1、 決策管理 模擬試卷1. 名詞解釋(4個, 20%系統分析法:系統分析方法是指把要解決的問題作為一個系統,對系統要素進行綜合分析,找出解決 問題的可行方案的咨詢方法。對演法:對演 法也稱 “ 逆頭腦風暴法 ” 。 其做法是分兩組制定 出的目的方案,通過唱對臺戲的方法 進行 辯論,攻其 所短,充分 揭露矛盾。 也可拿出一 個方案,人 為設置對 立面去批評 ,挑剔反駁, 以其 使一些潛在 的危險性問 題得到較充 分徹底的揭 露,使新見 解更加成 熟、完善。 這種方法在競 爭型決策中尤 為重要。運用這種方法,對篩選 方案能起到一定作用。哥頓法:“ 哥頓法 ” 是一種定性決策 類型。也譯作 “ 戈登法

2、 ” 。 美國人哥頓 于 1964年提出的決策方 法。 該法與頭腦 風暴法相類 似,先由會 議主持人把 決策問題向 會議成員 作籠統的介 紹,然后由會 議成 員(即專家 成員海闊 天空地討論 解決方案; 當會議進行 到適當時 機,決策者 將決策的具體 問題展示給小 組成員,使小組成員的討論進一 步深化,最后由決策者吸收討論 結果,進行決策。矩陣式組織:按照職能劃分的縱向領導系統和按項目(任務或產品劃分的橫向領導系統相結合的組 織形式。這種縱橫交叉的領導系統構成了矩陣結構,故名。又稱任務組織或項目組織。矩陣型組織已廣泛 運用于行政組織和其他組織。頭腦風暴法:這個方法是奧斯本 1939年提出來的,

3、是著名的集體創造的一種方法,它與我們通常所說 的開“諸葛亮會”差不多,一般由 5 10人參加共同研究一個問題,全體成員在輕松愉快的氣氛中對這個 問題毫不客氣地發表自己的意見。三葉草組織:是管理作家查爾斯·漢迪創造的一個詞,特指由三部分或三片葉子構成的一種組織結構。 其定義是“以基本的管理者和員工為核心, 以外部合同工人和兼職工人為補充的一種組織形式”。 第一片 葉子代表組織的核心員工;第二片葉子由與企業存在合同關系的個人或組織構成。第三片子代表的是有很 大彈性的勞動力,如兼職工和臨時工情景規劃方法:情景規劃就是要讓企業學會與模棱兩可朝夕相處,如果管理者能夠模棱兩可地看待他 們自己的問

4、題, 并想出一系列用來檢驗觀念和決策的情景, 那么情景規劃就會成為一種極為有用的工具了。 承認不可預測的未來存在某種可預測的成分,也是情景規劃的一個重要方面(普通可預測。這種方法在 于幫助人們打破過去思維框架的束縛,去設想“無法想像”的未來。混沌理論:混沌理論的主導思想是,宇宙本身處于混沌狀態,在其中某一部分似乎并無關聯的事件間的 沖突會給宇宙的另一部分造成不可預測的結果。這意味著,系統具有放大作用,一個微小的運動經過系統 的放大,最終影響會遠遠超過該運動本身2. 簡答題(3個, 30%簡述杰弗里·桑南菲爾德的四種組織文化。杰弗里 ·桑南菲爾德提出了 一套標簽理論,它有助于

5、我們 認識組織文化之間的差異,認識 到 個體與文化的 合理匹配的重要性。通過對組織 文化的研究,他確認了 4種文化 類型:(1學院型學院型組 織是為那些想全面掌握每一種新 工作的人而準備的地方。在這里他們 能不斷地成長、 進步。這種組 織喜歡雇用年輕的大學畢業生, 并為他們提供大量的專門培訓, 然后指導他們在特 定的職能領域 內從事各種專業化工作。桑南菲爾德 認為,學院型組織的例子有:IBM 公司、可口可 樂公司、寶潔 公司等。(2俱樂部型俱樂部型 公司非常重視適應、忠誠感和承 諾。在俱樂部型組織中,資歷是 關鍵因素,年齡和 經驗都至關重 要。與學院型組織相反,它們把 管理人員培養成通才。俱樂

6、部型 組織的例子有:聯 合包裹服務公 司、德爾塔航空公司、貝爾公司 、政府機構和軍隊等。(3棒球隊型棒球隊型 這種組織鼓勵冒險和革新 。招聘時,從 各種年齡和經驗層次的人中尋 求有才能的人。 薪酬制度以員 工績效水平為標準。由于這種組 織對:工 作出色的員工:給予巨 額獎酬和較大的自 由度,員工一 般都拼命工作。在會計、法律、 投資銀行、咨詢公司、廣告機構 、軟件開發、生物 研究領域,這 種組織比較普遍。(4堡壘型棒球 隊型公司重 視創造發 明,而堡壘 型公司則著 眼于公司的 生存。這 類公司以前 多數是學院 型、 俱樂部型或 棒球隊型的 ,但在困難 時期衰落了 ,現在盡力 來保證企 業的生存

7、。 這類公司工作 安全 保障不足, 但對于喜歡 流動性、挑 戰的人來說 ,具有 -定 的吸引力 。堡壘型組 織包括大型零 售店、林業產 品公司、天然氣探測公司等簡述羅杰·道森的出色決策者的九種品質。羅杰·道森是一位咨詢顧問和管理學作家,根據他的觀點,出色的決策者具有九種品質。他說,當這 些品質與良好的決策習慣結合起來時,就產生了有效的決策。這九種品質是:對不明情況具有高度的包容力具有按輕重緩急順序處理事務的意識能夠采納不同意見總能與他人在決策上達成一致避免循規蹈矩永遠保持活力無論條件好壞均應付自如現實地對待成本和困難避免決策的誤區西蒙現代決策管理的主要內容有哪些?一、完全理

