1、*顧問(深圳)有限公司組織結構診斷咨詢報告德勤咨詢(上海)有限公司21 / 23文檔可自由編輯打印目 錄一、項目概述二、診斷框架三、*現行組織結構診斷四、*的組織發展戰略診斷五、其他相關問題及優化建議*地產顧問(深圳)有限公司組織結構診斷報告一、項目概述1、服務范圍根據*地產顧問(深圳)有限公司(以下簡稱*)和德勤咨詢(上海)有限公司(以下簡稱德勤)簽訂的合同，德勤將在以下幾個方面考察*目前的組織結構設置以及目前確定的組織結構發展策略：² *是否制定了明確合理的經營戰略。² *目前的組織結構設計是否與*的經營戰略相符。² 組織結構中的管理幅度、管理層級、交流溝通是

2、否合理。² *營運業務流程和基礎管理流程設置是否全面，是否有遺漏。² *現有的業務流程設置和管理流程設置是否與*目前所處的發展階段相符。² *業務部門設置和管理部門設置是否平衡。² *各業務流程之間是否存在潛在沖突。² 各部門的關鍵業務流程的優先權是否明確。² *的部門設置和權責劃分是否清晰，部門之間是否存在權責沖突。² 部門資源配備是否與其權責劃分相匹配。2、項目產出德勤將按照合同的約定在本報告中對*現有的組織結構及組織發展策略中現存問題和潛在問題進行分析，其內容包括問題描述、成因分析、危害性分析以及優化建議等方面。3、報

3、告依據本報告主要依據對以下資料的分析而形成：² 2000年11月16日至11月29日期間對*人員的5天訪談，訪談對象包括董事長、總經理、副總經理4人、中層管理人員15人、其他業務人員3人。² *提供的內部管理文件及相關數據資料。二、診斷框架1、基本觀點企業的組織結構本身不是企業經營的目標，而是企業實現其價值的工具。因此組織結構診斷的目的在于考察現行的企業組織結構是否有利于企業價值的實現，這將涉及戰略、結構、流程、激勵機制、人力資本以及企業文化等諸多因素。戰 略 激勵機制結 構 企業文化 人力資本 流 程 企業價值 圖1 企業組織結構分析的主要相關因素2、診斷的邏輯企業的經營

4、戰略往往是企業價值追求的集中體現。因此，組織結構診斷的起點將是明確企業的經營戰略。之后，我們將結合企業的經營戰略和企業在其成長周期中所處的發展階段來分析企業的業務線布局和職能部門配備是否合理。下一步則的分析重點在于各主要業務流程之間的關聯關系和流程內部各業務環節之間的銜接是否順暢。在明確了企業主要的業務流程之后考察的重點就可以轉到部門職責的劃分，進而細化到各部門關鍵崗位的設置及其主要職責的界定，以及各部門的人員配備情況。最后，考察的重點將集中到各部門和關鍵崗位的績效考核指標及業績評估制度，這是企業管理體系的實施細節，它們將對企業組織結構設計目標的最終實現起到決定性的作用(由于本項目中包括了人力

5、資源管理診斷服務，因此這部分內容將被包括在人力資源診斷報告中)。考察企業經營戰略的目的在于將其作為考察企業組織結構的基準考察重點在于公司的業務線布局和職能部門設置是否能夠支持企業經營戰略的實現考察重點在于各業務流程之間以及每個業務流程的業務環節之間銜接是否順暢考察重點在于公司的決策效率是否得到了保證，組織風險是否得以控制，共享資源是否得到有了效利用考察重點在于部門人員之間的分工是否明確，權責是否匹配，公司的決策效率是否得到了保證，組織風險是否得以控制，共享資源是否得到有了效利用考察重點在組織結構設置的配套管理制度是否能夠實現企業的組織目標明確企業經營戰略考察業務線布局考察各業務線業務流程考察職

