1、物：物流中的“物”的概念是指一切可以進行物理性位置移動的物質資料。物流中所指“物”的一個重要特點，是其必須可以發生物理性位移，而這一位移的參照系是地球。因此，固定了的設施等，不是物流要研究的對象。物資：我國專指生產資料，有時也泛指全部物質資料，較多指工業品生產資料。其與物流中物”區別于， 物資”中包含相當一部分不能發生物理性位移的生產資料，這一部分不屬于物流學研究的范疇，例如建筑設施、土地等。另外，屬于物流對象的各種生活資料，又不能包含在做為生產資料理解的物資”概念之中。物料：是我國生產領域中的一個專門概念。生產企業習慣將最終產品之外的，在生產領域流轉的一切材料（不論其來自生產資料還是生活資料

2、），燃料，零部件，半成品，外協件以及生產過程中必然產生的邊、角、余料，廢料及各種廢物統稱為物料”。貨物：是我國交通運輸領域中的一個專門概念。交通運輸領域將其經營的對象分為兩大類，一類是人，一類是物，除人之外，物”的這一類統稱為貨物。商品：商品和物流學的物”的概念是互相包含的。商品中的一切可發生物理性位移的物質實體，也即商品中凡具有可運動要素及物質實體要素的，都是物流研究的物”，有一部分商品則不屬于此。因此物流學的物”有可能是商品，也有可能是非商品。商品實體僅是物流中物”的一部分。物品：是生產、辦公、生活領域常用的一個概念，在生產領域中，一般指不參加生產過程，不進入產品實體，而僅在管理、行政、后

3、勤、教育等領域使用的與生產相關的或有時完全無關的物質實體；在辦公生產領域則泛指與辦公、生活消費有關的所有物件。在這些領域中，物流學中所批之“物"就是通常所稱之物品。流的概念 流：物流學中之“流”，指的是物理性運動。流通：物流的“流”，經營被人誤解為“流通”。“流”的要領和流通概念是既有聯系又有區別的。其聯系在于，流通過程中，物的物理性位移常伴隨交換而發生，這種物的物理性位移是最終實現流通不可缺少的物的轉移過程。物流中“流”的一個重點領域是流通領域，不少人甚至只研究流通領域，因而干脆將 流”與 流通”混淆起來。 流”和 流通”的區 別，主要在兩點：一是涵蓋的領域不同，“流”不但涵蓋流通

4、領域也涵蓋生產、生活等領域，凡是有物發生物理的領域，都是 流”的領域。流通 中的“流”從范疇來看只是全部“流”的一個局 部；另一個區別是“流通”并不以其整體做為 流”的一部分，而是以其實物物理性運動的局部構成“流”的一部分。流通領域中商業活動中的交易、談判、契約、分配、結算等所謂 商流”活動和貫穿于之間的信息流等等都不能納入到物理性運動之中。流程：物流中之“流”可以理解為生產的“流程”。生產領域中之物料是按工藝流程要求進行運動的，這個流程水平高低、合理與否對生產的成本和效益以及生產規模影響頗大，因而生產領域“流”的問題是非常重要的。物流：是指物質資料從供給者到需求者的物理性運動，主要是創造時間

5、價值和場所價值有時也創造一定加工價 值的活動。物流的劃分宏觀物流：是指社會再生產總體的物流活動，從社會再生產總體角度認識和研究的物流活動。這種物流活動的參予者是構成 社會總體的大產業、大集團，宏觀物流也就是研究社會再生產總體物流，研究產業或集團的物流活動和物流行為。 微觀物流：是消費者、生產者企業所從事的實際的、具體的物流活動屬于微觀物流。在整個物流活動之中的一 個局部、一個環節的具體物流活動也屬于微觀物流。在一個小地域空間發生的具體的物流活動也屬于微觀物流。物流的目標服務目標：物流系統是“橋梁、紐帶”作用的流通系統的一部分，它具體地聯結著生產與再生產、生產與消 費，因此要求有很強的服務性。物

6、流系統采取送貨、配送等形式，就是其服務性的體現。在技術方面，近年來 出現的“準時供貨方式”、“柔性供貨方式”等，也是其服務性的表現。快速及時目標：及時性不但是服務性的延伸，也是流通對物流提出的要求。快速、及時既是一個傳統目標，更 是一個現代目標。其原因是隨社會大生產發展，這一要求更加強烈了。在物流領域采取的諸如直達物流、聯合 一貫運輸、高速公路、時間表系統等管理和技術，就是這一目標的體現。節約目標：節約是經濟領域的重要規律，在物流領域中除流通時間的節約外，由于流通過程消耗大而又基本上不增加或提高商品使用價值，所以領先節約來降低投入，是提高相對產出的重要手段。規模化目標：以物流規模做為物流系統的

7、目標，是以此來追求“規模效益”。生產領域的規模生產是早已為社會所承認的。由于物流系統比生產系統的穩定性差，因而難于形成標準的規模化格式。在物流領域以分散或集中等不同方式建立物流系統，研究物流集約化的程度，就是規模優化這一目標的體現。庫存控制目標：是服務性的延伸，也是宏觀調控的要求，當然，也涉及到物流系統本身的效益。在物流領域中 正確確定庫存方式、庫存數量、庫存結構、庫存分布就是這一目標的體現。物流系統的功能要素：指的是物流系統所具有的基本能力，這些基本能力有效地組合、聯結在一起，便成了物流的總功能，便能合理、有效地實現物流系統的總目的。物流系統的功能要素一般認為運輸、儲存保管、包裝；裝卸搬運、