8、性決策論完全理性決策論又稱客觀理性決策論。 代表人物有英國經濟學家 J. 邊沁、 美國科學管理學家 F.W. 泰勒等。 他們認為人是堅持尋求最大價值的經濟人。經濟人具有最大限度的理性,能為實現組織和個人目標而作出 最優的選擇。其在決策上的表現是:決策前能全盤考慮一切行動,以及這些行動所產生的影響;決策者根據自身的價 值標準,選擇最大價值的行動為對策。這種理論只是假設人在完全理性下決策,而不是在實際決策中的狀 態。二、連續有限比較決策論連續有限比較決策論的代表人物是 H.A. 西蒙。他認為人的實際行動不可能合于完全理性,決策者是具有 有限理性的行政人,不可能預見一切結果,只能在供選擇的方案中選出

9、一個 " 滿意的 " 方案。 " 行政人 " 對行 政環境的看法簡化,往往不能抓住決策環境中的各種復雜因素,而只能看到有限幾個方案及其部分結果。 事實上,理性程度對決策者有很大影響,但不應忽視組織因素對決策的作用。三、理性、組織決策論理性、組織決策論代表人物有美國組織學者 J.G. 馬奇。他承認個人理性的存在,并認為由于人的理性受 個人智慧與能力所限,必須借助組織的作用。通過組織分工,每個決策者可以明確自己的工作,了解較多 的行動方案和行動結果。組織提供個人以一定的引導,使決策有明確的方向。組織運用權力和溝通的方法, 使決策者便于選擇有利的行動方案,進而

10、增加決策的理性。而衡量決策者理性的根據,是組織目標而不是 個人目標。四、現實漸進決策論現實漸進決策論代表人物是美國的政治經濟學者 C.E. 林德布洛姆。他的理論的基點不是人的理性,而是 人所面臨的現實,并對現實所作漸進的改變。他認為決策者不可能擁有人類的全部智慧和有關決策的全部 信息,決策的時間、費用又有限,故決策者只能采用應付局面的辦法,在“有偏袒的相互調整中”作出決 策。該理論要求決策程序簡化,決策實用、可行并符合利益集團的要求,力求解決現實問題。這種理論強 調現實和漸進改變,受到了行政決策者的重視。五、非理性決策論非理性決策論代表人物有奧地利心理學家 S. 弗洛伊德和意大利社會學家 V.

11、 帕累托等。 該理論的基點 既不是人的理性 , 也不是人所面臨的現實 , 而是人的情欲。 他們認為人的行為在很大程度上受潛意識的支配, 許多決策行為往往表現出不自覺、不理性的情欲,表現為決策者在處理問題時常常感情用事,從而作出不 明智的安排。簡述麥卡錫 7S 模型。7-S 模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況,包括 結構 (Structure、 制 度 (Systems、 風格 (Style、 員 工 (Staff、 技 能 (Skills、 戰略 (Strategy、 共同價 值觀 (Shared 。也就是說,企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的,因為企業還

12、可能會在戰略執行過程中失誤。因此,戰略只是其中的一個要素。在模型中,戰略、結構和制度被認為是企業成功的 “ 硬件 ” ,風格、人員、 技能 和共同價值觀 被認為是企業成功經營的 “ 軟件 ” 。麥肯錫的 7S 模型提醒世界各國的經理們,軟件和硬件同樣重 要,兩位學者指出,各公司長期以來忽略的人性,如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織等,其實都可以加以管理,這與各公司的成敗息息相關,絕不能忽略。管理者在什么情況下使用直覺?決策者在進行直覺決策時,除了應對突發事情,一般情況下的直覺決策方案都會經過理性決 策的驗證。愛因斯坦關于相對論的最初思想來源于直覺判斷,但從直覺到完整的理論卻花了愛因 斯坦

13、10年的時間去探索。作為直覺決策的決策結果,應該有相應的理性因素加以論證,亦即直 覺決策只有和理性相結合才能取得更好的決策效果(1確定 。決策目標是決策者進行決策的依據,也是決策行為的出發點和歸宿,這里的 決策目標除了客觀上決策應該達到的標準,還包括決策者主觀上所期望達到目標的可能性程度, 即 期望值 。(2情景估計。在復雜而不確定條件下決策時,決策者會對 決策環境 中有限的決策依據進行 推敲,并根據這些有限的依據進行決策。(3情景再估計。如果情景不是以前所熟悉的,或者是無法估計的,則需要尋找更多的信息, 對決策環境進行再估計,從而避免盲目決策。(4確定待選方案。在這一階段,決策者的直覺和主觀

14、判斷將發揮重要作用。決策者依據自 己的知識、經驗以及對于環境的預測,充分發揮自己的直覺判斷能力以及由此可能激發的靈感, 挖掘出可行的方案。相對于理性決策來說,直覺決策在這一階段具有發散性思維的特點,能夠廣 泛搜集各種信息、排除明顯不合理的方案,從而預選出少數可行的方案。(5方案評估。由直覺決策產生的待選方案需要經過理性評估,用比較成熟的決策技術和方 法證明其可行性。(6確定決策方案。從待選方案中選出 滿意度 最高的方案作為決策方案。簡述漸進決策模式的特點。 洛姆稱之為 “ 漸進決策1、 它集中于現有政策稍有不同或有限方法上不同的政策,而不是完全重新評價決策。2、 限定于比較的選擇和推斷,從而簡

15、化決策過程。3、 不堅持問題的解決必須 “ 正確 ” 或 “ 合乎道德 ” ,只要求管用、可行,是各利益集團一致的結果就行。4、 處理正要解決的現有問題,而不是制造可能 “ 范圍廣大的社會政策幻影 ” 。簡述效用分析法。答:經濟管理家將效用作為指標,用它來衡量人們對某些事物的主觀價值、態度、偏好、傾向等。在 存在風險的情況下進行決策, 決策者對風險的態度是不同的, 用效用這個指標來量化決策者對風險的態度,可以給每個決策者測定他對待風險態度的效用曲線(函數 。簡述哈羅德·利維坦決策者的類型。答:哈羅德將決策分為 3類:空想家大膽,具備超凡的領袖魅力,有創舉,行為有異常人。邏輯思想家或分

