1、三三制薪酬設計技術第一部分 三三制薪酬哲學與設計技術3第一章三大價值導向 4一、個人價值導向 4二、崗位價值導向 4三、貢獻價值導向 4第二章三大基礎工程5一、人力成本分析 5二、薪酬水平調查 7三、價值評估 8第三章三大設計技術 111、 結構設計 112、 等級設計 13三、晉升設計 13再版序解決薪酬問題的關鍵只在于以下四個要素：總額、級差、結構、晉升。1、 總額。薪資總額與員工去留強關聯，與員工努力程度弱關聯，亦即所謂“對外具有競爭力”。薪酬數據可以通過調查、購買、互換、招 聘多種渠道獲得并供參考。2、 級差。這是員工怨氣集中之處，所謂“不患寡，患不均”。上下之別為“等”，同一等中，左

2、右之別為“級”。等差可以通過崗位價值評 估得以確定，級差需要借助績效評估、能力評估方能確定。3、 結構。薪資結構與員工去留弱關聯，與員工努力程度強關聯。薪酬結構是否完備、科學，可以通過能否解釋公司內部薪酬矛盾為標志。4、 晉升。很多企業經常出現“不加工資悶死，一加工資亂死”的現象，如何才能“不死” ？唯有每個薪酬結構的背后對應嚴格的晉升標準！ 為什么提成無人妒嫉？就是晉升標準嚴格的表現。時光已歷五年，承蒙北京大學出版社惠然再版，我便借此機會，與時俱進，全書 架構調整較大，案例更新諸多。同時，亦將原書出版后五年以來我再從事管理咨 詢過程中的進步，進行總結，部分精華與你共享。一、仍將“三三制薪酬哲

3、學與設計技術”作為核心，獨立成為一個篇章，彰 顯這一內容極其重要。二、分別根據行業、薪酬類型兩個維度來列舉案例，利于讀者精準參考，而 且基本已經涵蓋常見行業和薪酬類型，以期適應更為廣泛的讀者。雖是幅度有限， 然而盡量保持附表與數據，更具落地參考價值。三、股權激勵作為薪酬激勵的高級形式， 近年來廣受企業采用。柏明頓咨詢 公司通過大量案例實踐，總結出“股權激勵 9D模型”。因此，再版中，我也增加 了 “股權激勵”案例，希望能夠讓廣大企業家得以參考和借鑒。我至今仍然肩負管理咨詢工作，由于時間緊迫，以致未能實現全部意圖。但我仍 然盡力做到內容全面、系統、翔實，表單豐富、簡明、清晰。若能對你有所幫助，

4、甚為慰藉。是為序0柏明頓管理咨詢首席顧問胡八一博士2011年12月于溫哥華第一部分三三制薪酬哲學與設計技術薪資總額的多少很大程度上只具有保健作用，即工資總額的多少只會決定著員工的去 留；而科學的薪資結構才真正具有激勵作用，即員工的薪資結構決定著員工的努力程度。三大價值導向一一讓薪酬標準公平合理、深得人心三大基礎工程一一讓薪酬設計符合企業發展戰略，完善人才儲備三大設計技術一一讓薪酬管理有章可循、有法可依如何使薪酬在金額相同的前提下，對員工更具有激勵作用呢？我們通過100多個咨詢方案，總結出了一套非常具有實操性的薪酬設計技術一一三三制薪酬設計技術。何謂三三制薪酬設計技術？請看下圖：三大價值導向三大

5、基礎工程三大設計技術三三制薪酬設計技術圖覽第一章三大價值導向、個人價值導向個人價值也稱“固有價值”，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務對象、 崗位的變化而發生太大的變化，它主要包括學歷、專業、職稱、工齡、人才來源地等 方面。企業要尊重員工的固有價值部分，承認一個人的固有價值，即承認一個人對未 來有積極影響的過去。這些固有價值在整體的薪酬設計結構方面應該占有一定的比 例。企業想要長期發展，就要進行戰略性的人力資源管理，而可惜的薪酬制度是戰略 性人力資源管理的前提。、崗位價值導向崗位價值也稱“使用價值”，即把一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗 位上，而崗位的職責與特征是決定員工所能做出

