1、房地產公司五年人力資源規劃房地產公司五年人力資源規劃房地產公司五年人力資源規劃目錄第一章人力資源管理綜述-3第二章人力資源規劃編寫說明-7第三章人力資源基礎建設-9第四章招聘與配置 -12第五章培訓與開發 -14第六章薪酬結構 -16第七章績效管理 -16第八章離職處理 -17第九章人力資源審計 -18第十章緊急應變方案 -22第十一章 五年規劃 -25房地產公司五年人力資源規劃第十二章結語 -25附件一附件二附件三附件四附件五附件六附件七附件八附件九員工手冊崗位說明及任職要求員工花名冊管理人員檔案一覽表人力資源部總結報告人力資源部工作計劃人力資源部2013 年度工作目標人力資源部預算企業文化

2、建設規劃第一章人力資源管理綜述企業的人力資源是指能夠推動整個企業發展的勞動者能力的總房地產公司五年人力資源規劃稱，它是一種重要的資源， 其重要性不亞于樓盤銷售或資金投資，當然，它的投資回報也將遠高于投資回報， 前提是能妥善運用這筆投資。人力資源是一個公司得以維持、 發展的重要資源， 人力資源管理是現代企業經營戰略中的一個重要組成部份， 它已不再局限于傳統的考勤簽到、檔案管理等人事管理工作， 也不再是僅涉及到人力資源部的事情，而應是公司全體管理者共同關注的一項戰略性工作。傳統的人事管理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統的人事工作，僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的事務性工作

3、，而與公司長期發展規劃、重大決策均無關聯。傳統的人事管理思想， 認為人事管理是只有投入沒有產出的工作， 應盡量減少人事管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業高層部門負責人認為， 現在失業人口日益增多， 無論什么員工離職，均能以更低的代價招到新人，所以對員工不很重視。但隨著企業競爭的加劇，企業之間在全方位發生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈， 人才流動日趨頻繁， 如何以最低的代價招募到最合適的人才， 如何穩定公司現有的人才隊伍， 如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個人都能盡心盡力地為企業服務， 已成為任何企業都不得不正視的問題。畢竟，現代社會富余的是勞動力，而不是人才。而

4、公司這幾年過于頻繁的人才招聘、 人員異動的歷史以及缺少人才儲備的現實，也驗證了這一點。要全面提升派德森的人力資源管理水平，從根本上提高派德森全體員工的綜合素質， 讓每一位員工都成為公司的利潤增長點，讓人才房地產公司五年人力資源規劃隊伍成為公司的核心競爭力，不是辦公室一個部門的努力就能實現的，需要公司的中、高層領導及其他員工達成共識，共同努力。首先，管理層要在意識上形成以下三個觀念：資源觀：人力的投入不是一種花銷，而是一項投資，這種投資不但能不斷產生豐厚的回報，而且比投資地塊、樓盤所得到的回報率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時，對人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次

5、。戰略觀：現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分， 要求企業圍繞戰略目標，系統地看待企業人力資源管理，以指導整個人力資源工作；高層決策者在制訂企業發展戰略時，亦應同步思考未來發展所需要的人力配置，而不應僅僅著眼于目前所需。全局觀：不論是辦公室，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績效考核、激勵、招聘、培訓、 HRP 等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協調作用。各部門應改變以往只要是與人有關的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。相較傳統的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內容：1、加強企

6、業內部溝通機制房地產公司五年人力資源規劃在公司內定期舉辦專題討論、交流會等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠地進行雙向溝通；推行述職制度，定期讓員工與越級部門負責人面談，以避免因個別管理人員致使人才長期被壓制；在公司內設立意見箱或制定改善提案獎勵措施，鼓勵員工多提意見和建議，并對切實可行的好意見予以重獎。總之，人力資源管理應著眼于使領導與員工之間不再只是一種單純的領導與被領導關系， 而要形成一種全新的伙伴式關系，以共同營造一種民主、進取、合作的健康氛圍。2、改善激勵機制人才流失的一個很重要的因素還在于對人才缺乏有效的激勵。談到激勵，許多管理人員立即想到用錢、用高薪來留住人才。的確，高薪是能吸引

