工進行培訓，開發新的信息系統。（三）四個維度的設定三、平衡計分卡的特點（一）平衡計分卡的平衡作用平衡計分卡源自

6、于解決單一財務指標的弊端，它要求從財務和非財務的角度去思考公司戰略目標及考核指標。因財務指標只是一種滯后的結果性指標，它只能反映公司過去發生的情況，不能告訴企業如何改善業績。財務與非財務的平衡強調的是企業不僅要關注財務績效，更要關注于對財務績效產生直接影響的驅動因素。 財務與非財務的平衡短期與長期的平衡前置與滯后的平衡內部與外部的平衡平衡計分卡既關注短期的經營目標和績效指標，也要關注長期的戰略目標與績效指標。也就是說平衡計分卡既關注了企業的長期發展，也關注了近期目標的完成，使企業的戰略規劃和年度計劃得到有效的結合，保證企業的年度計劃和企業的長遠發展方向保持一致。 平衡計分卡將評價的視線范圍由傳

7、統上的只注重企業內部評價，擴大到企業外部，包括股東、顧客。關注了公司內外的相關利益方，能有效地實現外部（如客戶和股東）與內部（如流程和員工）衡量之間的平衡。 平衡計分卡中強調領先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。一方面強調的是企業不僅要關注事后的結果，更要關注影響結果的因素和過程。另一方面強調的是企業既關注哪些能反映企業過去績效的滯后性指標，也要關注能反映、預測企業未來績效的領先指標。 （二）平衡計分卡的優點1. 克服財務評估方法的短期行為;2. 保持組織所有資源協調一致，并服務于戰略目標；3. 能有效的將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動，解決了企業的戰略規劃操作性差的缺點；4

8、. 有利于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解，保證了組織的年度計劃和組織的長遠發展方向得到有效的結合； 5. 有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養；6. 使企業的戰略成為一個持續的流程。（三）平衡計分卡的缺點1、實施難度大平衡計分卡的實施要求企業有明確的組織戰略;高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿;中高層管理者具有指標創新的能力和意愿。因此管理基礎差的企業不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。2、指標體系的建立較困難平衡計分卡對傳統業績評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的局限性。然而，如何建立非財務指標體

9、系、如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標。因此在運用平衡計分卡時，要求企業的管理層根據企業的戰略、運營的主要業務和外部環境加以仔細斟酌。3、指標數量過多指標數量過多，指標間的因果關系很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四套業績評價指標。如果指標之間不是呈完全正相關的關系，我們在評價最終結果的時候，應該選擇哪個指標作為評價的依據；如果舍掉部分指標的話，是不是會導致業績評價的不完整性。這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題。4、各指標權重的分配比較困難要對企業業績進行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權重分配問題。不但要在不同層面之

10、間分配權重,而且要在同一層面的不同指標之間分配權重。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發展階段與戰略需要確定指標權重的方法，故而權重的制定并沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權重的分配有濃厚的主觀色彩。5、部分指標的量化工作難以落實尤其是對于部分很抽象的非財務指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學習與發展指標及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業業績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。6、實施成本大平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰略的深刻理解

11、外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當的指標。而落實到最后,指標可能會多達1520個,在考核與數據收集時，也是一個不輕的負擔。并且平衡計分卡的執行也是一個耗費資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去執行，另外還需要幾個月去調整結構，使其規范化。從而總的開發時間經常需要一年或更長的時間。四、平衡計分卡的實施（一）平衡計分卡的實施步驟（一）制定企業遠景目標與發展戰略平衡計分卡貫穿于企業戰略管理的全過程。由于應用平衡計分卡時，是把組織經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標。因此，平衡計分卡對企業戰略有較高的要求，企業應在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機

12、會和創造機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調動企業結構和分配企業的全部資源，從而使企業獲得競爭優勢，制定出適合本企業成長與發展的企業遠景目標與發展戰略。企業戰略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性。（2） 把組織經營戰略轉化為一系列的衡量指標遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關的（Relevant）和有限時的（Time-based）。平衡計分卡是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距，能使

