1、公共部門人力資源管理階段練習三一、名詞解釋1、人力資源培訓與開發：公共部門為了促進組織目標與員工職業生涯目標的實現，從 組織實際情況和員工發展需要出發，對員工的知識、技能、動機、態度和行為等所 實施的有計劃的教育、培訓和開發。2、培訓規劃：公共部門制定的、建立在組織發展目標、人員培訓需求分析基礎上的培 訓活動方案。3、職業生涯規劃：基于個人和組織方面的需要、結合環境中的機會而制定個人在職業 領域未來發展計劃的活動。4、職業生涯管理：又可稱為“職業發展管理”，是現代組織人力資源管理的重要內容之一，是組織結合自身目標的實現與員工職業生涯發展的需要，幫助員工制定職業生涯規劃和職業生涯發展的一系列活動

2、。5、職業錨：個人進入早期工作情境后，由習得的實際工作經驗所決定，并在經驗中與 自省的動機、需要、價值觀、才干相符合，達到自我滿足和補償的一種長期穩定的 職業定位。6、工作設計與再設計：為了有效地達到組織目標，提高員工的工作績效，對組織一系 列工作職位的工作內容、工作職責、工作關系等進行變革和設計。7、掛職鍛煉：為了使缺乏基層工作經驗的年輕公務員增長才干，安排其到基層機關或 者企業、事業單位擔任一定職務的內部交流活動。8、職務晉升：公務員在某一機關中的管轄范圍擴大、責任加重和地位明顯提高。二、簡答題1、如何正確理解職業生涯規劃的含義？答：（1）職業生涯規劃的主體是員工個體；（2）職業生涯規劃是

3、一個內涵豐富的過程；（3 ）職業生涯目標是個人在職業領域的未來發展方向；（4）組織是員工落實個體職業生涯規劃的重要場所。2、簡述培訓選擇培訓方法的注意事項。答：（1）要把培訓目標的考量放在第一位；（2）應根據不同受訓者的不同特點來決定需要采用的培訓方法；（3）根據公共組織的培訓預算成本來進行選擇；（4）考慮不同培訓方法的優缺點、使用范圍和效果等因素。3、簡述公務員交流調配的形式。答：調任，轉任，掛職鍛煉，職位輪換4、培訓需求分析的方法有哪些？答：問題分析法和全面分析法5、職業生涯規劃的內容有哪些？答：自我評價，職業選擇，目標設定，目標實現策略，反饋與修正6、簡述公務員晉升的原則。答：德才兼備，

4、群眾公認，注重實績，公開、平等、競爭、擇優，依法晉升三、論述題1、試分析新員工入門培訓的主要意義和主要內容。答：新員工入門培訓是對新員工進行的最初培訓和開發，使新員工對企業基本情況、崗位 職責、部門人員等有一定的了解。其意義體現在：降低員工流失率；展現清晰的職位及組織對個人的期望；幫助新員工更快地勝任本職工作；減少員工的抱怨；使新員工很快融入企業的文化。新員工入門培訓的主要內容：組織導向活動，部門和職位導向活動等。2、以“職業錨”理論為基礎如何開展職業生涯規劃，并聯系實際論述。答：所謂職業錨，是當一個人不得不作出工作選擇時，他或她無論如何都不會放棄的職業 中的那種至關重要的東西或價值觀。職業錨

5、的主要類型：技術或功能型職業錨；管理能力型職業錨；創造型職業錨；自主或獨立型職業錨；安全型職業錨。職業生涯規劃步驟：確定目標，自我和環境評估，職業選擇，職業生涯策略，職業評估與 反饋。3、分析我國公務員職業高原現象的成因與對策。答：成因：六因素說：個體的能力和技術、個體的需要和價值觀、壓力、內部動力、外部獎勵、組織成長三因素：個人因素、家庭因素與組織因素對策：個體調適；組織調適4、進行人力資源規劃后，會出現哪些后果，該如何應對？答：參考答案：減少預期出現的人員過剩的方法：1、裁員2、減薪3、降級4、工作輪換5、工作分享6、退休7、自然減少 &再培訓避免預期出現的人員短缺的方法：1、加班2、臨時