7、人，但它不一定能留住人，而精神的激勵、成就感、認同感才是留住人才的重要因素，特別是對于高級人才，經濟因素對他們已不再是一個主要的考量因素，他們更看重的是精神財富，追求工作上的成就感，但這一點卻往往被許多管理人員所忽視。工資、工作條件等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，只具有保障作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素，特別是對于高素質的人才來說， 工作已不僅僅是為了解決生活問題，更重要的是獲得社會認同、體現個人價值。因此，可定期舉辦經驗交流會，讓公司中優秀的員工將他們的經驗與大家共享， 讓大家都來認可他們的工作成就； 為員工提供晉升機房地產公司五年人力資源規劃會或規劃其在

8、公司的發展道路； 在內部職位有空缺時鼓勵員工競爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國慶、春節等節假日，由高管帶領管理人員慰問輪班的普通職員等，都是值得推行的激勵措施。3、注重員工的職業生涯規劃企業正如球隊一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這就要求管理者幫助員工進行職業生涯規劃，了解員工項目完成情況、 能力狀況、需求、愿望等，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃， 使員工在為公司做貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業來留住人才，給員工一種是給自己工作

9、而非打工的信念。在此過程中，還需讓員工及時了解公司對他們的評價、提拔意向，勿使優秀員工因長期沒有發展而產生“出走”的念頭。4、加強對員工的培訓培訓作為現代企業管理的重要內容和手段，已越來越被企業所重視。一方面，通過培訓，可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業運作效率，使企業直接受益。另一方面， 培訓也增強了員工自身的素質和能力，讓員工體會到企業對他們的重視， 認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。從人力成本看，通過培訓提升員工能力使其勝任現有工作，與直接從社會高薪聘請相應人才相比，其費用亦將低得多。同時，從公房地產公司五年人力資源規

10、劃司未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也會大大加強。 企業要發展壯大也有了充足的人力保障， 畢竟現在社會上具有足夠實力與經驗， 一到任即可發揮作用、 創造價值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從內部挖潛，將永遠面臨著一方面無人可用，一方面現有人員得不到提升的局面。第二章 人力資源規劃編寫說明首先是根據派德森的發展規劃，結合公司各部室的人力資源需求，確定人力資源需求的大致情況。 結合公司現有人員及崗位可能出現的變動情況、崗位的空缺數量等，掌握公司整體的人員配置情況，編制相應的配置計劃，以明確描述公司未來的人員數量和素質構成。其次是編制崗位計劃。在公司發展過程

11、中，除原有的崗位外，還會逐漸有新的崗位誕生， 特別是開發區項目工作已開始啟動， 公司規模、業務范圍將有大輻度發展，因此，在編制人力資源計劃時，不能忽視崗位計劃。 編制崗位計劃要充分做好崗位分析， 根據公司的發展規劃，綜合崗位分析報告的內容，詳細陳述公司的組織結構、崗位設置、崗位描述和崗位任職資格要求等內容， 為公司描述未來的組織職能規模和模式。第三是合理預測各部門人員需求。在人員配置和崗位計劃的基礎上，合理預測各部門的人員需求狀況，將預測中需求的崗位名稱、人員數量、希望到崗時間等詳細列出，形成一個標明有員工數量、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表，依據該表有目

12、的地實施日后的人員補充計劃。房地產公司五年人力資源規劃第四是確定員工供給狀況。人員供給主要有兩種方式，一是公司內部提升，二是從外部招聘。如果采取第一種方式，辦公室要充分了解本公司內部各部室的優秀員工，了解符合提升的條件的員工數量、整體質量等，也可與各部門經理聯系，希望他們推薦。內部提升是一種比較好的方式， 因為被提升的員工基本上已經接受了公司的文化，省去了文化培養的程序。其次是通過提升使員工得到某種滿足，更易激發工作的熱情和積極性達到正強化的目的。 外部招聘相對來說比內部提升效果要差一些， 但也不是全部， 如果能夠從外部招聘優秀人才并留住人才，得以發揮其作用，也是很好的，可以給公司帶來新鮮血液