6、能部門配置考察各業務線相關資源考察業務部門職責劃分考察關鍵崗位職責界定考察薪資福利計劃考察績效考核指標設定考察人員發展計劃考察職能部門業務流程考察部門人員配備考察人員招聘情況考察業績評估制度考察職能部門職責劃分圖2 企業組織結構診斷的邏輯三、*現行組織結構診斷1、*現行組織結構圖圖3 世聯現行組織結構圖2、診斷綜述：診斷項目現狀描述主要問題經營戰略Ø 公司正在積極尋找新的業務增長點，顧問及策劃業務將成為公司重點發展的業務方向。Ø 公司已經開始并將進一步加快地域擴張。Ø 還沒有制定明確、詳細的業務拓展目標和實施計劃。Ø 公司對新業務拓展所需時間和相關資源投

7、入還沒有形成明確的概念。業務線布局及業務部門分工Ø 顧問業務已經開始起步。Ø 公司目前主要業務集中在代理方面業務上。Ø 代理部內部目前主要按照區域劃分二級組織結構。Ø 傳統的估價業務將由于受到公司抵制回扣政策的影響而有所縮減。Ø 策劃業務已開始獨立承接承外部業務，但同時還擔負支持代理項目的職能。Ø 交易業務目前不成功，將面臨業務轉型。Ø 代理部內部存在區域間人力資源流動和共享問題，并且存在內部人控制的潛在風險。Ø 策劃業務和代理業務之間存在銜接和協調問題，而且兩項業務之間目前還沒有建立內部結算機制。Ø 代

8、理業務還有進一步細分的余地，例如按住宅樓和寫字樓細分。職能部門設置Ø 目前已經設置了行政、財務、人力資源和信息技術等主要職能部門，并且已經建立了基本的職能業務流程。Ø 公司的地域的擴張和規模擴張將需要建立新的職能支持部門，例如公司的市場營銷部門。Ø 公司對于不同發展階段的職能工作重點還沒有形成清晰的認識。Ø 公司在人力資源管理、財務管理和信息系統建設等基礎管理工作方面還有待進一步提高。業務流程Ø 公司各業務線的業務流程相對比較獨立。Ø 目前人力資源、財務、信息技術等職能部門與業務部門業務流程之間的銜接有待深入。Ø 代理業務和

9、策劃業務在業務銜接方面存在協調和溝通問題。Ø 財務控制流程與各業務流程之間還有待整合，例如無合同業務的收款處理。Ø 信息系統的設計和使用之間仍需磨合。關鍵崗位設置Ø 公司副總的分工主要是按照業務線劃定的，公司一些業務部門的經理由副總兼任，業務部門經理缺位。Ø 目前一些項目經理還不夠成熟，需要區域經理介入項目的現場管理。Ø 顧問、策劃等專業人員沒有相應的專業發展階梯。Ø 目前一些業務流程之間的銜接協調工作需要在副總層面進行，例如策劃和代理業務間的銜接和協調。Ø 一些區域經理需要在項目現場管理方面投入很多精力。Ø 項目

10、經理的部分職責和績效考核指標設置不匹配，例如一些項目經理需要在項目前期的策劃工作方面投入大量精力。Ø 部分專業人員長期發展空間受限。人員配備Ø 業務人員和專業人員的流動性比較大。Ø 顧問和策劃方面的專業人員力量比較薄弱，缺乏有經驗的專業人員。Ø 缺乏中層管理骨干和專業骨干的培養計劃。Ø 業務人員的經驗和知識的積累、管理機制不健全。Ø 區域經理需要在策劃等專業技術方面投入較大經理。Ø 公司目前的管理人員儲備難以支持公司的業務擴張。Ø 公司難以在業務能力方面形成核心競爭優勢。3、代理業務現存問題分析代理業務目前是*公司