6、的貢獻大小的基礎平臺。從理論上講,崗位價值不會因為擔當該崗位的責任制的不同而發生變化，它是一個相對靜態的價值系數。當一個人的個人價值大于崗位價值時，就會出現：人才浪費，或英才變成庸才；增加人力成本，或導致人才流失。當個人價值小于崗位價值時，就會出現：員工無法全面履行職責；員工勉強履行職責，但質量或績效不高；企業對該崗位的期望大大降低。所以，企業在招聘的時候，就要考慮到個人價值與崗位價值盡量匹配，不要造成 人才的浪費或是不勝任崗位這也是科學設計薪酬體系的前提。而通過合理地評價崗位價值而設計的崗位薪酬標準，不應該因為應聘該崗位人員的膚色、年齡、性別等外在 因素而改變太多。三、貢獻價值導向貢獻價值夜

7、稱“市場價值”，即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值，并且 這個價值是否值得企業發生購買行為。因為從雇傭關系的意義上講，員工其實也是一 種商品，只不過企業所購買的不是員工的身體，也不是學歷、專業、職稱等固有價值,而是員工在工作期間運用固有價值所創造出來的績效。三大價值導向為企業進行人才招聘和薪酬設計提供了理論依據和科學的解釋。:大價值導向的關系如圖 1-1所示。個人（固有價值） 個人本身的 知識、技能、 態度等因素作用于上崗位（使用價值）產生出崗位的職責、特征和企業的績效貢獻（市場價值）人、崗位結合 后產生的業 績價值圖1-1三大價值導向的關系第二章三大基礎工程一、人力成本分析1 .人力成本

8、分析的內涵與目的要進行人力成本分析， 首先需要知道人力成本的內容。從概念上來講，人力成本分為三個部分：標準工作時間的員工標準所得（主要是工資部分）；非標準工作時間的企業付出（即通常所說的福利部分）；人力成本的開發部分（包括內部開發和外部開發，內部開發主要指培訓，外部開發主要指招聘）。進行人力成本分析的目的一般包括：幫助企業設計能招到人的工資標準；分析人力總成本的合理性；預算和控制薪資總額或總比例（人力成本率）；有目標性地提高人均效益，降低人力成本率。人力成本率的計算公司為：人力成本率=當期總人力成本+當期銷售額人力資源管理者做的許多工作，最終都需要通過財務數據來體現。如圖2-1。比率人均年收入

9、人力成本率時間圖2-1人均年收入與人力成本率的變化圖中兩條曲線，人力成本率是下降的，人均年收入是上升的。從企業發展的態勢來看， 人力成本率被要求不斷下降。2 .人力成本與銷售額的關系人力成本占銷售額的比例到底多少才合理呢？不同的行業、企業、或者某一個企業在不同階段都會有一定的變化，但這個變化是有規律的。我們通過若干時間的數據就可以得到一 個常數，這個常數的變化不會太大。比如，電子類企業（有研發和銷售部門的）的人力成本 率一般為8%10%;傳統的制造業為 10%左右；生產化工涂料類企業由于流程比較短，在 3%5%; IT業是35%左右，咨詢業是 50%60%,都有一個概率，這個概率相差不會太多。

10、 如果你發現自己企業的人力成本率與行業的概率差距太大的話，一定要做人力成本分析。企業某一年的一些特殊情況， 可能會造成人力成本率的短期變動，但長期的整體概率不會發生太大的變化。所以，人力資源管理者經常要做的一件事情，就是要注意收集有用的相關的數據，把兩年以前或者三年以前的數據與現在對比，有進步就是好的。3 .人力成本分析的方法3.1 歷史數據推算法計算人力成本率的方法較多， 但我們比較常用的就是運用歷史數據推算法得出人力成本 率這個常數，因為它比較簡單。第一步：根據歷史數據求出“薪資比例（常數）薪資比率=薪資總額+銷售額=A%第二步：根據企業預測銷售目標求出“薪資總額”。薪資總額=銷售額x薪資