13、。第五是制定人力資源管理政策調整計劃。明確闡述人力資源政策調整的原因、 調整步驟和調整范圍等。 人力資源調整是一個牽涉面很廣的內容，包括招聘政策調整、績效考核制度調整、薪酬和福利調整、激勵制度調整、員工管理制度調整等等。人力資源管理政策調整計劃是編制人力資源計劃的先決條件，只有制定好相應的管理政策調整計劃，才能更好地實施人力資源調整，實現調整的目的。第六是編制人力資源費用預算。費用預算包括招聘費用，員工培訓費用，工資費用，勞保福利費用等。有詳細的費用預算，讓公司決策層知道本部門的每一筆錢花在什么地方， 才更容易得到相應的費用，實現人力資源調整計劃。第七是編制培訓計劃。對員工進行必要的培訓，已成

14、為公司發展必不可少的內容。培訓的目的一方面是提升公司現有員工的素質，房地產公司五年人力資源規劃適應公司發展的需要， 另一方面是培養員工認同公司的經營理念，認同公司的企業文化， 培養員工愛崗敬業精神。 培訓計劃中要包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓效果評估以及培訓考核等內容，每一項都要有詳細的文檔，有時間進度和可操作性。第三章人力資源基礎建設第一階段：定編確立公司人力資源管理建設的整體框架，完成組織機構圖，明確部門編制；明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務。第二階段：定崗根據現有的組織機構、崗位的設立，各部門進行崗位調查和分析，編制每個崗位的崗位說明書。根據各部門調查結

15、果，分析現有人力資源分布狀況，制定人員調配方案及招聘方案并進行調整。第三階段：定薪1編制公司薪資方案。根據崗位說明書，一方面進行崗位評估，確定各崗位的等級，由此確定工資等級，編制薪資方案（基礎工資）部分。2編制績效考核方案根據崗位說明書，設定各崗位的年度工作目標，實現目標管理，確定績效考核的標準，編制員工考核辦法，以此決定獎金的發放、晉升的標準。房地產公司五年人力資源規劃第四階段：定制建立和完善公司的人力資源規劃、人力資源信息系統、招聘錄用程序、培訓與開發規劃、員工的激勵措施、人事調整制度、員工的福利計劃、勞動合同等人力資源的其他內容。一、人力資源管理建設框架圖明確公司戰略任務、目標設定組織結

16、構， 確定部門工作目標崗位設定與崗位分析員工的培訓員工的招聘根據崗位說明書中根據崗位說明書對技能的要求、 升遷的要求進行方向制定培訓計劃崗位說明書崗位職責、權限、工作內容、年度目標崗位技能要求、任職資格、待遇等崗位評估設定年度工作目標評價出每個崗位的價值、確定崗位等級進行項目評估、目標管理房地產公司五年人力資源規劃制定薪資方案由崗位等級建立工資等級制度績效考核進行目標考核，根據結果決定薪資、等級調整二、 組織機構制定與編制確定定崗定編，首先需要明確公司各部室的戰略規劃、目標、職責，方可進一步確定各部室的編制及人員要求，明確各個崗位的職責。 一份詳盡的組織機構圖， 應包括公司各部室各個層次的結構

17、結構。在制定組織機構圖時， 應充分考慮到公司未來的發展規劃，留有適當的發展空間，以保持組織機構的穩定性，而不應過分受現有結構、人員限制，一發生人員變動就修改組織結構。三、 崗位分析與崗位說明書的編制崗位分析與崗位說明書是人力資源管理最重要的工作， 也是人力資源管理其他工作內容的基礎。崗位分析也叫工作分析， 是完整的確認工作整體， 以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、 分析和綜合的工作。崗位說明書是以文字的形式記錄崗位的職責、權限、工作內容、工作程序和方法、 執行標準、任職資格等信息， 以便供管理人員使用。各崗位的崗位說明書應由其直接部門負責人引導崗位從業人員進

18、行日常工作總結與分析，以保證說明書的完整與可行。(1) 具體步驟：房地產公司五年人力資源規劃部門工作任務、職位調查崗位分析崗位說明書編制部門職位設置、采 用 工 作 日 志收集、分析、評崗位職責、權限、工作內容、年度目人員編制確定法、崗位調查表定調查的結果標、技能要求、任職資格、待遇等（1）(2) 崗位分析的方法：崗位分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調查法等，但不論采用何種方法， 都需爭取到各部室負責人的配合， 切不可由人力資源部門獨自完成。四、 薪資方案的編制：（ 1）薪資制定的程序和方法：合理薪資總選擇合適的選擇合適的制定出規范化薪資調查薪資體系薪資結構的薪資制度額的計算（ 2）薪資結

