1、日本優(yōu)秀企業(yè)的六大特征近年來，在經(jīng)濟不景氣的情況下，日本依然有很多 “優(yōu)秀 企業(yè)”保持著令人矚目的良好業(yè)績。這些 “優(yōu)秀企業(yè) ”到底擁有哪些特 征？它們與那些經(jīng)營狀況不好的企業(yè)有何區(qū)別？為了使改革融入企 業(yè)核心，它們采取了哪些做法？日本有關專家新原浩朗從篩選優(yōu)秀企業(yè)入手， 收集了日本全國范 圍內企業(yè)以企業(yè)收益性（凈資本經(jīng)常收益率） 、安全性（自有資本比 率）、成長性（經(jīng)常利潤額的變化）為主的過去 15 年的數(shù)據(jù)，然后加 以分析。初步分析結束之后， 又對分析結果中名列前茅的企業(yè)進行了 更詳細的分析，并對三四十家企業(yè)的最高層經(jīng)營者及其他相關人員進 行了采訪調查。根據(jù)上述調研，新原浩朗發(fā)表了日本的優(yōu)

2、秀企業(yè)研 究等一系列研究論文。在其發(fā)表于文藝春秋 2003 年第 9 期的 近作中，新原浩朗對該研究作了結論性分析，將優(yōu)秀企業(yè)定義為 “執(zhí) 著、認真、適度、熟慮、熱情的企業(yè) ”，盡管從某種意義上講，這是 個沒有任何懸念、非常正統(tǒng)的結論，但作為一種經(jīng)營理念，卻透著近 年來罕見的風格與新鮮感。 這里我們就對新原浩朗的研究作一簡單介 紹，來看看經(jīng)濟不景氣中的日本優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營秘訣。從新原浩朗的研究中可看出， 優(yōu)秀日本企業(yè)大致具有六個共性特 點。這六點當中并不含有 “引進美國式'的經(jīng)營方式 ”。因為采用了美 國式經(jīng)營方式、 經(jīng)營指標的企業(yè)并不一定具備優(yōu)勢 這其中即有經(jīng) 營狀況良好的， 也有不盡

3、人意的， 而一些沒有引進任何經(jīng)營方式的企 業(yè)卻依然保持著良好的業(yè)績。 因此，新原通過對三四十家優(yōu)秀企業(yè)的研究所提煉出來的 “寓意 ”遠遠比那些所謂美國式或日本式的 “艱澀 ” 的經(jīng)營理論富于教育意義。特征一：業(yè)務范圍的集中優(yōu)秀企業(yè)的第一個特點， “企業(yè)最高層經(jīng)營者明確了解企業(yè)應從 事業(yè)務的范圍 ”。尤為重要的是，他們清楚本公司不應介入的業(yè)務， 對于不了解的業(yè)務決不插手。在新原的采訪調查中，當問到優(yōu)秀企業(yè)最高層經(jīng)營者 “您所在企 業(yè)的理念是什么 ”時，他們的答復都干脆利落。在他們的腦中，企業(yè) 是集中在同一理念之下的。 該理念同時也起到了凝縮公司應從事的業(yè) 務范圍的作用 這是非常關鍵的。它與只為起

4、到裝飾 “公司介紹 ”序 言作用的華麗辭藻有著本質的差別。 假如有人向最高層經(jīng)營者介紹新 業(yè)務領域，詢問 “公司是否要參與？ ”，如果這些業(yè)務不屬于公司理念 范疇，就會當即遭到拒絕： “那不是我們公司該做的。 ”因此，從某種 意義上講，優(yōu)秀企業(yè)最高層經(jīng)營者所馳騁的戰(zhàn)場是很狹小的。在企業(yè)業(yè)務集中方面做到極致的例子之一是馬淵馬達公司。 該公 司的理念是 將所有的努力都傾注在同一類商品上，即DC有鐵芯、有刷、 200 瓦特以下的小型民用磁鐵馬達 '。”其產品應用范圍從玩具 到家用電器、音響器材、汽車，極其廣泛，但決不增加商品種類，不 搞多元化。 世界首屈一指的電動剃須刀廠家 德國博朗公司曾許