11、比率3.2 損益臨界推算法和勞動分配率推算法。人力資源管理者還可以借助財務的力量，根據財務數據，運用其他一些方法如損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具求得明后年人力成本率。損益臨界推算法：由財務部計算出公司損益臨界點。損益臨界點=固定成本+臨界利益率臨界利益率=臨界利益+銷售額臨界利益=銷售額-變動成本統計出現在臨界點時的人力成本。計算人力成本率：人力成本率=臨界點的人力成本+臨界點的銷售額勞動分配率推算法：勞動分配率=人力成本+附加值附加值=銷售額-購入值（材料+外加工費）附加值率=附加值+ （銷售額-附加值）人力成本率=附加值率X勞動分配率 =人力成本+銷售額4 .人力成本分析的比例4.

12、1 總人力成本與銷售額的比例，見表 2-1.表2-1總人力成本與銷售額的比例（供參考）企業規模總人力成本/銷售額5000人以上11%10004999 人12%300100013%10029914%309915%平均值13%4.2 人力成本構成及比例，見表 2-2.表2-2人力成本構成及比例基本工資職務工資標準工作時間內工資，占60.5%每月支付 工資總額 87.5%支付費用總額 100%假設為100%總人力 成本職能工資各種津貼職務津貼眷屬津貼地域津貼住房津貼交通津貼環境津貼加班費工作時間以外工資占8.5%上面假 設的70%值日津貼臨時津貼獎金18.5%離職補償2.5%其他支付12.5%法定福

13、利5%法定外福利3%其他2%與銷售額 掛鉤費用招聘費用變數太大，因各企業情況而異消耗費用培訓費用其他費用4.3 總人力成本與標準工作時間內工資的比例，見表 2-3.表2-3總人力成本與標準工作時間內工資的比例（供參考）企業規模總人力成本/標準工資時間內工資5000人以上1.9:110004999 人1.8:130010001.7:11002991.6:130991.5:1平均值1.7:1二、薪酬水平調查1、如何進行薪酬水平調查薪酬水平調查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力，解決企業應該設計怎樣的工資標準才能招到人的問題。有一種十分簡單而又非常經濟、有效的方法一一利用招聘的機會進行薪酬調查。首先，

14、設計好一份實用的表格，如表 2-4.其次，公布招聘的職位。招聘廣告上列出企業所想了解的每個崗位的名稱及職責。表2-4薪酬調查統計表調 查 對 象職務/ 職稱報 告 對 象工 作 經 驗工 作 時 間最 高 學 歷月薪水平年 薪 總 額最近所在單位固 工資浮 動 工 資各 類 補 貝占總 額單 位 名 稱企 業 性 質人 數 規 模年 銷 售 額所 在 地2、調查數據的處理隨著招聘地點的變換可以收集到各地區的不同的有關薪酬的信息，匯總這些數據，然后乘以一個權重系數。特別需要注意的是，別忘了把這些有關薪酬的數據打一個8折，因為很多人跳槽應聘新工作時都喜歡把以前的工資報酬稍微報高一些，打過8折后基本

15、上就達到了實際的水平。然后，企業還要根據自己的實際情況，對比某些崗位的薪酬進行實際運用前的調整。最后形成書面的報告，這是非常簡單的一種調查數據處理方法。當然，也可以運用均值、中值、眾數等總結性的統計數據。就其自身而言，這三個值中 得每一個都是重要的。只有在工資處于正態分布時，這三個數才會相等。另一種處理數據的方法是四分位法，設定25%、50%和75%三個點，從這些數據資料來劃分四分位之間的范圍。 四分位之間通常的范圍是第 25個百分位至第75個百分位之間的工 資范圍?；蛘撸部梢杂每疾旒訖嗥骄べY水平的方法。不過，這幾種方法與第一種相比， 操作起來相對復雜一些。三、價值評估1 .崗位評估很多傳