19、構：工作內職位工作崗位類別劃分崗位說明書容確定崗位分析、 編制事務、管理、內容設定經營、技術崗位評價崗位等級劃分公 司共同的 資格標 準因素評價、區分工作價值相對序列和崗位分類資格標準房地產公司五年人力資源規劃崗位工資等級表每個員工的薪制定考制 定 升實施薪資納入表中核方案等基準資制度第四章人才招聘人才招聘，應著眼于長久，特別是一些特殊人才、社會上稀缺人才的招聘與長期培養。 在此環節，需公司各部室能根據本部門的未來發展規劃、現有人員構成及變動可能及時提出人員需求， 辦公室則需持續進行人才尋找、儲備工作。在人才招聘方面，目前仍局限于辦公室根據各部門所提出的人員需求進行人員尋找與甄選， 尚難做到中

20、長期的人員儲備與 AB 角配置。特別是對專業要求高的崗位，如財務人員、市場人員等，往往限于社會人才資源及公司薪資水準而難以及時招聘到位。五年規劃年人才缺口預測（本部分需根據各部室提供詳細資料）部門人才缺口預測備注房地產公司五年人力資源規劃五年規劃有關招聘方面預算如下：費用科目費用詳細說明費用金額智聯網前程無憂招聘費用 - 招聘網站使建筑英才用費58 同城趕集網招聘費用 - 人才市場費本地 2場/ 月* 元/ 年用外地 1場/ 季* 元/ 年差旅費外地招聘 1 次/ 季，預 * 元 / 次* 元/ 年交際應酬費新人歡迎公司高管報到當日接風1 人/ 季度，預* 元/ 年費用* 元/ 人人事費用人事

21、工具費招聘測試相應工具* 元用招聘費用預算說明：在2011 年2012年，公司先后在三個人才網站上開戶，但網站使用效率低，管理效率低，而且在招聘高端人才時無法發揮作用，效果差，因此在2013 年，擬淘汰使用效率不高的網站，選擇智聯招聘網、前程無憂網作為公司日常使用的人才網站，另根據公司未來發展規劃， 擬選擇當地的人才網站、 房地產專業的招房地產公司五年人力資源規劃聘網站、及充值式的58 同城和趕集網作為補充。2012 年后在管理層人才招聘上將面臨更大的壓力， 故擬增加一定的廣告費用與招聘網站增值服務費用，拓寬人才招聘渠道。五年規劃招聘目標：1、各部門缺口人員及時招聘、補充，人員到位率80% ；

22、2、新聘人員試用通過率 80% ；3、人員配置比例調整：（前列為現況，后列為目標）碩士 (含 )及以上本科專科中專 (含 )及以下辦公室財務部工程部造價部第五章人才培養一、培訓需求1、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團隊領導人、新人培訓導師；2、各層次職員對本職工作的專業知識及房地產行業知識較缺乏，多數只能專精某一項具體事務，缺少復合型人才；3、公司員工希望能獲得長期、系統的培訓，以實現個人能力、綜合素質的持續提升。二、五年規劃培訓重點1、企業文化塑造；房地產公司五年人力資源規劃2、團隊合作精神；3、培訓技巧；4、管理與溝通技巧；5、房地產相關知識；6、各崗位對應的專業知識

23、三、培訓方式1、送外集中培訓、個別外訓、內訓形式相結合，逐步培養內部講師，開展內部培訓，擴大培訓效果；2、對內部講師進行考核、定級、提供一定的培訓津貼，以提高公司內部培訓水平；3、將培訓結果逐步納入考核體系中， 形成自主參加培訓的良好氛圍。四、培訓預算公司正步入不斷擴大的階段，在此期間，不但將面臨大批新進人員的全方位培訓、 稀缺人才的內部培養問題， 還將面臨著公司全體職員綜合素質提升、 專業素質訓練的問題， 如仍單純依靠原有的辦公室安排課程、內部員工充數上課的方式， 將完全無法發揮培訓應起的效果。因此需由公司提供一定的培訓預算，由公司辦公室根據公司的情況進行統籌安排、考核，方可取得預期效果。費

