1、標桿房地產企業成本控制方法第一講 房地產成本管理概述一、經典案例;二、行業內幾個典型企業的成本管理模式概論第二講 標桿企業的成本管理方式與方法1、概述:全幅度、全深度的管理2、全過程成本管理工具與方法3、設計階段成本管理4、采購階段成本管理5、工程實施階段成本管理6、預結算實施階段成本管理7、小結關鍵詞提綱:1、全過程:零浪費計劃、目標成本與動態成本管理、標準化、信息化系統、成本分級體系;2、設計階段:成本對標、成本前置體系、成本缺陷手冊、圖紙審查體系;3、采購階段:采購策劃、標準合同、市場數據庫與參考價體系、集中采購;4、工程實施:工程策劃、臺帳管理 ;5、預結算實施:標準定額套價模版、成本

2、數據庫 ;龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹:1、零浪費計劃來自日本成本管理:杜絕一切浪費;以杜絕、減少項目開發中一切浪費為切入點,全面系統地毯式管理成本形成的過程;目前實施深度:約150個切入點舉例:1插座上的插孔之成本管理2廚房門鎖3排磚龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹:2、信息化系統:借助EAS系統平臺形成的成本作業流程閉環現階段國內信息化系統情況介紹與選擇萬科:金蝶EAS中海:用友、明源龍湖:明源穩定有效可實施的ERP目前國內尚未出現;萬科成本管理軟件-EAS成本管理軟件:研發周期2年,全面上線使用2年EAS:研發周期1年半,全面上線1年萬科信息化邏輯:量價分離、控制分析兼顧中海信息化邏

3、輯:合約管理、控制為主旨龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹:3、目標成本與動態成本管理幾個名詞:可研成本:在項目未獲取階段,根據有限的信息測算項目運作的可能成本;目標成本:項目獲取后,為實現預計效益與規避市場風險,根據較完整的信息制定的通過努力可實現的成本結果;動態成本:項目實施過程中,以一定周期動態反饋的項目實際成本;結算成本:項目實施完畢后,最終實現的成本結果。新項目發展規劃設計擴初設計施工圖設計施工與采購施工與采購竣工結算可研成本目標成本動態成本結算成本分析分析可研、目標、動態、結算成本的運行示意圖:上述每個成本概念都有其特殊含義,好好待之,不要偏廢。龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹:3、

4、目標成本與動態成本管理a、目標成本管理編制:完善的成本核算指導;編制人員要求;考核編制時間要求;風險費;執行:目標成本超支審批:目標成本與投資額管理;責任成本的實施情況;上升法測量空氣齡的方式是在房間入口處恒定釋放示蹤氣體,記錄被測點的濃度隨時間變化的情況,其累積分布函數和空氣齡的計算式分別為:/(制定成本核算文件是包括目標成本在內的成本數據管理的先決條件。成本核算文件應包括以下內容:確定成本對象的方法;-高層、多層、別墅利潤結算,產品決策成本分攤原則與方法;-地價、建安費用、景觀管網、間接費分期各項成本科目的設置與定義;-成本構成,計算的基礎成本計算的基本方法;-管理費、資金成本成本核算文件

5、應包括以下內容:確定成本對象的方法;-高層、多層、別墅利潤結算,產品決策成本分攤原則與方法;-地價、建安費用、景觀管網、間接費分期各項成本科目的設置與定義;-成本構成,計算的基礎成本計算的基本方法;-管理費、資金成本正確歸屬與分攤成本;才能做出正確決策12000750011000銷售定價建筑面積分攤法400040004000土地獲得價款(方案一110000100005000050000占地面積1900001000015000030000建筑面積平均商業高層別墅可售單方成本項目序號現場測驗題:建筑面積分攤法:占地面積分攤法:12000750011000銷售價格占地面積分攤法?土地獲得價款(方案二

6、110000100005000050000占地面積1900001000015000030000建筑面積平均商業高層別墅可售單方成本項目序號正確的分攤方法有助于決策。1、何時制定目標成本?新項目發展新項目發展規劃設計規劃設計單體設計施工圖設計施工圖設計施工與采購竣工結算竣工結算1?3?4?5?2?A、考慮目標成本制定的時間,應首先對期望其發揮的作用給予準確定位: 是指導設計施工采購?還是根據設計施工采購編制?B、考慮目標成本制定的時間,必須考慮不同階段編制成本的信息量: 地塊獲取后的信息量?概念形態規劃設計完成后的信息量?規劃形態、客戶定位、單體概念、初勘等單體設計完成后的信息量?外立面形態、結