16、統型的公司都是參照職務等級來定工資，不考慮部門之間的差異。這是典型的不尊重崗位價值的做法。我們要制定科學合理地薪酬制度，絕對不要只看到崗位的固有價值。薪酬的調升主要的決定因素是本人績效的提升。1.1 評價指標體系的建立。評價因素的選擇原則：崗位評價不但要明確崗位狀況和工作量的差異，還要滿足企業人力資源管理基礎工作的需要，促進人力資源管理工作的發展。因此，必須在決定工作崗位、工作狀況和工作量的眾多因素中，選擇合適的因素，進行全面、科學的評價。對評價因素的選擇，應考慮其全面性、 可評價性和實用性。全面性：評價因素的全面性是科學評價的基礎。它是指評價因素能全面地反映工 作崗位的工作狀況和工作量，體現

17、不同崗位的工作差別，反映出崗位工作對企業的 貝獻?？稍u價性：一是指在目前企業的工作實際中，運用現有的技術和方法，對評價因素進行測定或評定；二是指對每一個評價因素都能按統一的標準做出獨立的評價，最好是能做出定量評價，這樣才能客觀、公正地體現崗位工作的差別。實用性：選擇評價因素，還必須從目前企業人力資源管理的實際出發，選擇對企業的人力資源管理工作有用， 尤其是對目前企業人力資源管理基礎工作需要的評價因素，使評價結果能直接應用于企業人力資源管理實踐。評價指標體系的建立：員工在崗位工作過程中， 運用智力并消耗體力， 都受工作環境和其他因素的影響。 這幾個方面的影響綜合歸納為：工作責任、工作技能、勞動強

18、度、工作環境和社會心理因素等幾個主要因素。從目前企業管理的現狀和需要出發， 通過對崗位工作的具體分析， 將主要影響因素分解成若干個評價指標。 這些指標既能全面體現企業崗位的工作狀況和工作量， 又能應用目前的技術和知識進行評定和測量，使崗位的具體工作抽象化、定量化，從而產生可比性。1.2 評價的操作。崗位評價的實施一般都是通過一定的標準， 對所有崗位的內部比較價值進行評分， 并根據價值分數的高低進行排序。常用的崗位評價方法主要有排列法、 分類法、 評分法、因素比較法、國際標準職位評價系統（ISPES） 、海氏職位評估系統等。1.3 評價結果數據的處理。通過崗位評價的測定和評定工作， 會得到大量的

19、原始數據。 對這些數據必須進行處理和計算，才能得到評價結果。正確地進行數據處理和計算，是取得科學評價結果的重要保證。數據處理計算的要求：各項測定和評定數據，必須經過審查、分類和匯總，才能進行計算和處理。 對經技術測定和功能評定得到的各項數據， 必須在數據計算處理前在嚴格審查、 統一分類， 使同一崗位 的各項數據的編碼一致。對于工作日寫實數據的處理， 在數據計算時必須先計算處理寫實數據， 然后根據寫實動作分類及各類別的時間數據， 計算能量代謝數據和各種有害因素測定數據， 并完成相應的分 級處理，最后進行評定數據的處理和綜合評價。評價數據的計算方法：評價數據的計算， 包括勞動強度和工作環境各因素測

20、定數據分級的計算， 工作責任、 工 作技能各因素評定等級的計算以及崗位綜合評價的計算。 如果評價崗位很少， 可以采用人工 計算。若分級崗位過多，應使用計算機進行數據處理和計算。2 .能力素質評估2.1 能力素質模型的建立。模型建立的作用：企業需要構建能力素質模型來對所有崗位的員工， 包括服務于同一類崗位的不同人員進行評價，而且這個評價的結果將成為他們報酬的核心因素。模型建立的程序：定義績效標準。根據企業發展戰略及各類崗位的要求，界定各類崗位績效優劣的標準。選取分析樣本。根據上一步定義的績效標準， 在從事該崗位工作的員工中，分別選取一定數量的員工進行調查，其中績優員工 46名，績效一般的員工 2