8、流通加工、配送、物流信息等。物流系統的支撐要素：以系統的建立需要有許多支撐手段，尤其是處于復雜的社會經濟系統中，要確定物流系統的地位，要協調與其它系統關系，這些要素必不可少。主要包括：體制、制度；法律、規章；行政、命令和標準化系統。物流系統的物資基礎要素：物流系統的建立和運行，需要有大量技術裝備手段，這些手段的有機聯系對物流系統的運行有決定意義。這些要素對實現物流和某一方面的功能也是必不可少的。要素主要有：物流設施；物流裝備；物流工具；信息技術及網絡；組織及管理。不合理配送形式 對于配送的決策優劣，不能簡單處之，也很難有一個決對的標準。例如，企業效益是配送的 重要衡量標志，但是，在決策時常常考

9、慮各個因素，有時要做賠本買賣。所以，配送的決策 是全面、綜合決策。在決策時要避免由于不合理配送出現所造成的損失，但有時某些不合理 現象是伴生的，要追求大的合理，就可能派生小的不合理，所以，這里只單獨論述不合理配 送的表現形式，但要防止絕對化。資源籌措的不合理。配送是利用較大批量籌措資源。通過籌措資源的規模效益來降低資源籌 措成本，使配送資源籌措成本低于用戶自己籌措資源成本，從而取得優勢。如果不是集中多 個用戶需要進行批量籌措資源，而僅僅是為某一、兩戶代購代籌，對用戶來講，就不僅不能 降低資源籌措費，相反卻要多支付一筆配送企業的代籌代辦費，因而是不合理的。資源籌措 不合理還有其它表現形式，如配送

10、量計劃不準，資源籌措過多或過少，在資源籌措時不考慮 建立與資源供應者之間長期穩定的供需關系等。庫存決策不合理。配送應充分利用集中庫存總量低于各用戶分散庫存總量，從而大大節約社 會財富，同時降低用戶實際平均分攤庫存負擔。因此，配送企業必須依靠科學管理來實現一 個低總量的庫存，否則就會出現單是庫存轉移，而未解決庫存降低的不合理。配送企業庫存 決策不合理還表現在儲存量不足，不能保證隨機需求，失去了應有的市場。價格不合理。配送的價格應低于不實行配送時，用戶自己進貨時產品購買價格加上自己提 貨、運輸、進貨之成本總和，這樣才會使用戶有利可圖。有時候，由于配送有較高服務水 平，價格稍高；用戶也是可以接受的，

11、但這不能是普遍的原則。如果配送價格普遍高于用戶 自己進貨價格，損傷了用戶利益，就是一種不合理表現。價格制定過低，使配送企業處于無 利或虧損狀態下運行，會損傷銷售者，也是不合理的。配送與直達的決策不合理。一般的配送總是增加了環節，但是這個環節的增加，可降低用戶 平均庫存水平，以此不但抵消了增加環節的支出，而且還能取得剩余效益。但是如果用戶使 用批量大，可以直接通過社會物流系統均衡批量進貨，較之通過配送中轉送貨則可能更節約 費用，所以，在這種情況下，不直接進貨而通過配送，就屬于不合理范疇。送貨中不合理運輸。配送與用戶自提比較，尤其對于多個小用戶來講，可以集中配裝一車送幾家，這比一家一戶自提，可大大

12、節省運力和運費。如果不能利用這一優勢，仍然是一戶一送，而車輛達不到滿載( 即時配送過多過頻時會出現這種情況) ，則就屬于不合理。此外，不合理運輸若干表現形式，在配送中都可能出現，會使配送變得不合理。經營觀念的不合理。在配送實施中，有許多是經營觀念不合理，使配送優勢無從發揮，相反卻損壞了配送的形象。這是在開展配送時尤其需要注意克服的不合理現象。例如，配送企業利用配送手段，向用戶轉稼資金、庫存困難，在庫存過大時，強迫用戶接貨，以緩解自己庫存壓力，在資金緊張時，長期占用用戶資金，在資源緊張時。將用戶委托資源挪做它用獲利物流合理化物流合理化是物流管理追求的總目標。它是對物流設備配置和物流活動組織進行調

13、整改進，實現物流系統整體優化的過程。所謂物流合理化，就是使物流設備配置和一切物流活動趨于合理。合理即合科整理，具體表現為以盡可能的物流成本，獲得盡可能高的服務水平。配送合理化判斷標志，是配送決策系統的重要內容，目前國內外尚無一定的技術經濟指標體系和判斷方法，以下若干標志是應當納入的。(1)庫存標志。庫存是判斷配送合理與否的重要標志。具體指標有以下兩方面：庫存總量。庫存總量在一個配送系統中，從分散于各個用戶轉移給配送中心，配送中心庫存數量加上各 用戶在實行配送后庫存量之和應低于實行配送前各用戶庫存量之和。此外從各個用戶角度判斷，各用戶在實行配送前后的庫存量比較，也是判斷合理與否的標準，某個用戶上

14、升而總量下降，也屬于一種不合理。庫存總量是一個動態的量，上述比較應當是在一定經營量前提下。在用戶生產有發展之后，庫存總量的上升則反映了經營的發展，必須扣除這一因素，才能對總量是否下降做出正確判斷。庫存周轉。由于配送企業的調劑作用，以低庫存保持高的供應能力，庫存周轉一般總是快于原來各企業 庫存周轉。此外，從各個用戶角度進行判斷，各用戶在實行配送前后的庫存周轉比較，也是判斷合理與否的標志。為取得共同比較基準，以上庫存標志，都以庫存儲備資金計算，而不以實際物資數量計算。(2)資金標志。總的來講，實行配送應有利于資金占用降低及資金運用的科學化。具體判斷標志如下：資金總量。用于資源籌措所占用流動資金總量