24、用科目費用詳細說明費用金額員工教育經費- 外培訓費用房地產公司五年人力資源規劃員工教育經費- 聘請外部講師費用員工教育經費- 上崗培訓費用員工教育經費- 內部講師津貼員工教育經費- 學員餐補員工教育經費- 培訓資料費用五、五年規劃培訓目標1、通過拓展訓練及各種活動組織，加深公司各負責人間的配合度與團隊精神，減少部門間磨擦；2、通過 TTT 內訓師培訓及系列內部課程安排，培訓出3 名一級講師， 5 名二級講師及 10 名三級講師；3、通過培訓資料整理、課程安排及總結，形成若干門完整課程（包括完整講義、 Powerpoint 教義、測試題）；4、建立完善的培訓體系與培訓考核機制，并將受訓情況納入考

25、核體系中；5、 需持證上崗的崗位 100% 培訓合格。第六章薪酬結構一、現代企業的薪酬總體定位一般采取以下三種策略：房地產公司五年人力資源規劃1、 市場領先策略，即企業的薪酬水平在地區同行業中處于領先地位，其主要目的是為了吸引高素質人才， 滿足企業自身高速發展的要求。2、市場跟隨策略， 即企業找準自己的標桿企業，薪酬水平跟隨標桿企業的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。3、 成本導向策略，即企業制定的薪酬水平主要根據企業自身的成本預算決定，以盡可能地節約企業成本為目的， 不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。二、 根據公司及各子公司的實際情況，辦公室建議在薪酬總體定位上，高級管理人員和核心技術

26、人員、業務人員采用市場領先策略，以保障高端人員的招聘與穩定；一般職能人員采用市場跟隨策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區同類企業的差距，強調與市場的接軌；另一方面對核心管理骨干和技術骨干加大激勵力度，以保障公司長期規劃實現所需的人才基礎，為進一步引進高端人才創造條件。第七章績效管理對于績效管理，存在兩種截然不同的觀點， 持積極態度的人認為績效管理是企業管理者無往不勝的利器，認為它能在更大程度上幫助企業實現其戰略目標和遠景規劃，在未來的幾十年里， 它將是最重要的管理工具之一；持消極態度的人則認為被廣泛傳誦的績效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已，他們認為“討厭”的績效管理已經

27、影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作計劃， 無端房地產公司五年人力資源規劃地給他們和員工之間造成了敵對情緒，麻煩透了。但實際上，績效管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個管理系統，要求遵循科學的方法和技巧，遵守一定的法則，至于這個系統能起到什么樣的作用， 關鍵還是取決于企業各層管理人員對它的認知及整個系統的規劃與設置。在全面導入真正的績效管理系統前，各級部門負責人需要先了解以下幾個法則：法則一：績效管理是一個完善的系統， 而不是簡單單向操作的績效考核 ；績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接部門負責人之間達成的協議來保證完成， 并在協議中對員

28、工未來一段時間的工作達成明確的目標和理解， 并將可能受益的組織、 經理和員工都納入其中。1、績效管理是由部門負責人和員工雙方共同完成的，部門負責人和員工必須合作，任何一方的單打獨斗都是錯誤的；2、 為使績效管理得以有效地開展，部門負責人和員工必須保持持續不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進行溝通，溝通應以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效；3、 績效管理的開展是從績效目標開始的，績效目標是由部門負責人和員工共同的工作準繩，離開了績效目標，績效管理將無從談起；房地產公司五年人力資源規劃4、 績效管理不是事后算帳，不是專門治理員工的大棒，相

29、反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫助員工提高績效，從而使企業的戰略目標和遠景規劃不斷得到實現。因此，在實施績效管理之前，部門負責人與員工間需達成充份共識，包括績效目標及相應的獎懲后果；5、 績效管理系統擁有比較完善的管理流程設計。通常，一個完善的績效管理系統有如下五個關鍵性的流程1) 績效計劃設定績效目標；2) 持續不斷地雙向溝通績效輔導；3) 記錄員工的業績表現建立員工業績檔案；4) 績效評估評估員工的業績表現；5) 績效管理體系的診斷和提高。可見，要想做好績效管理，我們的中高層管理者有大量的工作要做，并不是像現在只是辦公室填填表格、打打分那么簡單，填表、打分與績效管理是兩碼事，不可