21、3名。獲取有關能力素質的數據資料。一般運用國際通用的行為事件訪談法（BEI）、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、“外部標桿”等方法，獲取樣本有關能力素質的數據，對不同類別員工的能力素質進行 分析。降低單一方法而導致的結論偏差，強化員工能力素質模型與企業戰略之間的契合度與匹配性，從而驅動企業核心競爭力的形成。建立能力素質模型。對獲取的資料進行內容分析，記錄各種能力素質特征出現的頻次，然后對各層級要素指標發生頻次與相關的程度統計指標進行比較，找出共性和差異特征。根據不同的主題進行特征歸類，并根據頻次的集中程度，賦予各類特征組大致權重。同時從企業使命、愿景、戰略 以及價值觀中推導特定員工群體所需

22、的核心能力素質，再與獲取的調查資料結果相結合，建立最終的能力素質模型。完善能力素質模型。通過采用回歸法或其他相關的驗證方法，把初步建立的能力素質標準與相應職位匹配的員工能力素質進行具體分析對比、檢驗，完善標準。建立起來的能力素質標準表，參見表2-5 ;能力素質評估得分統計表，參見表2-6。表2-5 XX光學儀器公司研發類人員專業能力標準表（節選）能力要素1:與用戶溝通與談判的能力1級與用戶溝通中，能基本了解客戶在技術方面的需求，或者與客戶談判尚不具備相關的 專業技術知識2級具備一定的技術知識去參與客戶談判，并能解答客戶所提出的常規性技術咨詢與疑問3級A.與客戶溝通中，能解答客戶提出的所有常規性

23、和部分關鍵技術的咨詢與疑問B.在了解客戶需求（尤其是技術要求）后，能有效地解釋公司的技術、工藝、加工特 點、加工過程和加工方法等對客戶需求的滿足程度4級A.能主導客戶談判的整個過程，并全面解答客戶提出的各種技術咨詢和疑問B.與客戶溝通中，能準確把握客戶需求及測量精度等要求，在全面衡量公司目前的實際情況后，能有效解決雙方在技術和價格等方面的分歧點并與客戶達成一致能力要素2:產品設計能力1級在他人指導下能完成光、機、電、算某一領域的一些設計工作2級能根據課題計劃書承擔光、機、電、算某一領域的常規和通用化的設計工作3級能根據課題計劃書完全獨立承擔光、機、電、算某一領域的所有設計工作4級能編制課題計劃

24、書，進行產品的總體設計并在光、機、電、算兩個以上部分得到實現表2-6 XX公司能力素質評估得分統計表研發類營銷類行政類姓名得分姓名得分姓名得分陳XX潘XX金XX蘇XX陳XX程XX第三章三大設計技術三大價值導向指明了薪酬設計的思路， 三大基礎工程奠定了薪酬設計的數據基礎， 但以 上二者都必須最終通過薪酬設計來體現在有關制度和表格上， 以便于日常操作。任何科學的 薪酬設計都必須包括三個方面的設計，即結構設計、等級設計和調整設計。一、結構設計1 .薪酬結構設計的作用薪酬的特性除具有保健作用外，更重要的還應該具有激勵作用，即使在總金額相等的情況下，由于結構及其比例的不同，對于員工的激勵就會出現“石墨與

25、金剛石”的差距?！案吖潭?低浮動”的薪酬結構保健作用較大，對于招人和留人有一定的好處，但不易 激發員工工作的積極性。相反，“低固定+高浮動”的薪酬結構激勵作用較大，比較容易激發員工的工作熱情，但對于招人和留人的風險性就高了。2 .績效型薪酬結構及比例的設計根據三大價值導向原理，其實任何薪酬結構都是由以下三部分組成的，萬變不離其宗， 見表3-1.表3-1薪酬結構表一級結構個人工資（一般稱資歷工資）崗位工資績效薪資二級結構工齡補貼學歷補貼能力薪資崗位薪資職務補貼績效薪資各種獎金資歷薪資：除能力薪資需要通過建立能力素質標準對員工進行評價，并得出與薪資的 關系需要一定的技術含量外，對于確定工齡補貼、學