15、，隨儲備總量的下降及供應方式的改變必然有一個較大的 降低。資金周轉。從資金運用來講，由于整個節奏加快，資金充分發揮作用，同樣數量資金，過去需要較長時期才能滿足一定供應要求，配送之后，在較短時期內就能達此目的。所以資金周轉是否加快，是衡量配送合理與否的標志。資金投向的改變。資金分散投入還是集中投入，是資金調控能力的重要反映。實行配送后，獎金必然應當從分散投入改為集中投入，以能增加調控作用。(3)成本和效益。總效益、宏觀效益、微觀效益、資源籌措成本都是判斷配送合理化的重要標志。對于不同的配送方式，可以有不同的判斷側重點；例如，配送企業、用戶都是各自獨立的以利潤為中心的企業，則不但要看配送的總效益，

16、而且還要看對社會的宏觀效益及兩個企業的微觀效益，不顧及任何一方，都必然出現不合理。又例如，如果配送是由用戶集團自己組織的，配送主要強調保證能力和服務性，那么，效益主要從總效益、宏觀效益和用戶集團企業的微觀效益來判斷，不必過多顧及配送企業的微觀效益。由于總效益及宏觀效益難以計量，在實際判斷時，常以按國家政策進行經營，完成國家稅收及配送企業及用戶的微觀效益來判斷。對于配送企業而言(投人確定了的情況下)，則企業利潤反映配送合理化程度。對于用戶企業而言，在保證供應水平或提高供應水平(產出一定)前提下，供應成本的降低，反映了配送的合理化程度。成本及效益對合理化的衡量，還可以具體到儲存、運輸具體配送環節；

17、使判斷更為精細。(4)供應保證標志。實行配送，各用戶的最大擔心是害怕供應保證程度降低，這是個心態問題，也是承擔風險的實際問題。配送的重要一點是必須提高而不是降低對用戶的供應保證能力，才算實現了合理。供應保證能力可以從以下方面判斷：(D 缺貨次數。實行配送后，對各用戶來講，該到貨而來到貨以致影響用戶生產及經營的次數，必須下降才算合理。配送企業集中庫存量。對每一個用戶來講，其數量所形成的保證供應能力高于配送前單個企業保證程度，從供應保證來看才算合理。即時配送的能力及速度是用戶出現特殊情況的特殊供應保障方式，這一能力必須高于未實行配送前用戶 緊急進貨能力及速度才算合理特別需要強調一點，配送企業的供應

18、保障能力，是一個科學的合理的概念，而不是無限的概念。具體來講，如果供應保障能力過高。超過了實際的需要，屬于不合理。所以追求供應保障能力的合理化也是有限度 的。(5)社會運力節約標志。末端運輸是目前運能、運力使用不合理，浪費較大的領域，因而人們寄希望于配送來解決這個問題。這也成了配送合理化的重要標志。運力使用的合理化是依靠送貨運力的規劃和整個配送系統的合理流程及與社會運輸系統合理銜接實現的。送貨運力的規劃是任何配送中心都需要花力氣解決的問題，而其它問題有賴于配送及物流系統的合理化，判斷起來比較復雜。可以簡化判斷如下：社會車輛總數減少，而承運量增加為合理；社會車輛空駛減少為合理；一家一戶自提自運減

19、少，社會化運輸增加為合理。(6)用戶企業倉庫、供應、進貨人力物力節約標志。配送的重要觀念是以配送代勞用戶；因此，實行配送后，各用戶庫存量、倉庫面積、倉庫管理人員減少為合理；用于訂貨、接貨、搞供應的人應減少才為合理。真正解除了用戶的后顧之憂，配送的合理化程度則可以說是一個高水平了。(7)物流合理化標志。配送必須有利于物流合理。這可以從以下幾方面判斷；是否降低了物流費用；是否減少了物流損失；是否加快了物流速度；是否發揮了各種物流方式的最優效果；是否有效銜接了干線運輸和末端運輸；是否不增加實際的物流中轉次數；是否采用了先進的技術手段。配送合理化方法簡介如下：(1) 推行一定綜合程度的專業化配送。通過

20、采用專業設備、設施及操作程序，取得較好的配送效果并降低配送過分綜合化的復雜程度及難度，從而追求配送合理化。(2) 推行加工配送。通過加工和配送結合，充分利用本來應有的這次中轉，而不增加新的中轉求得配送合理化。：同時，加工借助于配送，加工目的更明確和用戶聯系更緊密，更避免了盲目性。這兩者有機結合，投人不增加太多卻可追求兩個優勢、兩個效益，是配送合理化的重要經驗。(3) 推行共同配送。通過共同配送，可以以最近的路程、最低的配送成本完成配送，從而追求合理化。(4) 實行送取結合。配送企業與用戶建立穩定、密切的協作關系配送企業不僅成了用戶的供應代理人，而且承擔用戶儲存據點，甚至成為產品代銷人，在配送時