11、的基礎業務。從業務人員規模、銷售收入、利潤和管理費用支出等幾個角度看，代理部所占比重都超過了公司的50%的。(本圖及下圖中策劃部的營業收入可能沒有包括承接代理業務后退給發展商的策劃費用)圖4-a 世聯公司2000年各業務部門業務狀況對比現行組織結構圖圖4-b 世聯公司2000年各業務部門業務狀況對比現行組織結構圖因此，代理業務在近期內將對*公司業務的穩定和發展具有決定性的影響。所以，代理業務中現存的問題應成為公司關注的焦點。目前代理業務中存在的問題主要有兩個方面：代理部內部管理架構存在的問題和代理部與策劃部之間的業務銜接問題。下面本報告將從組織結構角度出發對上述兩方面的管理問題加以分析。(1)

12、 代理部內部管理結構存在的問題代理部現在的管理結構主要是按照區域劃分的層級式管理結構，如下圖所示：圖5 世聯代理部現行管理結構在這一管理下，區域的項目經理和業務人員與區域經理之間建立了長期的固定關系。這一方面不利于區域間項目經理和業務人員的共享，另一方面由于區域經理全權負責本地區的業務聯系和項目及人員管理，因此很容易形成內部人控制局面。這對于人員流動率較高的房地產代理行業來說就存在著比較大的潛在風險。目前公司高層正在考慮對此管理結構進行修改，方案如下圖所示：圖6 世聯代理部管理結構變革方案(待議)這一方案的要點是對代理部的項目經理和業務員進行集中管理，根據項目對項目經理和業務人員進行動態配置。

13、在項目期間項目經理和業務人員受到項目所在區域的區域經理的指導，但樓盤管理的監控工作將交給行政經理統一管理。這樣區域經理就可以從事務性工作中脫身，而將主要精力集中于區域區域市場開拓。但是，值得注意的是，該方案在解決了原來管理架構中的一些問題的同時也帶來了一些新的潛在問題。首先，在市場開拓工作中以及開發商關系維護工作中區域經理和項目經理的職責劃分及其相應的業績考核指標設置需要得到合理劃分。在這方面可考慮在市場開拓業、樓盤銷售及開發商關系維護等業務流程的各個業務環節中對區域經理和項目經理各自的職責和權限加以明確界定，并針對其職責設定相應的考核指標以確保其職責的履行。 此外，如果公司的代理業務在近年內

14、仍然保持高速增長，那么公司項目經理的數量將可能增加到20個以上，業務人員將會到達150人至200人，需要同時管理的樓盤數量也會有所增加。由于項目經理和業務人員都要向行政經理匯報，那么就可能會造成行政經理管理幅度過寬的情況。如果項目經理之間的協調問題無法在行政經理層面處理，那么主管副總同樣也會面臨管理幅度過寬的問題。一個相應的解決辦法是對項目經理和業務人員分級管理，但這有會使代理部的管理層級增加，從而難以和其他業務部門的管理層級橫向對應。*提出的另一個解決方案是將代理業務中的寫字樓代理業務劃分出來交給現在的交易部。這樣一方面可以適當降低代理部的業務比重，另一方面由于寫字樓與住宅樓面對開發商和購買

15、客戶群都存在著差別，此外在策劃方案上也有不同的側重，因此寫字樓代理和住宅樓代理業務的差分將有利于兩者各自的專業化。但是，兩者的差分同時也會帶來一些資源的浪費，例如需要建立兩套行政支持人員，項目經理和銷售人員將無法共享，寫字樓代理將難以利用住宅樓代理所采用的地域劃分帶來的一些地域經驗和地域關系網等等。因此這一劃分面臨的將是專業化和資源共享之間的矛盾。按職能劃分按產品或服務劃分按地域劃分混合型按流程劃分矩陣型按前端和后端劃分按目標客戶劃分圖7 部門劃分的常用標準實際上，部門劃分往往可以采用多種不同的標準，除了按專業劃分和按地域劃分之外，還可以按照目標客戶群劃分(例如銀行業務和非銀行業務)或按照項目