5、以 優(yōu)厚條件讓馬淵公司開發(fā)無鐵芯的馬達， 卻被斷然回絕。 馬淵公司提 出，“你們應該看看我們的有鐵芯馬達的實力再做判斷 ”，并將新開發(fā) 的有鐵芯馬達以博朗當時所使用產品的 1/10 的價格提供給該公司。 現(xiàn)在博朗所用馬達全部是馬淵公司的產品。特征二：有推理性的最高層經(jīng)營者日本優(yōu)秀企業(yè)所共有的第二個特點是， “企業(yè)的最高層經(jīng)營者具 有推理性 ”，換言之， “通過反復思考得出結論 ”。日本的經(jīng)營者們在 長期經(jīng)濟不景氣的情況下紛紛投身學習，個個精通國內外經(jīng)營理論。 但對這些理論是囫圇吞棗，還是咀嚼消化，其效果涇渭分明。優(yōu)秀企 業(yè)的經(jīng)營者決不會照搬所謂的 “常識 ”、“共識”或其他企業(yè)的成功案例， 他

6、們會質疑常識，自己動腦反復思考，然后得出結論。因此，與 “經(jīng) 營是現(xiàn)實，不是推理 ”這句話相反，他們無一例外地都能很有邏輯地 解釋清楚自己的每一項決策。日本連鎖業(yè)巨無霸 7-11 連鎖便利店的鈴木敏文會長認為， “如果去觀察同業(yè)的做法或者看書上是怎么做的，就會不由自主地模 仿，從而導致失敗。人很容易拘泥于個人的經(jīng)歷或成功的事例，如果 看的過多，會把那些好的經(jīng)驗七拼八湊地攪在一起。實際上，我們身 在現(xiàn)場就應該只看到顧客， 應該獨立形成經(jīng)營設想并在實踐中加以印 證這才是我們該做的事。 如果靠單純模仿他人或者廣采眾議之后 再做判斷，就決不會有 7-11 連鎖便利店的今天 ”。日本出口產業(yè)制勝 的法寶

7、不是規(guī)模，而是生產效率。只要提高生產效率，小規(guī)模的店鋪也能勝出 可以說，鈴木先生的這種推理開拓了日本通往真正的便 利店事業(yè)的道路。特征三：支流的經(jīng)歷優(yōu)秀企業(yè)的第三個特點是， 很多優(yōu)秀企業(yè)最高層經(jīng)營者在職業(yè)生 涯中有過 “支流的經(jīng)歷 ”。那些在非核心崗位或子公司辛勤工作過的人， 往往比一直踏著公司主流按部就班升遷起來的人更能促成改革的成 功。例如，花王公司的后藤總經(jīng)理原來從事的并不是占該企業(yè)銷售額 八成以上的家庭用品業(yè)務， 而是化學用品業(yè)務， 從某種意義講屬于 “支 流”人物。他曾兩次被派往外地，在總公司以外工作了 11 年。與歷屆 外向、愛出風頭的總經(jīng)理不同， 他比較務實。 在他就任總經(jīng)理的

8、1998 年，公司徹底撤出了軟盤等信息產業(yè)方面的業(yè)務，實屬大手筆。 1999 年，他將分散在國內的八家銷售公司合并為一家公司， 同時推出了 “健 康ECONA食用油”該商品因為宣稱是不會令人發(fā)胖的植物油而大受 歡迎。雖說每個人的成功都是建立在前人努力的基礎上， 但御手洗總 經(jīng)理將公司總資本經(jīng)常收益率從接任前的 3.5%提高到了 9.9%，后藤 總經(jīng)理則從 7.9%提高到了 14.6%，改善程度之大實在令人驚訝。對企業(yè)最高層經(jīng)營者來說，支流經(jīng)驗非常寶貴。在這種經(jīng)驗下， 經(jīng)營者能夠不受企業(yè)當時核心業(yè)務和已有業(yè)務的羈絆， 做出果決的判 斷。同時，正因為他們獲得了從公司外部進行客觀觀察的機會，從而 能夠冷靜分析公司的真實情況， 找出必須加以改革的不合理之處。 日 本企業(yè)的人事制度一般是論功行賞， 多是將在某個部門業(yè)績出色的人 材（即所謂的 “精英”）充實到經(jīng)營管理層。但是，經(jīng)營者