7、構復雜程度等;施工圖設計完成后的信息量? 結構指標采購完成后的信息量?物料價格新項目發展規劃設計規劃設計單體設計施工圖設計施工與采購竣工結算竣工結算1?3?4?5?2?實際成本95%工程成本90%測算成本70%80%85%目標成本編制時間區間成本確定度2、何人編制目標成本?案例:令人憤怒的匯報。一份規劃指標表編制目標成本人員需要具備的幾個條件:1、扎實的房地產基礎知識;2、豐富的房地產工作經驗;3、良好的溝通能力;4、資格考試通過。經驗上,具備上述要求的成本管理人員才能具備讓人放心的目標成本編制能力。2、何人編制目標成本?幾道測驗題(多選:3、借助成本數據庫編制目標成本墻地比35m21.6建筑

8、面積外墻涂料例窗地比500m22.2建筑面積鋁合金門窗例 說明可售單方合價(萬元單價消耗量單位消耗量系數原始指標成本項目序號舉例:數據從積累中來;只有建立成本數據庫,才能將個人智慧轉化為集體智慧;才能為公司創造持續價值;可持續發展;4、各部門協作完成客戶定位;設計費;立面材料;施工方案;銷售費用;在很多成本依據尚未確定的階段編制目標成本,需要廣泛的溝通信息;使得編制的目標成本真正具備可行性;案例:推不動的目標成本。目標成本的執行:超目標成本審批:目標成本管理與投資額度管理強化成本管理的新概念與好概念責任成本實施總結與回顧:2000年前提出:目標成本-責任成本動態成本的管理鏈條2000-2008

9、年:責任成本推進實施2009至今:以標準化定型、成本分級體系替代責任成本實施目標成本指導書:公司級文件。由相關部門負責人簽字確認的、總經理簽發的成本指導文件;強制力:二星責任成本實施與獎懲辦法:公司級文件。由成本部門根據文件規定分解成本,責任到部門,并進行獎懲的目標成本執行文件。強制力:四星舉例:責任成本實施總結分析:責任成本實施需要有“追究責任的文化”土壤;責任成本在分解、考核、責任追究方面都存在不便量化、分解不科學等問題;責任成本是一種強制力、約束力;對團隊凝聚力有損傷。責任成本的替代方法卻大獲成功:標準化成本分級體系b、動態成本管理: 2003年事件成本月報幾個動態成本考核指標動態成本是

10、關鍵!很多老板的疑惑與感慨:前面告訴我很賺錢,怎么最后就這么點?不到最后一筆工程結算完成付款完成,不知道有沒有賺錢!四、動態成本管理-最簡單又最難管理的內容,誤差千萬級-百萬級之路絕非易事。舉例:1、已發生成本的管理:A、已簽訂的合同的管理先回答幾個問題-有完整的合同臺帳管理嗎?完整的合同臺帳的管理主體是哪個部門? 注:合同管理臺帳都沒有,怎會有正確的動態成本;-合同的編號管理是否清晰?注:合同編號混亂,就會出現重復、遺漏;-誰負責將合同錄入或登記到動態成本系統?軟件或工作表注:人員責任必須非常清晰;-什么流程支持錄入人員不會錯過合同?注:沒有流程支持,錄入人員想干也干不了; -怎樣檢查與校核

11、合同的錄入工作?注:流程設計應減少人員個人因素的影響。幾個問題都能回答上來,這一關才算過了。否則,以下省略若干字。某公司可供參考的合同管理方式:1、總辦管理全部合同與合同臺帳;采購、設計、營銷等部門管理分別管理工程、設計、營銷等合同。大家每個月核對合同會議;2、合同編號由合同發起部門按規定編寫;每個月在核對會議上交總辦匯總檢查;3、由成本部門合同專員負責錄入工程、設計類合同、財務部門錄入營銷類合同;4、合同審批流程中規定確保成本部、財務部專員參與上述合同的審批;5、每月核對會議上檢查合同錄入狀況;6、信息化系統保障與進步:a、審批系統與成本管理軟件系統對接,審批完的合同金額自動進入成本管理軟件