16、析家不善于處理爭端,但對數字和事實應付自如,具有理性、長于算計和控制的 特征。實干家這些人關注的是鞏固與實施。簡述頭腦風暴法。頭腦風暴法 (brainstorming的發明者是現代創造學的創始人 , 美國學者阿歷克斯·奧斯本于 1938年首次 提出頭腦風暴 法 ,brainstorming 原指精神病患者頭腦中短時間出現的思維紊亂現象 , 病人會產生大量的胡思 亂想 . 奧斯本借用這個概念來比喻思維高度活躍 , 打破 常規的思維方式而產生大量創造性設想的狀況 . 頭腦 風暴的特點是讓與會者敞開思想 , 使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性風暴 . 其可分為直接頭腦風暴 和質 疑頭腦

17、風暴法 . 前者是在專家群體決策基礎上盡可能激發創造性 , 產生盡可能多的設想的方法 , 后者則 是對前者提出的設想 , 方案逐一質疑 , 發行其現實可行性的方 法 . 這是一種集體開發創造性思維的方法 . 3. 論述題(2個, 30%論述混沌理論。混沌理論的主導思想是,宇宙本身處于混沌狀態,在其中某一部分中似乎并無關聯的事件間的沖 突,會給宇宙的另一部分造成不可預測的后果。這意味著,系統具有放大作用。一個微小的運動經過系統的放大,最終影響會遠遠超過該運 動的本身。所以,當有人說,因為英國的一只蝴蝶扇了一下翅膀,中國可能會遭受一場臺風時, 他的觀點里就包含著混沌理論的思想混沌理論有以下幾個特性

18、:(1隨機性.體系處于混沌狀態是由體系內部動力學隨機性產生的不規則性行為,常稱之為 內隨機性.(2敏感性.系統的混沌運動,無論是離散的或連續的,低維的或高維的,保守的或耗散的。 時間演化的還是空間分布的,均具有一個基本特征,即系統的運動軌道對初值的極度敏感性.(3分維性.混沌具有分維性質,是指系統運動軌道在相空間的幾何形態可以用分維來描述。(4普適性.當系統趨于混沌時,所表現出來的特征具有普適意義.其特征不因具體系統的不同 和系統運動方程的差異而變化.(5標度律.混沌現象是一種無周期性的有序態,具有無窮層次的自相似結構,存在無標度區域. 只要數值計算的精度或實驗的分辨率足夠高,則可以從中發現小

19、尺寸混沌的有序運動花樣,所以 具有標度律性質試述詹尼斯小組群體意識的特征及其改善群體決策的方法。答:特征無瑕可擊的錯覺;集體的聞過飾非;相信群體的固有道德標準;對其他集體抱有成見; 對不同意見者直接施加壓力;自我潛意識壓抑力;一致同意的錯覺;自衛意識。方法:群體領導人應防止迫使群體采納自己喜愛的辦法,建立合邏輯的探索和評價程序,培養群體成員 成為公共的評議者,歡迎群眾對自己的觀念提出不同的看法。除了決策問題須要保密外,可邀請外界專 家會議。群體領導人應指派一位成員扮演吹毛求疵角色參加各組會議,這個角色可以輪流擔任,主要任務是對一 些問題作建設性批評。試述弗洛姆耶頓領導決策模式。答:這一模式強調

20、在各種決策活動中應允下屬參與。更具體而言,該模式可預示在任何情景下需要何種程 度的群體參與。所以此模型為決策(包括下屬參與決策確定了校準與準則。這個理論認為,決策的有效性可用決策的質量和決策的被接受程度來衡量。決策的質量客觀上影響了下屬的績效。而下屬決策的接受程度又將影響他們對此決策的執行和負責程度 。試述博弈論的囚犯兩難選擇、納什均衡。" 囚徒的兩難選擇 " 有著廣泛而深刻的意義。個人理性與集體理性的沖突,各人追求利己行為而導致的最終 結局是一個 " 納什均衡 " ,也是對所有人都不利的結局。他們兩人都是在坦白與抵賴策略上首先想到自己, 這樣他們必然要

21、服長的刑期。只有當他們都首先替對方著想時,或者相互合謀 (串供 時,才可以得到最短 時間的監禁的結果。"納什均衡 " 首先對亞當·斯密的 " 看不見的手 " 的原理提出挑戰。按照斯密的理論,在市場經濟中,每 一個人都從利己的目的出發,而最終全社會達到利他的效果。不妨讓我們重溫一下這位經濟學圣人在國 富論中的名言:" 通過追求 (個人的 自身利益,他常常會比其實際上想做的那樣更有效地促進社會利益。 " 從 " 納什均衡 " 我們引出了 " 看不見的手 " 的原理的一個悖論:從利己目的出發

22、,結果損人不利己,既不利己 也不利他。當雙方的決策緊密相關,一方的決策會有什么結果,不僅取決于自己的決策,而且還取決于對 方的決策時,就會有博弈發生。博弈論要解決的正是在這種情況下,各方會如何決策。 進行博弈的前提是 雙方信息的不對稱性,即雙方只知道對方有幾種決策的選擇,而不知道會是哪一種。 雙方作出決策的原則 都是選擇優勢策略,即在對方作出每一種可能決策的情況下,對自己最有利的決策。這就是說,作出決策 的原則是在各種可能的情況下,實現自己的利益最大化 (或者損失最小化 。不會考慮對方是什么結果。兩 個囚徒的命運就是如此。從這個意義上說, " 納什均衡 " 提出的悖論實際上