13、企業戰略有效的實施。為了使企業戰略有效實施，我們可逐步把組織戰略轉化為財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面的衡量指標。指標的衡量1、定性數據對指標體系中的定性數據需要設計調研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，可以將定性指標分成7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對應71分。71表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內含標準，可以直接計算評價值。用加權平均的方法對調查結果進行計算。2、定量數據定量指標的數據值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集，數據的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標的內容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。

14、因此，必須將這些指標進行無量綱處理，將定量指標原值轉化為評價值。確定平衡計分卡的評價指標的權重 l 確定權重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結構要合理，要由本企業的中高層管理人員、技術人員，也要有基層的技術和管理人員，還要有企業外的對本企業或本行業熟悉的專家，如行業協會的成員、大學或研究機構的成員。l 同時，對不同的企業權重選擇應根據不同行業、不同企業的特點進行打分。如高科技企業，技術更新快，因而學習創新成長性指標所占的權重就較大；對大型企業而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所占權重也相對較大；對銀行等金融企業而言，財務指標事關重大，該指標的權重自然

15、也較大。例如：下表為美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權重：（三）將戰略與企業、部門、個人的短期目標掛鉤為了有效避免出現企業戰略目標、部門計劃目標、個人績效考核目標的縱向矛盾，及各部門間計劃的橫向不和諧，我們進行戰略目標分解。戰略分解理論可以按以下流程來實施，將戰略與部門、個人的目標掛鉤。企業應該將這看成是整個管理體系的一個組成，而不單單是上級工作的附加部分。上級必須制定目標的權力下放給員工，給員工自行決斷的自由（但要求員工對工作結果負責）。在實際操作過程中，我們應注意以下幾點：1.上級和員工必須愿意一起制定目標。數據顯示，這種目標的制定過程能使員工的工作績效提高1

16、0-25%。這一過程之所以起作用，是因為這一過程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對自己完成的工作負責。2.目標應該是長期和短期并存，且可量化和可測量。而且，在制定目標時還必須說明實現目標的步驟。3.預期的結果必須在員工的控制之中，因為可能會有標準被污染的情況。4.目標必須在每一個層次上保持一致。5.上級和員工必須留出特定的時間來對目標進行回顧和評估。（四）、戰略的具體實施、反饋和中期調整、修正完成了績效考核指標和目標的確定之后，系統科學的績效考核內容設定體系便形成了。很有必要制定“績效考核工作計劃表”，將員工績效考核內容書面記錄下來，作為績效考核的依據。（五）、建立健全的考核體系，根

17、據平衡計分卡的完成情況進行獎懲建立健全的考核體系，將員工獎金、晉升、教育培訓等與員工所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。在薪酬結構方面，應建立績效考核和年終獎金，對平衡計分卡完成好的員工進行獎勵，對完成不佳的員工進行懲罰；在教育培訓方面，對優秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學習；在晉升方面，建立優勝劣汰、能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計分卡的實施實現評價員工的業績和能力，激發員工的熱情和潛力，最大限度地開發和利用企業的人力資源，從而提高整個企業的績效水平。（二）平衡計分卡的實施條件1. 管理質量高。企業管理質量要較高，管理達到程序化、規范化、精細化。

18、使企業戰略的每層次都能有效的實施，最后達到預期的目標。2. 信息度高。企業應提供自動化的方法，針對納入平衡計分卡解決方案中的所有數據加以收集與摘要；并使用現有的營運、分析及通訊工具，使信息準確、可靠、及時、快捷。3. 員工素質水平高。員工素質水平的情況影響平衡計分卡實施的效果，特別是高層和中層員工的素質水平尤其關鍵。4. 對戰略目標的合理分解。對企業戰略的合理分解，是平衡計分卡的成功實施的關鍵。企業戰略要進行層層分解，轉化成一系列可衡量、可實施的具體目標，并在實施中期作合理的調整與修正。在有以下特征的企業實施平衡計分卡，能提高成功率和有效性1. 戰略導向型企業。戰略導向型企業引進了戰略管理理念，對戰略的制定與分解，及有效實施都較為豐富的經驗，這為平衡計