6、雇用3、外包4、再培訓后換崗5、減少流動數量6、外部雇用新人7、技術創新5、培訓需求分析的目的是什么？闡述如何進行培訓需求分析？答：培訓需求分析主要出于：法律法規、基本技能的缺乏、績效不佳、新技術、顧客要求、 新產品、更高的績效標準、新工作等原因。主要從三個層面展開分析：組織分析：公司的戰略方向；可用的培訓資源；上級和同事的支持人員分析：業績不良；工作發生變化；任務分析：員工執行什么任務，員工完成任務所需的知識、技術和能力6、分析四種典型的職業路徑規劃的方式。答：四種典型的職業路徑規劃方式是：傳統的職業路徑；行為職業路徑；橫向技術路徑； 雙重職業路徑。分別詳細論述。四、案例分析案例：張某現在對

7、自己的職業生涯途徑十分困惑。2000年從國內某著名大學的行政管理專業畢業后，他考取了某市的勞動和社會保障系統的公務員，并取得了一個不錯的職位， 進入人事部門工作。張某開始了第一個他自己十分喜歡、能夠很快樂的工作。該市的行政管理系統一向以尊重人才、有凝聚力、 政務廉明著稱。然而經過一段時間， 張某漸漸發現它并不像自己畢業前 所想象的“大家庭”的環境。系統內的平均主義嚴重，干什么都要論資排輩。而且系統的各 層領導對員工并不在意，人事部門主任更是反映得淋漓盡致，經常向員工傳達這樣的信息：“如果你不愿意呆在這，那就走吧。有的是人在外面排隊等著呢！”張某在人事部門工作了近兩年的時間，做得都是一些繁雜、

8、瑣碎的日常事務性工作， 如整理檔案、接聽電話。既沒有得到任何有意義的科研任務，也沒有接到任何有關下一步安排呃通知，更談不上什么有針對性的培訓。他現在開始考慮的是跳槽到工商領域中為大公司工 作，甚至回到學校攻讀博士學位也未嘗不可。然而，在2003年的下半年，他所面臨的是一個嚴峻的勞動力市場，即將到來的高等學校畢業生招生也是空前的競爭激烈。更何況，張某自己幾乎沒有積蓄，對自己到企業工作的各項技能又持懷疑態度。他現在真的是感到自己的境遇很悲慘。閱讀上述案例，試分析：1、如果你是張某，你會如何決策？今后如何才能改變避免類似事情的發生？答：如果我是張某我會從兩方面進行一下思考：（1）社會發展的客觀需要，

9、特別是社會職業的現實要求；當前的現實情況是，勞動力市場嚴峻，競爭激烈，社會對自已所具備的各 項技能沒有強烈的需求。（2）當事人自身的實際情況；張某目前對自己到企業工作的各項 技能又持懷疑態度。在思想上他希望被重視，被培養，但是事與愿違。兩方面占主要地位的是（2），但是仍然要綜合分析，如果我是張某我會選擇繼續在該部門工作，如果想讓自 己被尊重，先從細節上讓自己變的重要。同時提高自身各方面的素質，如果在努力過后仍 然不滿目前工作，選擇在社會對自己這樣的人員有充分需求的時候，或者自己對自己的能 力有自信和把握的時候，選擇去公司工作。如果要避免這樣的窘境再次發生，應該在選擇職業時有充分的思考，對自己的

10、職業路徑有 明確的認識。也就是在張某應該在自己內心動力的驅使下，結合社會職業的要求和社會發 展利益，依據現實條件和機會所制定的個人化的發展方案，選擇恰當的工作，不斷努力。2、該組織人事部門的職業生涯管理工作存在哪些缺陷？應當如何改進？答：職業管理應該是從組織角度出發，將員工視為可開發增值而非固定不變的資本。通過 員工職業目標的努力，謀求組織的持續發展。而該組織的人事部門卻在系統內搞平均主義 和論資排輩，年輕的科員沒有受到重視，沒有給與他們足夠的機會。正確的職業生涯管理應該帶有一定的引導性和功利性。組織應幫助員工完成自我定位，克 服完成工作目標中遇到的困難挫折，鼓勵員工將職業目標同組織發展目標緊

11、密相聯，盡可 能多地給予他們機會。這樣才能幫助員工的不斷成長，進而幫助組織不斷發展。五、設計題請為華東理工大學行政職能部門的管理人員設計一份培訓計劃書。員工培訓計劃書范文培訓成功與否的秘訣是：決定培訓的基礎是什么？如果員工培訓計劃書的制定，完全是以管理者所 認為的職工“應當”感興趣的東西為基礎，那么基本上可以有把握地預言，參加學習者的態度一定頗為冷 淡。?培訓成功與否的秘訣是：決定培訓的基礎是什么？如果員工培訓計劃書 的制定，完全是以管理者所認為的職工“應當”感興趣的東西為基礎，那么基本上可以有把握地預言， 參加學習者的態度一定頗為冷淡。相反，如果員工培訓計劃書是在經常了解培訓對象的需要和興趣