21、，將用戶所需的物資送到，再將該用戶生產的產品用同一車運回，這種產品也成了配送中心的配送產品之一，或者做為代存代儲，免去了生產企業庫存包袱。這種送取結合，使運力充分利用，也使配送企業功能有更大的發揮，從而追求合理化。(5) 推行準時配送系統。準時配送是配送合理化重要內容。配送做到了準時，用戶才有資源把握，可以放心地實施低庫存或零庫存，可以有效地安排接貨的人力、物力，以追求最高效率的工作。另外，保證供應能力，也取決于準時供應。從國外的經驗看，準時供應配送系統是現在許多配送企業追求配送合理化的重要手段。(6) 推行即時配送。即時配送是最終解決用戶企業擔心斷供之憂，大幅度提高供應保證能力的重要手段。即

22、時配送是配送企業快速反應能力的具體化，是配送企業能力的體現。即時配送成本較高，但它是整個配送合理化的重要保證手段。此外，用戶實行零庫存，即時配送也是重要手段保證。物流觀念和學說 商物分流：物流科學賴以存在的先決條件，所謂商物分離，是指流通中兩個組成部分商業流通和實物流通各自按照自己的規律和渠道獨立運動。黑大陸學說：著名的管理學權威P E德魯克曾經講過：流通是經濟領域里的黑暗大陸”，德魯克泛指的是流通，但是，由于流通領域中物流活動的模糊性尤其突出，是流通領域中人們更認識不清的領域，所以，“黑大陸 ” 說法現在轉向主要針對物流而言。物流冰山說：是日本早稻田大學西澤修教授提出來的，他專門研究物流成本

23、時發現，現行的財務會計制度和會計核算方法都不可能掌握物流費用的實際情況，因而人們對物流費用的了解是一片空白，甚至有很大的虛假性，他把這種情況比做“物流冰山”。的特點，是大部分沉在水面以下的是我們看不到的黑色區域，而我們看到的不過是物流的一部分。第三利潤源泉：“第三個利潤源”說法主要出自日本。從歷史發展來看，人類歷史上曾經有過兩個大量提供利潤的領域。第一個是資源領域，第二個是人力領域。在前兩個利潤源潛力越來越小，利潤開拓越來越困難情況下，物流領域的潛力被人所重視，按時間序列排為“第三個利潤源”。效益背反說：是物流領域中很經常的很普遍的現象，是這一領域中內部矛盾的反映和表現。例如，包裝問題，包裝方

24、面每少花一分錢，這一分錢就必須就必然轉到收益上來，包裝越省，利潤則越高。但是，一旦商品進入流通之后，如果簡省的包裝降低了產品的防護效果，贊成了大量損失，就會造成儲存、裝卸、運輸功能要素的工作劣化和效益大減。成本中心說：含義是，物流在整修企業戰略中，只對企業營銷活動的成本發生影響，物流是企業成本的重要的產生點，因而，解決物流的問題，并不主要是為要搞合理化、現代化，不主要在于支持保障其他活動，而主要是通過物流管理和物流的一系列活動降低成本。所以，成本中心既是指主要成本的產生點，又是指降低成本的關注點，物流是“降低成本的寶庫”等說法正是這種認識的形象表述。利潤中心說：含義是，物流可以為企業提供大量直

25、接和間接的利潤，是形成企業經營利潤的主要活動。非但如此，對國民經濟而言，物流也是國民經濟中創利的主要活動。物流的這一作用，被表述為“第三個利潤源”。服務中心說：代表了美國和歐洲等一些國家學者對物流的認識，這種認識認為，物流活動最大的作用，并不在于為企業節約了消耗，降低了成本或增加了利潤，而是在于提高企業對用戶的服務水平進而提高了企業的競爭能力。因此，他們在使用描述物流的詞匯上選擇了后勤一詞，特別強調其服務保障的職能。通過物流的服務保障，企業以其整體能力來壓縮成本增加利潤。戰略說：是當前非常盛行說法，實際上學術界和產業越來越多的人已逐漸認識到，物流更具有戰略性，是企業發展的戰略而不是一項具體操作

26、性任務。應該說這種看法把物流放在了很高的位置，企業戰略是什么呢？是生存和發展。物流會影響企業總體的生存和發展，而不是在哪個環節搞得合理一些，省了幾個錢。物流中心的功能銷售預測作業：讓消費者了解各項商品特色，并且由消費者處取得消費者需求內容，正是促成買賣交易達成的原因。如銷售預測、現有銷售資料分析，商品管理、客戶管理等。其中以銷售多品牌、多產品的經銷商或批發商而言，商品管理系統的要求最為迫切，這包含了暢銷、滯銷品分析；商品周轉率分析；商品獲利能力分析；及市場對此類商品需求增長分析等。訂單處理作業：買賣交易的達成必須經由訂單的接受到商品處理出貨，交至客戶手中方算完整，而訂單處理作業包含由客戶處接受

27、訂單；客戶授信信用額度調查；現有庫存數量及各項配送資源是否足以提供此訂單出貨的調查；訂單資料的建檔及維護；并做訂單數量統計，訂定出貨日期及出貨批次排程；統計商品需求數量，查詢倉庫存量，以便于出貨日前予以采購；而于出貨當日則打印各種出貨單據、發票，并將出貨資料轉入應收帳款檔案中，以便于定期結賬日的貨款單據制作；貨款入賬為止才可算是買賣交易的完整結束。商品采購作業：相對于貨品的銷售，貨品必須購入才得以出貨，而采購功能對以零售商為主體的物流中心尤為重要，而要達到采購功能一方面須由物流中心多方予以咨詢，統計訂購數量，另一方面則可透過廠商管理來建立廠商管理系統，對供貨的規格、貨品的品質、交貨日期的狀況加