23、動搖了西方經濟學的基石。因此,從 " 納什均衡 " 中我 們還可以悟出一條真理:合作是有利的 " 利己策略 " 。但它必須符合以下黃金律:按照你愿意別人對你的方 式來對別人,但只有他們也按同樣方式行事才行。也就是中國人說的 " 己所不欲勿施于人 " 。但前提是人所 不欲勿施于我。其次, " 納什均衡 " 是一種非合作博弈均衡,在現實中非合作的情況要比合作情況普遍。所以 " 納什均衡 " 是對馮·諾依曼和摩根斯特恩的合作博弈理論的重大發展,甚至可以說是一場革命。試述莫里斯和薩謝金群體決策

24、模式的六個階段。4. 案例分析(1個, 20%案例:戰略決策是成功之母1992年,紡織工業部聯合外經貿部和交通銀行總行成立了華源集團。其目標是通過科、 工、貿、金融的結合發展成為“外向型、多元化、高科技”的大型企業集團。成立之初,通 過國際貿易和浦東的房地產開發掘到了第一桶金, 在短期內積累了較為雄厚的資本, 接下來 的問題是如何確定企業的長期發展方向。通過專業人員對市場容量和結構、市場發展潛力、競爭態勢、技術進步因素、宏觀經濟 環境以及企業自身擁有的資源等諸多企業內外部競爭環境因素進行細密深入的調研和分析 后,華原集團最終選擇了紡織和農機作為企業的主要發展方向。一、向紡織行業開拓華源脫胎于紡

25、織工業部, 對紡織行業非常熟悉, 因此在進行業的選擇時, 紡織是首先考 慮的方向。行業研究表明,中國紡織業的主要問題是總量過剩和結構失衡。從產品角度看, 紡織品的消費領域分為衣著用、 裝飾用和產業用三類。 中國在裝飾用和產業用紡織品方面的 消費比例遠遠低于國際水平, 在競爭激烈的衣著用紡織品方面, 雖然總量過剩, 但對有特色 和高品質產品的需求潛力非常大, 這部分產品的利潤水平也較高。 從宏觀環境角度看, 正在 進行中的“入世”談判對中國紡織業來說是一個潛在的利好因素。從自身資源的角度來說, 紡織工業部、 外經貿部、 交通銀行總行的三重背景使得華源可 以充分利用資本市場, 對從技術開發、 制造

26、到進出口的產業鏈進行大規模的整合, 搶占制高 點,在競爭中占據有利地位。在分析的基礎上, 華源確定了發展高新技術纖維和裝飾用、 產業用紡織品的戰略。 在具 體實施中,通過重組、購買等外部擴張手段,在集團內部形成從高新技術纖維、織造到成衣 的完整的產業鏈,即所謂“大化纖”和“大服飾”的概念。 1996年,華源將購并的常州合 纖廠、 南通復合纖維公司、 錫山長苑絲織廠以及生產成衣的江蘇秋艷集團進行整合及股份制 改造后,設立上海華源股份有限公司,向境外發行 1.15億股 B 服。在總結華源股份成功實踐的基礎上, 1996年下半年,華源集團又將控股的常熟雙貓紡 織裝飾有限公司、 江蘇太倉雅鹿公司、 上

27、海華源國際貿易發展有限公司、 中國紡織保稅貿易 中心整體推向國內資本市場, 組建上海華源企業發展股份有限公司, 在上海證券交易所掛牌 上市。華源股份上市后不久, 又于 1997年 6月 14日成功發行了 4000萬股 A 股, 募集資金 2.7億元。利用這些資金緊緊圍繞“一條龍大化纖”工程,又展開一系列的購并活動。收購了中 韓合資華昌染工有限公司和揚州布廠, 增加了年產 2000萬米滌綸仿真絲高級印染布和 2000萬米高品質滌棉布的生產能力。然后又收購了杜邦 (中國 有限公司、赫斯特華新纖維有限公 司、 雷迪斯聚合物有限公司、 巴斯夫華源尼龍有限公司中的原由華源集團持有的股份, 增 加了 20

28、00噸氨綸、 6萬噸化學聚合物、 8000噸尼龍及 4500噸仿粘無紡布的生產能力。 這樣, 華源股份和華源發展就形成了一個高技術纖維織造印染服裝服飾的完整的產業鏈條。 二、向農機行業拓展行業研究結果表明,中國農機行業單體規模小,資本有機構成低,附加值低,進入壁壘 低,為行業外企業進入提供了條件。其次,農機行業結構不合理,產品開發能力低,華源如 果進入,可以從一開始選擇一個優化的結構從高起點來開發產品。1995年,華源開始篩選企業,為進入農機行業做準備。經過反復比較和談判,華源最 終選定了六家在國內具有較強競爭力的國有大中型企業,組建了無錫華源行星動力有限公 司、 山東華源萊動內燃機有限公司、

29、 山東濰坊華源拖拉機有限公司、 山東華源山拖有限公司、山東華源聚寶農用車有限公司、 山東光明機器制造有限公司等六家企業。 通過對這六家企業 的重組,于 1998年 6月成功組建了華源凱馬機械股份有限公司,注冊資本 6.4億元,凈資 產 11億,總資產 28億,發行了 2.4億股 B 股。就資產規模和整體實力而言,華源凱馬成為 繼常柴股份和一拖股份之后國內最大的三家農業機械上市公司之一。 小缸多缸柴油機、 單缸 柴油機和四輪農用運輸車的產銷量居全國前兩位,中小型拖拉機產銷量居全國第一。到 1998年底,紡織和農機為集團貢獻了 70.2%的業務盈利,成為集團的主導產業。在 華源的發展歷程中, 資本

30、運作扮演了不可或缺的重要作用, 但資本運作作為一種手段終究是 服務于戰略的。案例分析要求:一、 你認為公司在選擇進入一個行業前應做好哪些方面的研究?1. 進行一個新行業前,應首先做可行性報告,具體可靠性報告的內容基本如下:1. 總論:包括項目名稱、利用外資的方式、主辦單位、主管部門、項目負責人、項目背 景、項目具備的條件等。2.產品的生產與銷售:包括產品名稱、規格與性能、市場需求情況、生產規模的方案 論證、橫向配套計劃、產品國產化問題及銷售方式、價格,以及內外銷售比例等。 3.主要技術與設備的選擇及其來源:包括采用技術、工藝、設備的比較選擇,技術、 設備來源及其條件與責任。4.選址定點方案:包