30、混為一談。在這里，系統才是它的關鍵詞，惟有正確理解績效管理的概念， 用系統的觀念和思維去看待并運用績效管理，績效管理才有可能在未來的工作中給公司及員工帶來意外的受益。法則二：績效管理不能沒有績效計劃我從今年四月進公司，經歷了若干次的考核，給我的印象就是：“認認真真走形式”。不是嗎？我們有績效考核制度、績效考核表、領導也很重視、 辦公室及負責人也認真執行的對員工進行考核，似乎房地產公司五年人力資源規劃該做的工作都做了， 但結果卻并不如人意， 既沒有幫助員工提高績效水平，也沒有對員工的績效表現做出公開、公平、公正的評價，偶爾在考核中對某個員工扣分較多， 都會引起軒然大波， 不是走形式又是什么呢？由

31、此導致的直接結果就是， 考核結束后， 連考核結果都不敢公布出來，因為無論通過多少環節做出的考核結果， 都無法向被考核人做出合理解釋。那么，怎么保證我么公司的績效管理不流于形式呢？關鍵就在于績效計劃。所謂績效計劃，實際上就是通常所說的績效目標，落實到具體上，就是我們在績效管理工作中非常受用的關鍵績效指標（ KPI）管理卡。 在這里，關鍵績效指標（ KPI）管理卡的設計是個關鍵，每個績效管理階段（我們選擇半年）開始之初，部門負責人應該和員工就未來一段時間的工作目標達成一致， 將雙方都認可的工作目標和考核標準寫入關鍵績效指標（ KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據，不斷幫助員工提高績效。關鍵績效

32、指標（ KPI）管理卡包含兩個大方面的內容：一個是行為標準，一個是業績指標，在這兩者中，業績指標顯然又是關鍵中的重點， 其權數比重顯然要比行為標準大的多，至少應達到 70% 以上。行為標準的制定相對比較簡單，主要從公司的價值觀和規章制度要求方面考慮， 相比較，業績指標制定的難度就大些， 制定業績指標需要綜合考慮多方面內容， 大到公司戰略目標的分解，小到員工的職位說明書，員工對未來工作的想法，部門負責人對員工的期望等。房地產公司五年人力資源規劃當一份關鍵績效指標管理卡經過部門負責人和員工的多次溝通，達成完全的一致時， 別忘了這也是部門負責人和員工之間的績效合約，雙方都要簽字認可， 各執一份，作為

33、員工業績檔案的重要文件，部門負責人和員工都要置于案頭， 隨時翻閱，與員工一起不斷幫助他們去獲取績效能力，實現績效目標，達到績效管理的目的。法則三：績效溝通應持續不斷進行企業的績效考核之所以不被部門負責人和員工喜歡，有一個很重要的原因就是部門負責人和員工之間缺乏有效和持續的溝通。 沒有溝通，員工不知道經理是怎樣考核的，通常對考核結果心存懷疑，進而對經理心生怨恨， 這直接導致了部門負責人和員工之間人際關系僵化，逐漸走向對立面，這也給部門負責人們造成了很大壓力。 但是，績效考核并不應該成為部門負責人和員工之間的障礙， 相反，有效的績效管理能幫助部門負責人和員工改善人際關系， 使工作的氣氛更加積極，更

34、加融洽。而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續的溝通，部門負責人要讓員工逐漸認識到績效考核絕對不是為了懲罰某一個員工，考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規劃自己的工作，不斷提高績效能力，提高工作效率，從而實現甚至超越績效目標。這樣一段時間以后， 員工就會慢慢體會到績效管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對情緒，更加高效地投入工作。當然，這也需要中高層管理者能充分意識到，績效考核并不是用來作為降低員工待遇、控制薪資成本的手段， 它的最終目的，是要通過績效的持續提升，來不斷提高員工待遇。房地產公司五年人力資源規劃法則四：員工的業績表現必須記錄并建立檔案很多企業在做績效管理和績效考核的時候，

35、只注重考核的那一個環節，認為只要經理對員工進行考核了就可以，至于結果是什么，結果是怎么得來的，結果是否準確，是否公平、是否公正，則很少去關心，我們公司也一樣， 這也直接導致了公司在績效管理的過程中忽視了員工業績檔案的建立和發展，目前公司幾乎沒有員工業績檔案。沒有建立員工業績檔案，在部門負責人對員工進行績效考核的時候就會產生一些問題， 比如，為給員工的某一項指標確定一個考核等級，由于沒有完全的業績檔案可供依循， 你能做的也許只是一些估計和平衡。估計這個人做的不錯，就打個高分，看某個人平時和你關系很好，就平衡一下，也打個高分。績效考核結束之后，部門負責人必須與員工做面對面的績效，將他們的績效表現以