16、劃分等等。對于每一個具體的問題可以綜合考察多種劃分標準，以解決主要矛盾為基礎進行業務劃分和部門劃分，同時在通過建立一些跨部門的其他協調機制和溝通機制緩解其他方面的矛盾。(2) 代理部和策劃部之間的業務銜接問題對于發展商來說，策劃服務和代理服務是兩個緊密聯系的業務環節。策劃的成功與否將在很大程度上決定銷售的業績。圖8 策劃業務和代理業務之間的銜接問題目前，*的策劃業務和代理業務之間的銜接問題主要表現在兩個方面，一是由于*擁有的成熟的策劃人員數量有限，因此策劃人員往往無法及時響應代理業務人員提出的需求。二在很多情況下是策劃人員也需要借助于代理部區域經理所擁有的經驗和知識來提高策劃方案的質量，因此一

17、些區域經理以及項目經理需要在策劃工作中投入大量的時間和精力，這對區域經理主要承擔的市場開拓職責和項目經理主要承擔的現場管理和銷售職責造成了影響，因此他們對這部分投入頗有怨言。對于第一個問題，其形成的原因主要有三個方面。首先，公司缺少成熟的策劃人員的一個主要的原因在于成熟策劃人員的流失，而造成其流失的一個重要原因在于專業策劃人員在公司內的的發展空間受限。目前公司對于估價、顧問、策劃等專業人員還沒有建立起職業發展階梯，而這對于保持高水平專業人員來說則是非常必要的。其次，策劃業務人員和代理業務人員對于項目的重要性排序可能存在差別。某些從項目經理看來非常重要的項目或客戶從策劃人員的角度看來其緊迫性可能

18、沒有其他項目高，而雙方不同的觀點也沒有得到及時的溝通，因此造成了業務銜接不暢。最后，策劃業務和代理業務分別由兩位副總分別管理，因此策劃人員和代理人員的業務銜接協調需要到副總層面才能夠解決。協調壁壘過高也是造成業務銜接不暢的一個重要原因。造成第二個問題的原因首先在于策劃人員特別是有經驗的策劃人員短缺。但一個更為深層次的原因則是公司并沒有對區域經理和項目經理在策劃業務中的承擔的職責給予明確的規定，也沒有在其績效考核指標的設置中對這些工作投入予以體現。因此區域經理，特別是項目經理自然會對這部分工作缺乏動力。目前*正在考慮將策劃部與代理部進行合并，以此來解決策劃業務和代理業務之間的銜接問題。公司的考慮

19、是將合并到代理部的策劃人員分配到各個區域，直接支持區域經理的業務工作。這樣做的好處在于提高了區域市場策劃工作的決策效率，但同時也導致原來就已經相當薄弱的市場策劃力量被分散，從而使人員、知識、經驗的共享性有所下降。當然，如果每個地域的市場策劃工作能夠形成一定的規模，或者建立一些跨地域的共享機制，那么也可以在一定程度上彌補共享資源分散帶來的問題。四、*的組織發展戰略診斷1、*公司所處的企業發展階段*已經度過了企業發展初期的快速增長階段，目前正在在向組織轉型階段過渡。在本階段中，*的管理重點將是建立規范的管理體系，實施服務線重心專業和積極進行地域擴張。世聯目前所處階段 快速增長階段組織轉型階段穩定增

20、長階段初步形成服務線保證服務質量建立基礎客戶群成功的關鍵形成規范的管理體系服務線重心轉移地域擴張提供高質量高附加值服務維護并發展核心能力研發開發新服務投入必要資源保證公司增長市場環境和業務結構的變化給企業管理結構帶來影響同時企業效率受到困擾無法維持早期在服務方面取得的成功設計并實施新的管理體系以適應環境的變化和實現企業戰略目標競爭的焦點逐步集中于成本、質量和服務水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功圖9 世聯所處的企業發展階段2、*公司提出的矩陣式集團管理結構在組織轉型階段，*計劃逐步建立起以深圳為總部的集團公司架構，而組織結構的建設重點將由深圳公司的建設上升到集團公司管理體系的構建。公司