31、括定點所具備條件(地理位置、氣象、地質等自然條件,資源、 能源、交通等現有條件及其具備的發展條件等 、所定廠址的優缺點及最后之選定結論。 5.企業組織的設置與人員培訓:包括組織機構與定員、人員投入計劃與來源、培訓計 劃及要求。6.環境保護內容。7.資金概算及其來源:包括合資各方的投資比例、資本構成及資金投入計劃。8.項目實施的綜合計劃:包括項目實施進程及施工組織規劃等。9.經濟指標的計算分析:包括靜態的財務指標分析和敏感性分析、外匯平衡分析等。 10.綜合評價結論。另外,一份合格的可行性報告還應該有風險分析和財務分析,以及一些必要的文件 二、 使用 SWOT 法進行分析。SWOT 分析是對企業

32、內外利弊因素的分析,需要深刻的認識企業自身結構,優勢,劣勢。 又要深刻的認識對手的優勢劣勢。具體分析可以分成 4個部分S:優勢外部一般環境:從宏觀環境角度看,由于中國當時正在進行中的“入世”談判,這對于 中國的紡織業來說是一個潛在的積極有力的因素, 華源集團正是抓住這一有利的因素發 展紡織業。華源集團脫胎于紡織工業部,對紡織行業非常熟悉,從自身資源的角度來說,紡織工業 部、外經貿部、交通銀行總行的雙重背景使得華源集團可以充分利用資本市場,對從技 術開發、制造到進出口的產業鏈進行大規模的整合,搶占制高點,在競爭中占據有利地 位。W: 劣勢各企業在衣著用紡織品上競爭激烈。就資產規模和整體實力而言,

33、華源凱馬成為繼常柴 股份和一拖股份之后國內最大的三家農業機械上市公司之一。 這體現了現有企業間的白 熱化的競爭狀態。 中國農機行業單體規模小, 資本有機構成低, 附加值低, 進入壁壘低,為行業外企業提供了條件,其次農機行業結構不合理,產品開發能力低,這體現了“入 侵者研究”這一基本競爭作用力。O: 機遇戰略環境分析使華源集團認識自己所面臨的機遇與威脅,了解自身的實力與不足,以及 能為何種顧客進行服務,而戰略選擇的實質是企業選擇恰當的戰略,從而揚長避短,趨 利避害和滿足顧客需求。在分析的基礎上,華源集團確定了發展高新技術纖維和裝飾用、產品用紡織品的戰略。 在具體實施中,華源集團通過重組、購買等外

34、部擴張手段,在集團內部形成從高新技術 纖維、織造到成衣的完整的產業鏈,即所謂“大化纖”和“大服飾”的概念。T:威脅企業的對手,企業面臨的威脅,競爭對手的優勢和劣勢紡織品總量過剩,中國紡織業的主要問題是總量過剩和結構失衡的問題,而且中國在裝 飾用和產業用紡織品方面的消費比例遠遠低于國際水平。3. 從華源的案例中可以得到什么啟示?正確的決策是企業成功的主要因素, 管理者取得正確的決策離不開有效的信息, 高質量的信 息與先進的決策手段便于決策者快速做出高質量的決策。 在制定重大決策之前要對自己進行 全面的分析對自己有一個正確認識, 有一個明確目標。 華源集團取得成功正是由于管理者在 作出重大決策之前

35、對市場進行了全面的分析收集了大量的信息, 對自己做出了正確的市場定 位。 華源通過內外部因素分析后, 制定兩大重要的戰略計劃, 最終使自己成了紡織業和農機 業行業的大企業。第一步,華源在選擇行業時選擇自己熟悉的紡織行業,利用了 “ 入世 ” 的有 利時機和自身的資源優勢, 它利用了紡織企業部, 外經貿部, 交通銀行總行三重背景使自己 有了資本市場,從而使可以進行技術開發,大規模整合,搶占制高點,最終走向紡織到服飾 一體華服務鏈。第二步,再向農機行業進軍中,華源對農機市場進行了全面分析,選擇了一 個優勢的結構, 從高起點開發產品, 最終成為集團的主導產業。 這些充分說明了決策的重要 性,正確的決

36、策是企業成功之母。4. 案例分析(1個, 20%巨人集團的衰落到 1996年底, 巨人集團在經歷了輝煌的創業與發展階段之后, 面臨著嚴重的生存危機。 究其原因,還要從史玉柱本人的個性及其管理思想方法說起:首先,不善交際是他的性 格特征之一。他在后來的反思時說:“ 不善于處理人際關系,一直是我的弱點,我真正的朋 友不多。像政界、金融界、新聞界等,都沒有走得很近的朋友。當我遇到一個坎兒時,才發 現肝膽相照的朋友太少。 ” 正是這種封閉的性格,造就了他封閉的思維模式,形成了巨人集 團封閉的發展道路, 所以一旦出現危機, 就使自己處于孤立無援的境地; 不善交際還表現在 他留不住人才上, 雖然他給予了員

37、工們較優厚的待遇, 但人才還是像走馬燈一樣地走了。 其 次,工作作風不扎實,一味地追求創新而忽視鞏固成果。他善于創業,而不善于守業。比如 他開創的一種減肥新產品,打開市場一般需要 3年,而他只用了 3個月,怎么鞏固市場卻 再沒有興趣干下去了。 正如他自己反思時所說的:“ 如同狗熊掰棒子, 掰一個丟一個 ” 。 再次,施行 “ 個人說了算 ” 獨裁決策機制。巨人集團雖然也設有董事會,但那不過是個空架子,實際 上還是他個人說了算。因為在巨人集團的股份中,他個人占了 90%以上,所以進行決策時, 別人很少堅持各自的意見, 也無法干擾他的決策, 否則后來導致他失敗的錯誤決策也難以通 過并實施。導致巨人