36、及對他們的績效評價攤到桌面上與之進行真誠的溝通，給員工一個合理的交代，讓他們憤怒而來，服氣離開，而要做到這些，就必須為員工建立完善的業績檔案。通過建立業績檔案，可以保留員工完全的績效表現記錄，積極的表現和消極的表現都要記錄在案， 特別重大的消極表現還要請員工簽字確認，以免在以后的考核中發生不認賬的情況。 這些看起來也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了。法則五：績效考評應公開、公平、公正正如前面所講，由于公司在績效管理上缺乏系統的思考和運作，導致了績效考核走過場， 搞形式主義，這種狀況下的績效考核通常不房地產公司五年人力資源規劃具備公開、公平、 公正的特征，這個時候的績效考核

37、通常是辦公室自己的單向行為，“不科學”也許最能形容這個問題，而由此直接導致的后果就是辛辛苦苦作了考核，結果卻不敢公開。畢竟，績效考核并不是部門負責人的單方行為，績效考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。在上述法則的基礎上，部門負責人完全可以自信地對員工進行公平的評價，同時，部門負責人也應通過評價讓員工認識到自己的不足，并幫助員工制定行之有效的改進計劃，以便在未來的工作中做得更好。法則六：對績效管理體系進行診斷并不斷促使其得到改善和提高績效管理只有開始，沒有結束，沒有哪個企業敢說自己的績效管理體系是完美的， 是不需要改進的。 每個企業的績效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題

38、和不足，都只能在一個階段發揮作用。所以，我們還需要不斷地對我們所使用的績效管理體系進行診斷，找出其中存在的問題和不足，進行有針對性地提高和完善，使之發揮更大作用。績效診斷的手段主要是滿意度調查，設計一份科學的績效管理滿意度調查表，讓員工把自己對過去一段時間的績效管理中不滿意的地方提出意見， 管理層通過匯總分析員工的意見， 找出績效管理中存在的薄弱環節，制定針對性的改進計劃，在以后的工作重點強化。房地產公司五年人力資源規劃這樣，績效管理就算是走對了路，走上正規，逐漸形成了良性的循環。而如果因為擔心員工對績效考核有意見，不敢或不愿了解員工對績效考核結果的看法，那績效考核就失去了應有的意義。以上六個

39、法則實際上就是績效管理的核心所在，要做好績效管理，考核人就必須正確理解它們， 只有先正確理解了這些通用而重要的法則，才能真正理解了績效管理的理念， 才能在實踐中有效地避免誤區，才能運用正確方法和技巧，做正確的績效管理，畢竟績效管理直接關系到每一位員工， 包括每一位部門負責人的薪資待遇及今后在公司的發展前景， 是一個相當敏感的話題， 如果管理人員不能對它有一個正確的認識與理解，那績效管理將完全無法發揮其應起的作用。目前公司及各子公司考核所遭遇的瓶頸是缺少有效的考評數據與標準，要實現公正、公平、公開的考核，就需要有明確的考核目標、指標，詳盡真實的績效數據，并嚴格按事前設定的績效計劃、獎懲方案落實考

40、核結果。第七章離職處理人力資源系統在員工關系處理中有一個很重要的工作就是離職處理。員工離職根據其離職原因可分為兩大部分，一部分是員工個人意愿離職，一部分是公司要求離職。公司要求員工離職的問題還是要追溯到績效考核中來，績效考核的本意是提高員工績效，針對做得不好的員工發現他做得不好的原因，這就要依據一個坐標來分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿低這四種中的哪一種，根據情況分別房地產公司五年人力資源規劃對待。當然，對于第一種人，即沒有能力也不想認真干活的經過做思想工作仍無法挽救的話，只能讓他離開。但在這方面，用人部門負責人必需與辦公室共同配合來做，而不能將一切都推到辦公室