12、系統;b、合同編號由信息化系統按照規則自動生成;3、動態成本反饋的時間要求:關鍵詞:月度;開盤定價前;年度;綜述:動態成本是定價的重要依據,是影響經營結果的關鍵要素;必須嚴謹嚴謹再嚴謹。五、目標成本與動態成本管理的衡量指標:1、目標成本絕對變動率2、目標成本相對變動率3、成本管理更精細的指標-科目目標成本變動率對目標成本編制提出更高要求;拆東墻補西墻?no way!4、動態成本波動率:衡量動態成本準確度的指標。責任成本 PK 標準化責任成本:目標成本600元/m2,分解到采購、設計部門;會不會超標?討價還價,概率很大;超支后,處罰;標準化:在600元/m2 的框架內,所有部品型號全部確定完成,

13、施工費用估算完成,集中采購完成鎖定價格。全面推廣實施。另一種重要的產品標準化與成本管理手段解析:小結:在標準化日趨推進的情勢下,成本數據隨產品模塊固定而固定。成本的可控性越來越強,成本執行過程中,與相關部門之間的矛盾日趨減少。制定標準化的內容,判定標準的合理性,成為了成本人員日益重要的工作內容。設計階段成本管理:1、成本對標2009年開始實施,在某公司無人不知;經濟效益每年過十億;結構指標、地下室規定、景觀軟硬景規定、門窗用量等七個主要設計經濟指標作了強制規定;不達指標,禁止開工;力度之大,前所未有;效果之佳,前所未有;其影響將載入公司史冊。龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹:4、成本前置體系規

14、劃設計階段成本管理與優化介紹:案例一:土地價值利用-被遺忘的土地案例二:哪條邊最長?案例三:3棟33層?5棟20層?案例四:被拉直的道路案例五:組團?組團! 案例六:尊重原始地貌案例七:產品組合案例八:公建與配套管理案例九:三層?兩層?模擬方案:單層停車101個兩層地下室方案:單層停車56個三層地下室核武器:成本前置體系,創造的價值每年以十億元計方案設計階段成本管理與優化介紹:案例一:新古典?現代?4000萬案例二:可怕的外墻系數?1.8-1.3案例三:外墻保溫的差別案例四:百變車位:子母、大小、機械案例五:長長的排水管案例六:日本停車的啟示案例七:結構選型案例八:地基與基礎案例九:層高龍頭企

15、業成本管理的深度與廣度介紹:5、成本缺陷手冊龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹:5、成本缺陷手冊成本缺陷手冊案例:龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹:6、圖紙審查體系:解決變更簽證多的必要手段之一;約15%;圖紙錯漏碰缺; 15%現場觀感調整;銷售要求與配合;現場管理;成本優化;工程委派;一份變更指令的“旅行”設計準備圖紙資料項目準備指令資料變更指令發起審批職能部門及領導審批指令金額預估指令風險預判變更指令發出監理施工單位變更指令執行變更指令結算變更指令簽證項目部監理造價咨詢審核成本部復核軟件操作一份變更指令流程完整走下來,平均需經過20個人。6、圖紙審查體系:操作方式:聯合、封閉式的審圖;總辦專

16、人督促;條件:審圖要點設計、成本、工程、客服幾個端口兩天成效:800 VS 15采購階段成本管理:1、采購的概念與要領2、供應商分類與戰略合作供應商現狀;3、費率、工程量清單招標、模擬清單招標的現狀;4、采購策劃;5、標準合同;6、市場數據庫與參考價體系;7、集中采購;1、“采”和“購”是兩個概念采:涵蓋的是供應商考察、入圍、確定、關系管理的范疇;購:涵蓋的是定價、支付、完成交易的范疇;采的實施主體是“采購部”;購的實施主體是“成本部”;2、采和購的工作要領“采”:貨比三家-海納百川的尋找優秀資源一分錢一分貨-注意分類管理三顧茅廬-珍惜優秀資源沒有永遠的朋友只有永遠的利益-供應商關系曲線契約精神-以合約為處理關系的基礎好馬配好鞍-供應商資源均有其特異性;2、采和購的工作要領“購”:笑里藏刀-讓人心服口服的議價借刀殺人-競爭性是關鍵知己知彼-了解自身優勢與別人的本質訴求,利益交換、雙