38、集團財務危機和發展困境的直接原因主要是下面兩項:一是 “ 巨人大廈 ” 的狂熱上馬。史玉柱承認,興建巨人大廈是自己頭腦發熱的結果,并非 經濟因素所致。基本情況是這樣:1992年原計劃蓋 18層,作為集團公司辦公樓; 1993年 看到地理位置很好,準備再蓋高一些,由自用轉為開發地產,便決定改為 54層;為了超過 當時廣州準備興建的 63層全國最高建筑,設計又改為 64層; 1994年初又有人認為 64層 有點犯忌,便又將 64層改為 70層。樓層長上去了,隨之而來的便是預算要增加到 12億, 工期延長到 6年。 由于在大廈施工過程中, 碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹, 又不得不追加 預算和推遲工期

39、。從而導致國內債主們上門討債,企業內部資金萎縮,法院凍結資產,新聞 聚焦報道,一下子就把史玉柱這位響當當的現代企業家置于難以擺脫的絕境。二是生物工程的管理不善。生物工程對史玉柱是一個陌生的領域,只因在 1994 1996年間異軍突起, 紅火一時, 便成了巨人集團的第二大支柱產業。 這本身就可能潛伏著某種程 度的危機。巨人集團的下屬主營生物工程項目的子公司康元公司,出現了嚴重的管理問題, 財務混亂,導致全面虧損,債權債務相抵凈虧 5000萬元。史玉柱當初對這兩項工程的設想 是:在興建大廈的過程中,當賣樓花的錢用完后,就從生物工程方面抽調資金,此子公司怎 能承擔興建大廈負荷! 結果因抽資過度, 傷

40、害了生物工程造血功能的元氣, 終于導致了這個 第二產業的逐漸萎縮, 使整個集團的流動資金因此而枯竭, 最后的失敗自然是落山的夕陽不 可不落山。案例分析要求:1. 你認為巨人集團決策中存在哪些失誤?巨人的衰落,正是由于戰略的嚴重失誤導致的,可以歸結為一句話:在沒有有效的環境分析、穩健的資金保障和完善的管理機制下,采取激進的擴張戰略。 一、擴張戰略的選擇選擇做一個混合式多樣化發展的企業,出發點是為了分散經營的風險,但在對各個行業 沒有進行必要的研究,對整個產業環境缺乏預測和分析的情況下,貿然擴張只會使風險 更大。1.多角化戰略與市場覆蓋的矛盾巨人的發展顯然想走混合型多樣化的道路,但它忽視了混合化經

41、營的基本要求:資金充 足并且每個事業達到行業的平均利潤。從生物工程的部分可以看出,盡管巨人在生物保 健方面異軍突起,但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰略并不意味著每個產業的 細分市場都要進入,應該按照企業的特長和現有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋, 但忽視了生物工程行業的特殊性:資金要求巨大。該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取舍,沒有做到每個細分市場達到行業平均利潤。2.多角化戰略與巨人大廈的矛盾與上面的矛盾相似,多角化戰略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯 然是與戰略不相符的。一個行業的發展往往要經過 “問號 -明星 -金牛 -瘦狗”的 過程,建造巨人大廈的資金抽自生物

42、保健業,顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智 的判定生物保健的所處階段,導致了連鎖效應。3.短期利潤與長期穩定的矛盾戰略的宗旨就是長期生存穩定發展,發展應建立在穩定的前提下。巨人進入房地產行業,本身就是一種很偶然的行為,并不是出于戰略的考慮,通過對房 地產行業的研究而制定出的戰略計劃的一部分。回顧巨人大廈的建設,從目的,到樓層 都一改再改,然而就是在這種目標不清晰的情況下,投入的資金卻越來越多,對于上億 元這么龐大的預算,巨人對資金的保障顯得過分自信,不夠謹慎。進入生物工程領域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發家,后來又進入房地產,生物 工程,每一次擴張的唯一理由都是短期的“高利潤” ,而忽視

43、了高利潤往往意味著高風 險,并且一個產業的高利潤不可能保持很長時間,只要該產業沒有很高的壁壘,競爭者 必然蜂擁而入,而巨人又缺乏在該產業的基本專業知識技能,沒有長期的規劃,產品研 發;腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰術上的勝利,巨人對這一勝利明顯 感到無所適從,管理層,營銷網絡,生產系統都沒有做好準備,就這樣“腦黃金”的成 功其實是替巨人揭開了瘡疤。 “腦黃金”雖然火爆了一把,但究其根本,這只是一個很 短期化的投資活動,不是一個在企業遠景框架下,基于市場需求樹立顧客心中位置的戰 略擴張。巨人在生物工程領域,把一切都寄托于一個產品, (與案例不符,案例中提到 已開發系列產品沒有長遠的訴

44、求, “過把癮就死” ,更難以協調各經營產業間的資源競爭,最終導致資源 配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是以企業的資本作為賭注 的冒險行為。2. 請選擇一種決策理論或模式,對其失誤原因進行分析。多元化本質上是對人類能力有限性的一個挑戰, 專業化是普遍, 是一般, 多元化是特殊, 巨人在實行多元化戰略時即獲得利潤,也給巨人集團帶來了很多危害,以 SWOT 理論對 巨人集團初期的多元化進行分析。首先,巨人集團實行多元化的優勢(S 在于:當時的巨人集團從 1989年到 1993年, 已逐漸發展為一個具有實力與財力于一體的大集團, 1993以后集團僅在一年時間內推出 中文手寫電腦