28、以管理控制。對于具有寄售作業的批發商而言，就須具備寄售管理作業及調撥功能。商品退貨作業:退貨作業內容本身較為復雜，而作業負荷較重，尤其以退貨商品的檢驗，退貨數量查核等，最耗費作業時間及人力。而一般物流中心的退貨作業處理，依公司的經營理念的不同而有不同的退貨作業處理。以具有退貨修補功能的公司而言，一般除退貨品檢收，退貨數量查核外并須將可用商品再入庫，可修補之商品送往流通加工區處理，不可用的商品予以報廢，并且統計各項送修、報廢數量，以供檢討庫存、出貨流通加工、配送過程的缺失。倉庫管理作業：倉庫管理作業含蓋的內容包括商品從入庫到出庫之間的裝卸、搬運、區域規劃等一切與商品實務操作、硬體設備、人力資源相

29、關的實務作業內容。其中入庫作業必須考慮預定入庫的資料登錄；入庫廠商、車次排程（ 即月臺的使用排程）；入庫商品疊卸棧規劃；入庫商品檢驗；入庫商品資料登錄建檔；商品搬移上架中搬運工具及人力的規劃、儲位指示與管理等。而商品在儲存狀態中，其作業內容則包含儲位的調整、搬運、及庫存數量的清點、庫存內容的追蹤查尋等功能。當物流中心采用自動機具設備時，必須設有自動機具設備與主控電腦間資訊的傳輸、轉換與控制系統，包裝容器的組合選用系統，物品疊卸棧時有物品擺放方式的規劃系統等。倉庫硬件的規劃布置包含在此系統中，如倉儲區的規劃對大批出貨，棧板出貨只將貨品依儲放區分類存放即可，而對于出貨或儲存單位較為復雜者，可能須要

30、依儲放單位的不同規劃成幾個儲放區，而后再依各別區域內的品項內容分類存放，以方便揀取作業，這些均納入庫存區域規劃管理系統。有些物流中心或許因為各種品項進出庫單 位不同而采用并棧作業，此時則于入庫時做并棧登錄，于出庫時追蹤取貨作業。庫存控制作業：庫存數量顯示該物流中心資金積壓的狀況，另一方面商品進出數量的準確性也影響了庫存損失的金額，因此物流中心做好存貨管理，其作業內容則包含了產品的分類、經濟采購批量及訂購時點的訂定、庫存盤點作業、商 品的周轉率分析與儲位的使用率分析等。流通加工作業：物流中心的流通加工作業包含分類、大包裝拆箱改包裝、產品組合包裝、商標、標簽作業等。訂單在確定排定日期之彳爰，貨品就

31、必須出庫，依照客戶的要求加以分類、包裝流通加工，這些包含了揀貨批次的規劃；流通加工包裝批次規劃；揀貨單、包裝單、流通加工單的印制及派工；揀貨、包裝、流通加工的補貨排程及規劃；補貨工單印制及派工；揀貨單、包裝單、流通加工單據資料登錄建檔；出貨單據印制：出貨商品于出貨區堆疊等。而流通加工區、包裝區、揀貨區的規劃布置中，針對各項作業所之硬件設備特性簡省人力搬運、方便人力揀取等來規劃設備的擺放、操作人力的配置及操作方法。運輸配送作業：在商品揀取包裝處理好后，物品經由運輸設備送達客戶手中，一般物流配送以車輛運送為主，故貨品配送時包含派車計劃及出貨路徑選用、裝車排程等。其中派車計劃包含該批次出貨商品所配送

32、車輛的種類及數量，選用合理配送路徑和順序，裝車人員可據此順序加以裝載貨品，此外，配送途中配送狀況的資訊傳輸GPS,以便於商品配送途中貨品的追蹤、運送設備的監控管理及意外狀況的處理。對於配送全球性貨品的物流中心則考慮各項運送設備的選用系統，包含由此運送工具所產生的費用成本計算、運送的時效控制及運送貨品的跟催作 業。信息處理作業：信息統計為物流中心制定營運資源規劃、配送資源計劃、績效考核管理等提供參考。預測和訂貨管理是依賴于信息的兩大物流工作。物流預測是要設法估計未來的需求，以指導存貨定位，滿足預期的顧客需求。以便在諸如準時化、快速反應，以及持續補給等控制概念方面對顧客的需求作出更快的反應。這些控

33、制概念既代表了主動進行物流控制的方法，也可取代預測的不精確性。通過近來發展的信息技術，這些方法都有可能辦到。訂貨工作涉及到處理具體的顧客需求。顧客訂貨是物流活動中的一項主要交易。物流既為外部的顧客服務，也為內部的顧客服務。外部顧客就是那些消費產品或服務的顧客，以及先購買產品或服務，然后再出售的任何貿易伙伴。內部顧客是指廠商內部需要物流支持以便承擔其指定工作的組織單位。定貨管理的過程涉及到從最初的接受訂貨到交付、開票以及通常的托收等有關管理顧客需要的方方面面。一個廠商的物流能力實際上僅等同于它的訂貨管理能力。一個廠商的物流系統的設計越有效，它對信息的準確性越敏感，而協調的、準時的物流系統是不可能