12、基礎上制定的，那么一定是個繁榮成功的 員工培訓計劃書。許多人（包括管理者和教育者）往往拿兒童的那一套，移用到成人教育上面來。假如對象是兒童，你可 以命令他們學這些那些，“否則，有你好看的”！成人卻是“有”東西需要“”，以便能夠生存、就業、 幸福等等，兒童基本上是強制學習者，如果他們不去學他們應當學的東西，社會就要懲罰他們。然而，成 人卻是自愿學習者，這就是說，如果他們不去學習他們應當學的東西，社會不會（至少是不會直接地）懲罰他們。兒童教育和成人教育的關鍵差別也正在這里，這些差別將極大地影響學習的內容和方法。然而，許多者總是忽視這一環節的重要性，他們往往憑自己的感覺行事。一種非常典型的情況是：那

13、 些敏感的、有責任心的者感覺到自己企業的某些弱項，看到了培訓的必要性；然后，在沒有對培訓需要作 清晰界定的情況下，就與培訓機構商討員工培訓計劃書的具體內容，如課程、時間安排等等，并以自己的 經驗和理解作為取舍的主要標準。這種過于急躁的做法往往導致培訓效果的不理想。這些管理者往往會很肯定地說：我當然知道我們單位的需要是什么，否則也不會要求做培訓了。若對 這種自信加以剖析，就會發現問題出在以下幾點上：一、對需要內涵的理解“我們”當然要有“的需要”，但從效果上來講，更重要的是要有“具體培訓什么的需要”，亦即“由需要引發的、明確的培訓目標”。沒有對這些具體內容的深刻分析，所謂的：“需要”就僅僅是籠統的

14、感 覺而已。需要必須具體化、明確化、目標化，這是邏輯上必不可少的環節。二、以推測、而不是深入研究來實現需要的具體化這些管理者在沒有對企業內部的不足進行科學研究的情況下就做岀判斷，選定某些認為要培訓的東西。這里容易犯的幾個錯誤是：本身學識、眼界、經驗的限制；對形勢的誤判；不正確的假設;錯誤的推理過程等等。這樣做出來的培訓項目設計就很難有效地滿足企業的實際需要，效果上難免要大打折扣。因此，無論 從理論上的要求，還是從糾正實踐中的常見錯誤出發，都要求我們十分重視這一步驟，不能草率對待，更 不能省略。設計年度員工培訓計劃書員工培訓計劃書最基本的內容是：為什么要培訓？誰接受培訓？培訓些什么？誰實施培訓？

15、如何培 訓？把全年的培訓項目完整地計劃好后，培訓工作便可開始實施。首先要確定員工培訓計劃書所要達到的目標。培訓目標的作用有以下幾點：可以結合受訓者、管理者等方面的需要：上述兩方面的需要總是有差異的，但是培訓目標必須妥善 地加以揉合，以達到整體的滿意效果；管理方面的需要：利用培訓以改善管理、提高銷量及利潤；受訓人員方面的需要：利用培訓來獲得以下收益，如較優越的感覺、較多的工資收入、較高的工作 技能、較大的工作滿足感、較強的自信、晉升機會等等。其次，用來協調培訓所需達成的目標與企業目標的一致性：培訓目標必須服從于企業目標，這在理論上是勿庸置疑的，但在實踐中常常被遺忘。如是這樣，越是 成功的培訓，對

16、企業的整體管理越有破壞性。第三，用來指導培訓政策及其程序的發展：實施培訓活動常常有許多選擇， 選擇的依據是什么呢？依照該活動對培訓目標的貢獻大小來做出決策， 才是正確的方法。第四，用來規定主持培訓的人員必須完成的任務：目標是規定主持人員必須完成的任務，來作為他履行職責的導向。僅僅抓好培訓方法是不夠的，常常 會導致與初衷的偏離。設計具體的培訓計劃項目，坦白地說，這是企業經理的一個弱項。要科學規劃出培訓的系統結構、需 教授的課程單元、每個單元的任務、必要的材料和道具、完成時間的長短等，會令經理們相當為難。為避免因個人能力和學識導致的限制， 有一個很好的和現成的幫手，那就是專業培訓機構。一般來說,