45、,中文筆記本電腦,巨人傳真卡,巨人中文電子收款機,巨人鉆石財務軟 件,巨人防病毒卡,巨人加密卡等產品,實現銷售 3.6億元,利稅 4600萬元,成為中 國極具實力的計算機企業。巨人集團在開始多元化時內部的優勢是一個有利的支持因 素。其次,是威脅(T 1993年是中國電腦行業遭受“外敵入侵”的第一年。隨著西方 10過組成的巴黎統籌委員會的的解散,西方國家向中國出口計算機的禁令失效, COMPAQ 、 HP 、 AST 、 IBM 等世界知名電腦公司開始“圍剿”中國市場,外部的威脅對巨人集團而言 既是對本產業的一次威脅又是一次挑戰。再次,從內部優勢來看(O 伴隨國內電腦業務步入低谷,史玉柱賴以發家

46、的本行也受 到重創,對巨人集團來說迫切需要尋找新的產業支柱,而巨人集團的財力優勢為人集團的多元化發展提供了一個機遇,他決定抓住這一時機,一腳踏進房地產業。最后,從內部劣勢來看 (W在巨人開始邁產業多元化的起步時,史玉柱已經預感到了大 集團的管理隱患。由于資金的規模急劇膨脹,管理上隨之進入“青春期”出現了浮躁和 混亂。特別是 1994年初巨人集團發生的兩大是加速了巨人管理體制的變革。一件是西 北辦事處主任貪污和挪用巨額資金;另一件是參與 6405軟件開發的一位員工,在離職 后將技術司賣給另一家公司,給巨人造成很大損失。我們組覺得當時的多元化戰略,應采取穩步前進的多元化戰略,當他決定抓住機遇,踏

47、入房地產時,應觀全局,穩步前進,畢竟這是一次全新的領域。 1994年 2月開始動工的 巨人大廈,從開始的 18層自用辦公樓,設計一變在變,一直漲到 70層,投資從 2億漲 到 12億,氣魄越來越大,當然風險也越來越大,這就是大家了解到的巨人大廈最后的 失敗。多元化要具有清晰的戰略規劃和目的,要擁有穩定的現金流,以支持企業在多個領域的 發展。3. 從巨人集團案例中,我們可以得到哪些啟示?許多民營企業難以做大, 原因都可以歸結為企業規模的增長與管理機制, 經營理念落后的矛 盾。決策的集中化,短期化,不但使資源配置沒有效率, “近視”的戰略招致的巨大風險, 而且極不利于人才的培養與發展。 以下是我們

48、對于這個問題的一些建議:企業家要想贏得人 才的認同,就必須堅持“以人為本”的管理理念,擺正自我與人才的位置關系,平等的合作 關系必須時時體現在企業運作過程中, 針對他們的需求和特點, 采取有效措施主動激勵他們, 幫助他們成長,并給予他們足夠的舞臺空間,讓他們真正能有“當家作主”的責任感,使之 產生與企業同命運、共呼吸的使命感,從而真正塑造出忠誠于企業的人才來。具體做法:1. 設立共同遠景并融入企業文化企業不僅是企業家的企業, 更是員工的企業, 是社會的企業, 企業要走向壯大的話就要自始 至終具有這種意識社會化, 是企業走向長壽的必然。 工商企業家要認識到智力資本在未 來信息時代的價值, 把人才

49、真正當作平等的資本所有者對待, 尋求彼此的協調一致, 共建企 業經營理念與發展遠景。同時,人才作為職業社會的優秀者,謀求與企業的共贏發展、分享 財富創造的均勻分享機制是其追求, 企業家有必要改變自己的思維模式, 把人才從單純的人 力資源里解脫出來, 賦予其與企業利益均沾的權利與義務, 也只有如此, 人才才能真正融入 企業, 企業才有可能和人才具有協調一致的價值觀, 產生所謂的愿景來, 并自覺融入到企業 文化中去。工商企業,絕不能忽視企業家與人才的溝通、理解、融洽關系,爭取人才對企業 家、企業本身的發展前景絕對認同。民營企業的企業文化可在公司宗旨、核心價值觀、行為準則及英雄模范(CIS外包裝方

50、面進行構建梳理,進而實現向現代管理的轉變。2. 完善內部管理機制,讓人才感覺到自己受重視企業應該賦予年輕活力與快捷靈氣, 輔以完善的制度架構, 建立內部融洽、 和諧的工作氛圍 與環境。只有管理架構合理、順暢,發揮出人的主觀能動性,才能使企業成為富有生命活力 的有機體。 明智的做法是學習通用電氣的韋爾奇, 當個開明的工商企業家, 抓住工商企業家 應該著眼的發展戰略規劃和人才培養的大問題而把經營權下放給人才,選擇那些優秀人才, 給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力, 讓企業盡量成為優秀人才發揮才智的舞臺。 實 踐證明, 授權是企業家重視、 信任人才的最佳表現, 企業工商企業家要善于通過授權留住精

51、 英人才。 精明的管理者, 正是通過給予一定的權力和職位, 使人才得以實現自己的人生價值,而企業得以順利發展,達到兩全其美的境界。3. 尊重、激勵人才人才參加工作, 絕不僅僅是為了物質待遇而工作, 更多的是為了精神上的尊嚴和實現自我價 值。 長期以來, 我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認識, 忽視了人才潛能與情商 的管理與開發。只有人才感到你在關心他們,才會追隨你,為你賣命苦干。具體到實施手段,可以有以下幾點:1 股票期權。 現在成了企業最能拴住人才心的有力工具, 特別是對核心人才來說。 通過股票 期權,企業成為“人人有份”的利益共同體,人才成為企業的主人,更得以長遠分享企業利 益。2

52、 沉淀福利制度。 有些企業實行優良的福利制度, 包括獎金、 利潤提成、 股份等以吸引人才, 但是這些條件不是一次性就能得到, 而需要個考察周期, 只有在你工作一定年限達到企業的 要求它才能真正變現。3 權力下放與精神激勵。 這是人才成為管理者的最大向往, 權力下放就是讓他們看到施展才 華的希望。 留住人才貴在企業的誠心與真心。 只有真正把人才當作是企業最寶貴的資源和事 業發展合作伙伴, 從心里認識到人才對于企業的價值, 像對待股東一樣善待人才, 把人才的 事情當作自己的事情, 為人才考慮得更多、 更好、 更周全, 以心換心, 并有切實可行的舉措, 人才才有可能會盡職盡責,忠誠到底。4. 進行股