34、用過度的存貨來適應作業上的差錯的，這是因為安全庫存已被控制在最低限度。信息流反映了一個物流系統的動態，不準確的信息和作業過程中的延遲都會削弱物流表現。因此，物流信息的質量和及時性是物流 作業的關鍵因素。營運資源規劃：由各種實體配送活動及事務作業所產生的各項資訊足以提供營運規劃人員規劃設計的參考，這包含可由現行機器設備使用率及使用需求比率來考慮自動化機具設備引用的可能性、租用分析及可預計其使用的成本效益；可由現有貨品銷售量分析或客戶所反應的商品需求來調節貨品種類或新貨品開發推展的可能性分析；可由現有的人力分配及使用狀況來擬定未來的人力資源計劃；可參考現有車行、自有車、租賃車公司的各項費用，及可用

35、車數、可調派人力及其它外雇車輛條件來衡量自有車、外雇傭車比率，及預估所用費用并訂定雇用管制條例；可統計分析現有各項活動所產生的各種費用內容，以作為成本控制、運費、倉庫保管費、消費預算等制定的依 據。配送資源規劃：包含物流中心擁有多座倉庫時產品線的規劃分析，多倉存貨的調貨計劃及執行，人力資源的規劃配置、機具設 備的需求分析、配送作業的運作規劃。績效考核管理：商品銷售績效管理、事務作業處理績效管理、倉庫保管效率管理、配送效率管理、機具設備使用管理等。商品銷售績效管理：商品毛利計算，貨品周轉率、周轉時間計算，商品銷售總數統計，各種商品所占營運比 率，各種商品總銷售利潤分布比率，退貨訂單統計，退貨金額

36、與總銷售金額比率分析，退貨商品較銷售商品數 量比率分析，退貨商品排行，退貨原因分析。事務作業處理績效管理：業務人員業務推廣量統計，業務人員負責訂單與退貨訂單金額比率分析，業務人員呆 帳及銷售金額比率分析，業務人員賬款期票長短分析，訂單處理人員失誤率分析，訂單處理人員每日訂單處理 數量統計，出貨人員失誤率分析，出貨人員每天訂單處理數量統計，客戶聯絡費用統計。倉庫保管效率管理：保管容積效率 （保管容積/倉庫總容積），.通路、貨物處理容積比率 （通路+貨物處理容積/倉庫 總容積），每一人月的容積處理比率 （月份出、入、存放容積 貨物處理人員數），保管效率分析（庫存金額/倉庫 面積），庫存回轉率（出貨

37、金額/平均庫存金額），庫存月份差比率（高峰月份之月底庫存/谷底月份之月底庫存），契 約型態別的倉庫利用率 （自有、寄售、租借別倉庫使用面積 /總倉庫面積），單位出入庫的裝卸費 （裝卸費/總出入 庫貨品數量），入庫人員生產力評估 （出貨金額/投入人員*日數），倉庫使用容積高低峰比率，缺貨率 （接單缺貨數/ 出貨率）。配送效率管理：單位時間配送量，空車率（空車行走距離），輸送率（裝載重量*行走距離/該車可載重量*行走距離），裝載率（裝載重量/可載重量），配送次數管理（總配送店數/配送次數）。機具設備使用管理：碼頭使用率（進貨車次裝卸貨停留總時間/碼頭月臺數*工作天數*每日工作時數），碼頭尖峰率=尖

38、峰車數/碼頭月臺數，搬運設備使用率（總搬運設備使用時間/該月總工作時間），流通加工所產生之商品報廢率，流通加工使用材料金額統計，包裝容器使用率，包裝容器損壞率，機具設備損壞率分析（機具設 備損壞維修時間/總可使用時間）。組織結構及作業流程所謂的企業的組織即是將一定的公司人員一一指派其職責并協調其工作，以期透過工作的執行來達成公司所既 定的目標。凡是企業機構不論其為營利或非營利機構，公司成立之初必定有其設立的目標，即其所能提供的社 會機能及服務內容。以營利為主的公司為例，經營者必先訂定產品種類、供應區域、消費者層次、貨品等級及 預定的利潤等，而后公司的經營者可依據這些條件來制定為完成這些交易行為

39、所具備的工作內容及服務品質， 而由工作內容的劃分，經營者可依據工作的專業性擇取適當的人選來完成。一般而言組織架構可由三種方式來 劃分：職能別部門劃分、產品別部門劃分、及區域別部門劃分。以傳統的職能別部門劃分為例，對一個制造業 者而言，其有效性的經濟機能包括市場推銷、生產及財務，故其最高階層的管理架構為市場推廣、生產管理、 及財務管理經理，而后依其職能需求向下衍生第二層的部門組織，如市場推廣部門可區分為業務推廣及產品銷 售部門，以分別負責產品的廣告宣傳及交易買賣的作業。依照此種衍生的方式，企業體可包括第三、第四、第 五層的組織架構，以垂直的方式分工作內容直至工作項目完成為止。一個完整的企業組織要

40、完成企業目標必經 由一套系統性的管理方式達成，這些包含了企業經營政策的制定、依據企業政策所制定的實施計劃、計劃內容 的執行、及執行結果的管理與控制，并將執行結果回饋給政策制訂單位及計劃規劃部門以便規劃參考。物流部經理1、目的：F為了明確規定物流部各崗位的工作職責1確保規范管理本部門的運作，提高工作效率*倉管室配送室2、范圍:針西部各|崗位。3、I職案3.1、 物由經理的職責:3.3、 計劃員的職責:3.4、 理貨員的職責：處理電腦數據（K3系統和維修系統），做出入庫單和對應的調撥單;3.5、 倉管主任的職責：,嚴格執行倉庫直線管理制度；3.6、 總倉倉管員的職責：， 確保倉庫實物與賬卡的數量一