17、有聲譽的培訓機構都能幫助企業進行培訓項目的科學設計。這時，經理的工作就轉化為對提交設計的審核。這樣，通過發揮雙方面的優勢，使培訓項目既有足夠的先進性，又能確保為企業的實際情況量身度造。培訓課程的難易、繁簡均影響培訓的成效，所以無論對哪一方來說，都不得不加以注意。要設計出合 理而適宜的課程，應做好以下事項：一、課程的特性要求。這要從四方面來把握，即完整性：指課程的內容、進行和程序要配合培訓目標，使其具有完全性和統一性；動力性：課程不僅是變動的生活經驗和活動，而且是動態的經驗，而不是靜態的知識；是參與的活 動，而非強迫替代的學習；聯系性：課程的聯系性包括縱向的聯系性和橫向的聯系性，前者指相同學科的

18、銜接，后者指不同學 科間的配合；平衡性：良好的課程必須注意不可偏重某一領域，以致不能幫助受訓者作平衡的發展。二、課程發展的程序。課程發展的程序大致可分為課程決策、課程設計、課程改進和課程評鑒四個部分，它們之間的次序是先有決策，然后再根據決策進行設計，研究討論后再改進，最后，以合適的標準評鑒課程的效果。三、課程涵蓋的范圍。范圍不宜過大或過小，過大易造成課程間重疊現象及不易把握重點，過小則無法了解員工培訓計劃書 的整體內容。四、課程流程的排定。課程的排定須注意相關課程間的先后次序，須以循序漸進的方式，由淺入深的原則，讓學員有系統地了解全盤的培訓內容。輔助資料采購計劃當然，培訓輔助工具不是絕對必需的

19、，你可以不用任何工具而開展一個培訓項目。但是，那是非常不 可靠的，很難想象光憑一個講座就能取得良好的培訓效果。培訓和學習本質上是一個持續的過程，人事主 管應該為員工的不斷學習提供條件和便利。為什么要使用輔助工具？原因之一就是我們每個人都是不同的，都在用不同的方式進行學習，有些人 能夠通過聽一個講座而學到東西，另一些人能通過閱讀進行學習；還有其他人可能必須通過多樣化的刺激 才能理解和掌握。你顯然不能對學習者的單一學習能力期望過高。輔助資料包括軟件及音像制品、圖書、模型及道具、實驗及實習場所等，其中以前兩類較為可行，且成本較低。圖書是最為常規的培訓輔助資料，一萬元的經費即可購買500本針對性的書籍

20、，足以形成一個小型的圖書室培訓及音像制品則是近期興起的熱潮，它以現代技術手段為載體，運用許多新穎的培訓方式，幫助受訓者高效實現培訓目標，并為自助培訓（SST提供了優越的條件，極大地緩解了培訓主管的。以金典培訓寶庫”為例，該套SST教程是國內第一套標準的培訓軟件，專門面向國內各類，選題涵蓋管理的各個方面，以軟件技術（VCD兼容）實現簡單、輕松、高效的培訓效果，培訓對象包括各級管理人員及基層員工，并 提供 金典培訓網”全程網上服務，不僅有專家組網上答疑，而且可下載包括培訓策劃案在內的大量資訊， 幫助培訓經理實現圓滿的、人人滿意的培訓。按照國內外的經驗，輔助資料的經費預算應控制在培訓總預算的30%左

21、右，若比例偏低則會明顯影響培訓的長期成效。預算控制對培訓的預算，大多以員工數量或全年銷售額定出一定的比例。常見的比例為總銷售額的2%到3%，以5%為上限。對新公司、新部門，或新進人員較多的公司，預算會相對高一些；而平穩且有經驗的公司， 可相對低一點。只有有了預算以后，才能按照實際需要和公司的培訓能力，擬定出全年度的員工培訓計劃書。上述是預算的總體概念，落實到具體預算上，則又有許多操作上的經驗和教訓。常見的預算法是承襲 上年度的經費，再加上一定比例的變動。這種預算法的邏輯假設是：上年度的每個支出項目均為必要，而 且是必不可少的，因而在下一年度里都有延續的必要，只是在其中的人工和原材料等成本方面有所調整。按照這樣的假設、步驟得出的預算，必然會出現下述不良傾向：探？每次開始作預算時，往往會以上年實際支出為基礎，再增加一筆金額，巧妙掩飾后，作為新計劃提 交最高領導審批；探？主持審批的領導，明知預算里水分”但因不能透徹了解情況，只好不問青紅皂白，大砍一刀，隨后開始一個討價還價的過程；探？這種砍一刀”的做法，使有經驗的人員有意把預算造得大大超過實際需要，以便砍一刀”后還能滿足需要，而那些老老實實者則叫苦不迭，只好明年跟著學壞”這樣，不啻是鼓