21、目前規劃的集團公司管理架構將是一個矩陣式結構，每個分公司的職能部門和業務部門一方面本地分公司的領導，另一方面接受總公司相關管理線的指導，其結構如下圖所示：公司總部深圳業務部北京分公司上海分公司香港世聯置業人力資源總監財務總監業務總監總經理董事長圖10 世聯提出的矩陣式集團管理結構3、矩陣式管理方案的分析上述的矩陣式管理結構的好處在于可以在集團公司范圍內加強總部的控制能力，能夠保持集團各分公司的管理制度和業務流程與總公司的一致性。但方案的問題則在于各分公司與總部的主管總監之間如何協調交叉業務單元的協調管理。這實際上涉及了總公司與分公司之間的分權問題。在這方面，我們建議針對交叉部門負責的每項工作都

22、按照決策權、審核權、建議權和知情權對其本地分公司和總公司相關業務部門進行權限劃分。上述各項權限范圍如下：知情權：備案、通報、查詢、參會等建議權：提議、提案、推薦等審核權：審查、核對、審議、匯簽等決策權：決定、批準、裁決、否決等權 威 性審 核決 策知 情建 議參 與 程 度高低低高3142圖11 管理權限劃分及其關系五、其他相關問題和優化建議1、副總經理分工問題從企業不同發展階段來看，在企業早期發展階段國內企業的副總分工往往是按業務線進行劃分的。這是因為企業在其發展初期的工作焦點是發展業務，保證企業的生存，而按照業務線分工則能夠更有效地發揮副總的業務專長，這一分工與企業發展階段的核心工作目標相

23、一致。但是，從國際最佳實務來看，企業副總的分工卻往往是按照企業的內部管理職能劃分的，特別是當企業進入轉型期之后。在這一階段，企業由于規模的擴張而需要更多的內部溝通，如果不同業務由不同的副總分管，而且副總還兼任業務部門經理，則將不利于部門間的協調與溝通。另一方面，企業在轉型器其工作重點將是加強內部管理的規范化，工作重點由面向業務轉向面向管理控制，而財務、人力資源、信息系統以及市場營銷等工作的重要性將有所上升。轉型階段企業的內部管理工作應當得到企業最高管理層的直接關注，因此可以考慮在轉型階段調整企業副總的分工。按照國際最佳實務，轉型階段企業副總的典型分工如下：副總分工崗位職責營運副總制定并實施公司

24、的營運政策，規劃、維持并提升公司的競爭定位和盈利能力。監控并協調大客戶定單的完成，對定單執行進度、質量標準和成本控制指標進行控制。 指導、管理并協調戰略性新產品和新服務的開發進程。向總裁提供營運方面的建議并配合其進行管理。協助制定戰略規劃和業務目標。財務副總規劃、指導并監控公司的全面財務計劃和財務政策、會計處理以及與金融機構之間的關系。對預算、稅務、會計核算、保險以及各個行政管理機構及其下屬機構進行監控。指導并協調必要的核算、統計和報告工作。為公司總裁通過財務問題方面的建議和并協助處理。協助戰略規劃的制定，提供資金分配和投資匯報率方面的專業意見，。在全公司范圍協助戰略目標的實現。銷售副總制定公

25、司在市場營銷和銷售方面的戰略目標和實施方案。規劃、監控并協調市場營銷人員和銷售人員實現營銷目標和銷售目標。以盡量小的成本取得盡可能大的銷售額。維持并提高公司的競爭地位。向總裁提供市場營銷和銷售方面的建議并予以協助。在戰略規劃的制定中協助確定銷售目標和增長目標。人力資源副總在人員招聘、人員配備、人員培訓、員工關系、薪資福利、組織發展等方面對政策和規劃的制定與實施進行指導和協調。確保人力資源政策的制定和實施在全公司范圍內一致性和穩定性。為總裁提供人力資源管理方面的建議并給予協助。在公司戰略制定流程中對人員管理問題提供幫助。信息系統副總制定信息系統方面的發展策略、政策、管理流程和基礎架構方案，并負責實施。計劃并協調各個信息系統項目，按照流程優化、成本控制和其他需求排定各個項目之