41、致。3.7、 分倉倉管員的職責：3.7.3 、登記出入庫明細賬目，進行倉儲位的籌劃和擺放，定期盤點倉庫貨物， 確保倉庫實物與賬卡的數量一致；處理電腦數據（K3系統和維修系統），及時處理出入庫單和對應的調撥單；3.8、 配送主管的職責：3.8.1 、按照配送線路圖和時間表，合理調度司機和安排配送車，協調行政用車；3.8.2 、維修保養車輛，降低配送運輸成本，監督駕駛員安檢工作；3.8.3 、保證貨物在裝卸、運輸過程中的安全，確保貨物安全準時到達目的地。3.9、 配送司機的職責：1、目的：為了控制公司的貨物貯存成本和配送成本，制定物控計劃的操作規程，確保本公司降低物流成本，提高配送效率。2、范圍：

42、針對物流部物控計劃工作。3、原則：根據銷售計劃、采購周期和庫存情況，制定采購計劃需求表，跟催采購到貨進度；根據各分倉的貨物儲存定額標準，確認各分倉的實際補貨需求，制定配送調拔計劃；制定合理的配送路線圖和時間表，跟催配送進度，保質保量及時到達目的地。4、作業流程：4.1.1 、計劃員接到經相關部門確認的各連鎖店、速遞站、客戶服務中心的日滾動式預測三天銷售計劃表，進行匯總、統計和分析計算；4.1.2 、計劃員根據產品部的銷售計劃表、倉管室的庫存表和采購部的采購周期表，制定合理的采購計劃需求表（包括a、貨物名稱、規格型號、顏色； b、采購數量、質量要求；c、要求到貨時間、到貨地點）；4.1.3 、計

43、劃員把采購計劃需求表經相關負責人審核后，轉交給采購部，并跟催采購進度，收到采購員的到貨通知后，及時通知理貨員辦理收貨作業；4.1.4 、如采購貨物出現異常情況，當各連鎖店每天實際完成的數量與銷售計劃數量不相符，計劃員要根據差異額及時調整采購計劃數量；（a、每天實際完成的數量小于銷售計劃數量，計劃員要在下批次的采購計劃里減少相應采購數量；b、每天實際完成的數量超出銷售計劃數量，計劃員要在下批次的采購計劃里增加相應采購數量。）4.1.5 、計劃員根據各連鎖店的銷售報表和各分倉的庫存量，制定合理的配送計劃調撥表（包括a、貨物名稱、規格型號、顏色； b、調撥數量、質量要求；c、要求發貨時間、到貨地點）

44、；4.1.6 、計劃員把配送計劃調撥表經相關負責人審核后，轉交給加工組，并跟催配送進度，及時通知理貨員辦理發貨作業；4.1.7 、如配送貨物出現異常情況，應及時調整配送計劃，當分倉要向總倉申請調撥貨物時，計劃員根據總倉及其他分倉現存情況，進行總倉與分倉、分倉與分倉之間的調配調撥。（a、總倉沒有分倉所申請的貨物時，計劃員要協調附近有此貨物的分倉調撥到需求的分倉；b、總倉距離分倉較遠不能極時到達時，計劃員要協調附近有此貨物的分倉調撥到需求的分倉。）4.1.8 、計劃員把總倉的貨物調撥到各速遞站，速遞站倉管員再根據各連鎖店的實際銷售需求進行配貨；（原則上各連鎖店不擺放現貨，銷售需求由所屬速遞站負責配

45、貨，速遞站在接到通知后，在20分鐘內送貨上門。）4.1.9 、計劃員根據各分倉的調撥數量、車輛的運輸成本和配送效率，協助配送主管制定合理的配送路線時間表，通知配送司機到理貨區提貨。（定點定時f兩次配送時間：每天上午送貨貨 8: 00和下午15: 00莞城采配中心發車，特殊情況辦理快速配送: 近后遠。）a、時間是：先緊后緩；b、路線是：先連鎖店、速遞站自糜求訂單物控室（11）采購計劃倉管室配送計劃檢查標準，控制貨物 的質量和數量，制定 相應的理貨操作規程，確保滿足客戶 和本公司的要求。采購部配送室(12)<購計劃3.1、 理貨員收貨作業：3.1.1、 理貨員接到計劃員的到貨通知后，到指定地

46、點搬運和卸貨，擺放到理貨區；3.1.2、 按照采購員的采購訂單，理貨員審核到貨實物和供應商的裝箱清單，先檢查封箱狀況，后開箱檢驗貨物，部分廠商到貨可免檢；3.1.3、 理貨員把貨物（每5/10件）按順序擺上理貨臺，在電腦維修系統上錄入條形碼，核 實每單位貨物條形碼的唯一性；3.1.4、 嚴格按照質量檢查標準，理貨員戴好手套后檢查（避免靜電和汗漬氧化貨物）， （其中摩托羅拉系列在保修卡上蓋上“摩托羅拉核心合作伙伴”的印章），并在的包 裝盒的折封口處貼合格標簽；3.1.5、 填寫好質量驗收報告，如有不合格品，貼好不合格標簽，注明不合格原因，并擺放 到不合格品區，并通知計劃員進行不合格品處理；3.1