53、權改革產權單一,家族式經營是民營企業的通病。只要產權結構一元化,不管什么性質的企業,遲 早都會出問題。比如對于巨人的失誤,很多人簡單地歸結為多元化,其實,這后面深層的原 因還是在產權問題上。 當巨人集團發展到一定階段, 企業員工已不再滿足于工資和獎金作為 報酬時,巨人無法提供更高層次的激勵,于是乎,就難免出現各打各的算盤,各人利用工作 之便在灰色和黑色收入上找齊的心態。4、案例分析(1個, 20%案例描述:三峽大壩工程決策興建長江三峽水利樞紐工程的設想是由孫中山先生于 1919年在建國方略中首次提 出來的, 20世紀 30-40年代,國民政府曾兩次進行勘察測量并提出初步計劃報告。新中國 成立后

54、, 黨和國家領導人多次將三峽工程建設提上政府議程, 并組織全國各個領域的專家進 行可行性研究論證。 1992年 4月 3日,七屆全國人大五次會議表決通過了關于興建長江 三峽工程的決議 ,贊成 1767票,反對 177票,棄權 664票,未按表決器的 25票,投贊成 票的共占出席人數的 67%,超過 2/3。自此,三峽工程決策過程畫上了圓滿的句號。從最初提出到具體實施,三峽工程決策經歷 70年之久,一方面高度復雜的政策環境對 黨和政府決策的影響和制約, 另一方面則是黨和政府為造福人民和子孫后代而采取的審慎決 策行動。 (1長江是我國最大的河流,長江流域水資源豐富,約占全國 1/3,年均徑流量約

55、1萬億立方米,水力資源可開發量占全國 53%。其中,重慶至宜昌區段的長江三峽總長 660公里,水位落差好,地質條件好,是建設水利樞紐工程的理想地段。 (2長江流域面積 180萬平方公里,約占全國陸地總面積的 19%,養育著全國近 1/3的人口,工農業總產值占全 國的 40%,在我國經濟建設中占有十分重要的地位。但是,長江流域水旱災害分布很廣, 尤以中下游平原地區洪澇災害最為嚴重, 給國家經濟和人民生命財產造成重大影響。 興建三 峽工程能夠從根本上解決長江中下游平原的安全, 成為各項治理措施中的關鍵工程。 長江中 下游是我國的經濟重心,但能源、電力供應長期短缺,靠北煤南運,運輸壓力很大,三峽水

56、電站年發電量 840億度,對緩解長江 流域能源供應緊張狀況和減輕煤炭供應和運輸壓力具 有重要意義。此外,三峽工程還可以使川江航道下水單向年通過能力提高到 5000萬噸,降 低航運成本 35%-37%。三峽工程還可增加中下游枯水期流量,有利南水北調,以及灌溉、 水產、旅游、庫區養殖等效益。 (3三峽工程是迄今為止世界上最大的水利樞紐工程,規模 巨大,技術要求高,涉及面廣。社會各界人士、各方面專家、廣大群眾對于在諸如建設與不 建設、如何興建、興建時機、國力負擔、經濟上是否合理、技術上是否可行、如何解決戰時 防護、庫區污染問題、地質災害問題、對生態環境影響、如何解決移民問題等重大政策問題 上,都有許

57、多不同的意見。時至現今,關于三峽工程的論戰仍在繼續,此前,毛澤東曾提議 要修三峽工程,因多種原因未能動工。據瞭望新聞周刊獲悉, 2008年三峽工程即將完工之際,中國工程院受國務院三峽 建委委托,組織院士和專家對三峽工程原論證進行階段性評估,結論為“效益顯著” 、 “利多 弊少” ,也有一些估計不足的問題,集中在移民安置、生態環境、地質災害等方面。委托該 評估項目的同時,國務院三峽建委還在規劃三峽工程后續工作,規劃大綱指出, “隨著三峽 工程建成運行,一些新情況、新問題逐步暴露,亟待解決。 ”案例分析要求:1. 本案例決策過程中考慮了哪些可能對決策產生影響的因素?可以根據什么樣的原則 解決分歧與

58、難題?2. 本案例中決策智囊團發揮了什么作用?3. 結合本案例闡述決策評估的作用。4、案例分析(1個, 20%阿龍運動場選址問題的決策分析案例蒙城大學一向在阿龍運動場舉辦足球聯賽, 擁有 38000個座位的運動場被認為是國內觀 看球賽的最好場地之一。 雖然蒙城的球迷適應看臺緊靠場地這樣的球場, 但外地球隊不能適 應,經常擔驚受怕。他們一致要求改善運動場條件,或者擴充運動場,或是把內外有別的傳 統改掉。(一大學的建議是否要建一個新運動場是一個易動感情的問題。 大學里的成員經過爭論, 或者是改進現 有的運動場, 或者是另造新的, 反正是要有所行動。 校際體育委員會在決策時主要權衡以下 方面:(1不

59、同方案的費用; (2決策在社會上的影響; (3足球協會的愿望; (4市 民的愿望; (5學生團體的愿望; (6決策對足球聯賽的影響; (7每個方案需占用的 土地; (8必要的配套服務,如停車場、下水道、交通等; (9運動場的其他用途; (1 0傳統的、競爭性運動場的好處; (11立法機構可能的支持。他們對擴充運動場方案進行了費用估計, 包括購買土地及建筑費用, 總計約為1400萬美元,這個方案可增加15000名觀眾。對新建運動場方案未進行費用估計。 根據外地類似設施的經驗, 僅土地購買一項就需要 2000萬美元,其他基礎設施的費用還未包括在內。大學因為第二方案費用太大而選擇第一方案。 大學負責人認為是議會能多出點資金就算 幸事了,所以只請求擴充方案,而沒提另建新運動場