26、歷補貼等，通常只需要聽取大家的意見 即可，約占薪資的 5%。至于確定崗位薪資與績效薪資的比例通常需要考慮一下幾組比較原則：表3-2確定崗位薪資與績效薪資比例的要素薪資經馬聚系職位高低個人績效與企業 績效關聯度績效量化 程度個人努力程度 與績效關聯度企業發展階段高低高低難易高低發展穩定崗位薪資占比小大小大大小小大小大績效薪資占比大小大小小大大小大小由表3-2我們可以看出：從一般員工到總經理，層次越高，績效工資越高。為什么呢: 有兩個原則可做參考：某一崗位最終的工作結果和企業的效益結果關聯度越大，其崗位績效工資的部分就 越大。崗位本身會由于在該崗位上工作的人的努力程度會對崗位的價值有所改變，越努力

27、 的人績效部分的比例就越大?；谝陨蟽蓚€原則，企業中管理層次越高，企業所給予這些崗位人員的工作的自由度 就越大，自由度越大工作的過程就越難控制，所以往往更多是控制結果，也就是要績效。因此，個人的工作業績與企業的效益關聯度越緊密的，個人績效工資所占比例就越大，不同企業視具體情況不同，比例大小有所不同。根據我們的咨詢經驗，通常情況下，績效薪資占比均在20%60%當然也有一種很簡單的劃分方法，即：不分崗位類別，不分職等高低，其績效薪資的占比全部都一樣，或是 30%或是50%這種做法的優點是操作容易，但激勵的強度不足。3 .績效工資的分配3.1 月工資分配的計算。3.1.1 分配崗位工資。計算固定薪點

28、值：固定薪點值 =目標年薪+匯年薪總薪點數 年薪總薪點數=入各崗位薪點數崗位工資=崗位工資薪點數x固定薪點值3.1.2 分配績效工資?？冃ЧべY總額、月薪總額-崗位工資總額3.1.3 計算部門績效工資總額。部門績效工資總額=公司績效工資總額部門績效工資薪點數總 額 部門績效考核系數（部門績效工資薪點數總額部門績效考核系數）3.1.4 計算個人績效工資人A轉秫丁次部門績效工資總額個人績效工資薪點數個人績效考核系數個人績效工資=（個人績效工資薪點數總額個人績效考核系數）3.2 年終獎的分配。年終部分=全年部分-已經發放部分。3.2.1 計算部門年終獎總額。部門年終獎總額=公司年終獎總額 部門年終獎薪

29、點數總額部門年度績效考核系數（部門年終獎薪點數總額部門年度績效考核系數）3.2.2 計算個人年終獎。人，部門年終獎總額個人年終獎薪點數個人年度績效考核系數個人年終獎 =、（個人年終獎薪點數總 額 個人年度績效考核系數）二、等級設計1. 薪酬等級設計的條件薪酬等級的設計建立在兩方面工作的基礎上：一是崗位評價；二是根據職務等級來劃分，如果崗位評價沒有做，可以把行政等級乘以 3，得出的數 字基本等于該公司的薪等，這是一種比較簡單的方法。2. 通過崗位評價確定薪等具體來說，在企業中，一般會把總經理和副總經理分為一個大等，部門經理或總監歸為一個大等，主任、 主管和科長歸為一個大等，班長和組長歸為一個大等， 一般事務性操作 層的員工歸為一個大等。這樣劃分就有5 個行政等級， 5 個大等乘以3 就是 15 個小等。我們一般規定 25 分為一個小等，該分數是根據崗位評價的結果打出來的，可視具體情況進行調整。3. 根據職務等級劃分薪等4. 薪酬等級設計的方法柏明頓的“六步法”從技術層面上講，柏明頓的“六步法”是薪酬等級設計較為實用的方法，簡單介紹如下：第一步：確定薪等。第二步：確定各薪等的金額。第三步：確定各薪等金額的上下限。第四步：確定同一薪等的薪級數。第五步：確定薪級差額。第六步：形成薪等薪級表。5. 薪酬等級遞增的方式薪酬等級遞增的方式