47、.6、 理貨員確認貨物名稱、規格型號、實際數量，并在送貨單上簽收，自存一聯送貨單，并在電腦K3系統上錄入和打印入庫單；3.1.7、 理貨員把入庫單和貨物一起移交倉管員，辦理入庫手續，雙方并在入庫單上簽名確 認。3.2、 理貨員發貨作業：3.2.1、 理貨員接到計劃員的發貨通知，在電腦 K3系統上錄入和打印調撥單；3.2.2、 理貨員憑調撥單向倉管員領取貨物，辦理出庫手續，雙方并在調撥單上簽名確認；3.2.3、 理貨員把貨物（每5/10件）按順序擺上理貨臺，在電腦維修系統上錄入條形碼，核 實每單位貨物條形碼的唯一性；3.2.4、 理貨員按照配送計劃，戴好手套后分揀貨物（避免靜電和汗漬氧化貨物），

48、并將貨 物和調撥單等相關單據整齊裝入相應的包裝箱內，并封箱標識好；3.2.5、 理貨員在理貨區與配送司機羅理好包裝箱的移交手續，雙方并在配送路線時間表上簽名確認，并協助配送司機搬運上車。3.3、 單據處理方法：3.3.1、 、入庫單（一式四聯）在理貨員和倉管員雙方簽名確認后，由理貨員分發到相關人員。（a、核算員存檔白聯；b、采購員存檔紅聯；c、收貨倉管員存檔綠聯；d、計 劃員存檔黃聯。）3.3.2、 、調撥單（一式四聯）在理貨員和倉管員雙方簽名確認后，由理貨員分發到相關人員。（a、核算員存檔白聯；b、收貨倉管員存檔紅聯；c、發貨倉管員存檔綠聯； d、計劃員存檔黃聯。）物流的管理政策和方法 為提

49、高配送效率，達成各項物流配送機能，物流中心中各項活動執行方式，可透過政策制定，體制建立而達成活動功能。供貨種類政策： 貨品本身的特性，如形狀、大小、氣味、型態將影響貨物搬運、儲存及輸配中貨品揀取的方式。依貨品型態分類，液、氣體及固體貨品其保存的容器就不相同，而液氣體若具揮發性，其容器就必須具備密封性，而倉房的 設備就必須注意溫度、濕度的控制。而固體貨品因其貨品的特性不同亦有不同的搬運、保存方式。訂單處理政策： 每天訂單處理次數，出貨配送次數的訂定，配貨時段的規劃，將影響出貨揀取作業的次數及頻率及資料的處理量。配送貨品分類規劃，因商品的特性不同，將影響配送的次數，及配送設備，至于追加訂單或緊急訂

50、單的處 理，采用何種原則來將訂單并于批次配送中，或緊急訂單的隨即單一送貨，都將影響送貨成本。記賬截止時限政策： 一般商業采購都采月結或固定周期結賬方式，即于每月固定截止日期前之訂貨，將計算于該期間或該月應收賬款中，而后由供貨廠商申請賬款，此種方式常造成訂購時段之高峰，訂單擁擠，無法及時予以處理，在日本推 行循環式結賬日及將客戶分區分類，而后給予不同的客戶不同的結賬日期或時段，以分散訂貨高峰，使訂單之處理量平順化。交貨方式政策： 一般物流中心配送到客戶處有下列幾種交貨方式：交貨至店內擺放上架，并依據送貨單由店內人員一一點收；交貨至店門口由店內服務員自行取用擺放，不予點數；交貨至店內，由店內人員自

51、行補貨上架并不予點數；凡 此種種送貨點收之方式不同，均將影響容器的選用，搬運工具，及隨車人員的調派。退貨處理政策： 退貨政策將影響貨品是否入庫、入庫后是否拆包檢驗，是否再予再加工，一般公司為減少退貨回廠之運輸費用，檢驗包裝、加工費用，寧可將貨品折價拋售或予拋棄而不回庫或者將退收之貨品，不再做任何檢驗加工而 予以銷毀。庫存控制政策：一般庫存之采購量訂定將影響庫存總數，進而影響倉庫所儲存空間，現日本盛行之JIT 庫存管理方式，一方面固然減少各物流階段之成品庫存，然而卻使配送次數增加，配送費用提高。而一般盛行臺灣之采購經濟批量，考慮采購點的選用方式，以減少庫存量。庫存管理方式，除可利用ABC 分類方

52、式，將庫存貨品依其成本高低、附加值予以分類管理外，并可依其獲利能力、物品周轉速度來決定其庫存比例。盤點政策：盤點的方式有二種，循環式盤點及定期盤點，一般定期盤點每天或每月一次，盤點時停止一切進出貨活動，強 調貨品的正確庫存數。而循環式盤點則都于活動正常運作時同時盤點，一般對幾項貨品的抽點，目的在于存貨量的控制，防止遺失，包裝揀取數量錯誤控制為主。倉庫分布政策： 物流中心可能同時擁有多個倉庫或轉運點，一方面是為了因應區域特性或地理位置，一方面為貨品特性不同而采用不同庫存設備而設立配貨倉庫，由于消費習性不同，各個倉庫供應的貨品并不相同。另外同一倉儲中亦可 能因食品的存放方式不同，而采用不同的倉庫。故擁有多倉情況下就必決定各別倉庫的存貨供貨種類，貨品內容，及各種貨品之存貨比例，如此將影響倉庫的分配規劃，設備選用，及人員的分布規劃。進出貨管理方法： 進出貨的方式一般有三種型態，一種為商品入庫后經檢驗、搬上貨架而后揀取出貨。一種為商品入庫后經檢驗而不進入倉庫隨即出貨。亦有些配送中心采取二種方式混合使用者。如此將影響進貨及出貨作業的程序，及倉 庫的使用狀況。另外出入庫的管理方式亦可能影響倉庫儲位的分配使用，其