41、身上，或者自己雖然也忍受不了這樣的員工，但一定要等到辦公室通過考核發現后由辦公室提出。員工個人意愿離職的，公司目前的處理方法都很不理想，常常是某個人員要離職了， 用人部門覺得此人不可少， 就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開，卻往往是三分鐘移交，當天就把所有事情都辦好。 結果就導至公司許多工作沒有延續性，許多該辦的事情就此無影無蹤， 更有許多公司資料不但輕易流傳外界而且在公司內部已絕跡。 另外在離職人員處理上， 不論是個人意愿離職還是公司辭退，如果不能進行有效溝通，善意處理，就易造成員工與公司之間的矛盾，并對公司聲譽產生一定的影響。2013 離職處理目標：1、建立離職人員訪談制度，

42、完善訪談記錄，離職職員面談率100% 并建立書面面談記錄；2、強化離職人員交接制度， 杜絕三分鐘簽字交接的習慣，必須符合公司的離職流程；3、月均離職率 3% ，年離職率33% ，不告而別率 15% 第八章 人力資源審計公司規模日趨擴大，對公司的人力資源管理情況應該有一個詳細、連續的評估。在此對人力資源審計工作進行初步說明如下：房地產公司五年人力資源規劃一、人力資源審計方法1、比較分析法即由人力資源審計小組將公司內部的人力資源管理活動情況與另一類似企業或部門的有關情況進行比較；以發現本企業或企業內某部門在人力資源管理方面的差距， 這種方法通常用于審計特定的人力資源管理活動或計劃的成效。2、 外部

43、借鑒法即審計小組利用經公司外部人力資源管理咨詢專家鑒定或已出版的研究成果作為評價企業內部人力資源管理活動成效的標準，來診斷企業內部人力資源管理方面的問題。3、 統計核算法審計小組通過對以往公司內部人力資源管理活動記錄進行統計分析，歸納出衡量本公司人力資源管理活動的標準，以對人力資源管理現狀作出評價。4、 法規衡量法即根據已頒布的有關法律、 政策以及企業內部既定的有關政策和程序，來檢查實際的人力資源管理活動， 目的在于敦促和保證各級人力資源管理嚴格遵守這些法律、政策的程序5、 目標管理法根據事先確定的人力資源管理活動目標，衡量人力資源管理活動的實際結果。以公司目前人力資源管理狀況，在首次人力資源

44、審計時將主要采取統計核算法與比較分析法全面評估公司人力資源管理水房地產公司五年人力資源規劃平，設定考核指標與要求， 在后續的人力資源管理與審計過程中，將主要采取目標管理法， 并將國家法規、 公司制度納入考核目標中進行考核。二、人力資源審計步驟、審查人力資源在促進完成公司目標和戰略過程中所扮演的角色及所發揮的作用；、調查各方面審計中的人力資源指標情況。 這些指標包括新員工招聘、人員流動頻率、員工滿意程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場指標以及培訓成效評估等， 并且將這些指標數據與公司戰略目標的關系進行分析向管理層匯報；、檢驗員工和管理層經理是否遵守公司制訂的政策和操作準則。這是衡量企業是否成功的真

45、正標準。三、人力資源審計項目1、人力資源規劃與組織 - 對人力資源規劃、設置能力與合理性進行評估人力資源統籌組織設計人力資源規劃職位和工作分析人力資源管理崗位人員設置組織信息處理人力計劃2、人力配置與使用 - 對人員招聘、錄用及人事流程進行評估招聘制度甄選過程房地產公司五年人力資源規劃人力需求錄用與使用招聘準備工作招聘工作評估內部招聘管理人員配置外部招聘管理人事跟進3、工作績效考評 - 對人員達成組織目標的能力進行評估績效考核體系工作能力考評績效管理制度工作態度考評人力資源部門角色考評結果評估工作業績考評考評結果運用團隊工作績效4、能力開發和培訓 - 對人才團隊建設、培養能力進行評估員工能力開發實施培訓管理培訓制度文本培訓效果評價培訓需求設計員工現況與心態培訓費用預算員工職業生涯規劃員工訓練項目5、薪酬和福利 - 對薪資設置合理性與薪酬創造效益水平進行評估薪酬制度調薪執行方式薪酬管理福利管理薪酬的功能福利的功能工資構成體系福利實施房地產公司五年人力資源規劃工資等級與調節社會保險統核6、勞動人際關系 - 對合同簽定、勞動人事辦理、保險辦理、離職處理、制度執行等情況進行評估工作目標清晰度溝通制度人