1、裝訂線浙江理工大學繼續教育學院2015學年第一學期企業戰略管理試卷（A卷）考試時間：120分鐘 閉卷 任課老師：班級： 學號： 姓名： 成績： 一、 簡答題（每小題6分，共30分）1.什么是戰略？什么是戰略管理？2.簡述什么是價值鏈。3.如何理解核心能力？4.如何理解買方的感知價值？5、實施差異化戰略有哪些風險？二、論述題（每小題10分，共20分）1、戰略管理的關鍵是戰略還是管理？為什么？2、實施目標集中戰略時存在哪些誤區和風險？三、案例分析題（每小題25分，共50分）【案例1】格蘭仕格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制

2、品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查，初步選定家電業為新的經營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區已經是中國最大的家電生產基地)；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為激烈)；最后確定微波爐為進入小家電行業的主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。 1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始從紡織業為主轉向家電制造業主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線(30)，達到60以上，1998年5月市場占有率達到73.5。格蘭仕

3、頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20以上，每次都使市場占有率總體提高10以上。格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產品市場上采取的是成本領先戰略。格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到1200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。格蘭仕規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規模達

4、到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統治地位，低成本領先戰略是其發展壯大的戰略組合中的重要環。格

5、蘭仕：堅持要對方將成套的、 最先進的設備或生產線拿到格蘭仕要想讓對方交出設備和技術， 就必須有不可抗拒的誘惑力 低到他們無法達到的價格。 為跨國公司打工做“貼牌”，不僅用洋槍洋炮武裝了自己， 而且巧妙地避開了反傾銷、反壟斷的嫌疑；甩掉了市場風險、固定資產投資的風險，不花錢或花小錢就收購了別人的資產，獲得了別人現成的市場，鎖定了自己的利潤空間。這是一種比股市圈錢還高明的擴張方式，是格蘭仕的核心競爭力。格蘭仕沒有微波爐里的變壓器生產線。 日本變壓器的價格是23美元/個 美國變壓器的成本是30美元/個 格蘭仕經核算，是10美元/個 格蘭仕擁有質優價廉的生產能力， 并能認清自己的目標和底線。2003年

6、10月，國務院發布了關于改革現行出口退稅機制的決定。受此影響，家電產品的出口退稅率下調了4%。出口退稅率下調1%，相當于貿易出口成本增加1%， 意味著企業利潤減少1%。 家電行業中空調業首當其沖。與彩電、電冰箱等產品不同由于節省了安裝、服務和市場營銷費用，一般空調企業的出口利潤要高于內銷市場，海外市場已經成為空調企業的盈利來源。 格蘭仕空調出口平均單價為180美元（合1480 元人民幣），每臺利潤為4%左右。（內銷空調的 平均價格為13001400元人民幣）如果出口退稅 下調4%，則出口利潤損失巨大。格蘭仕計劃提高空調出口單價4%，但風險是 有可能喪失海外客戶，尤其是大單客戶。美的則

7、寄希望于加大控制生產成本的力度， 從內部消化政策的影響。如調整內部經營管理， 加大技術創新力度降低綜合成本等。格蘭仕的問題與發展 1.利潤率過低  單純的加工制造業的經濟效益是非常有限的。 格蘭仕年平均利潤率只有1%2%。格蘭仕2000年的銷售收入是7億美元；   2001年的銷售收入是10億美元；（合68億人民幣）； 日本松下的年銷售量比不上格蘭仕，但銷售額卻超過格蘭仕 2.缺少核心技術  格蘭仕只有壟斷市場，沒有壟斷利潤，原因就在于格蘭仕沒有自己的核心技術。松下、GE都擁有獨家技術。（長虹/索尼）鼓勵科技創新，在關鍵領域和若干科技發展前沿掌握核心技術

8、和擁有一批自主知識產權。（學習文選第17頁） 3.勞動力成本優勢不會長久  格蘭仕依靠勞動強度和勞動時間降低生產成本不可能長久。如：會涉及到勞動法等問題。中央電視臺焦點訪談曾經暴光格蘭仕勞動強度的問題。4.基礎問題：格蘭仕去年向銀行借600多萬。 高速發展、高速膨脹必然會帶來基礎問題。 5.反傾銷、反壟斷問題 反傾銷：國外價格大于國內價格，所以不存在反傾銷問題。反壟斷：2000年在阿根廷，當格蘭仕的品牌占有率超過70%時，雖然沒有壟斷利潤，但還是遇到了反壟斷問題，花費四年心血打下的江山就這樣放棄了    給格蘭仕的教訓是：降低品牌的占有率，提高產品的占有

9、率。今后的競爭點是資本競爭，不是品牌競爭（海爾） 6.目前，在微波爐和電飯煲的生產領域中，格蘭仕已經沒有太強大的對手，容易喪失競爭意識。俞堯昌說：如果將來有一天格蘭仕失敗的話，打敗它的對手就是它自己。所以，現在的格蘭仕就把自己看成是假想的對手，在戰略上藐視，在戰術上重視。7.家電企業的機制問題   我國目前家電企業普遍的問題是自我造血功能 不行，大部分靠輸血活著，不會長久。中國家電 重新“洗牌”后，倒下的必然是上市公司，吃完財 政吃股民，靠財政發展就象是對鴉片的依賴， 總有倒霉的一天。 例如：海爾的問題就是資本、張瑞敏的神化問題。海爾的發展應該是靠機制， 而不是靠張一個人（

10、在美國，總統出了問題，國家不會亂）。所以，張瑞敏 不是一個企業家，而是一個政治活動家。今年商業周刊對海爾的評價文章 是：中國的家電還能走多遠？ 再如：科龍，去年企業虧損15.5億人民幣，而三個老總年薪就拿走1900萬 人民幣（合50萬/月）。 由此看出，改革的最大障礙是利益再分配問題。回答下面問題：1、格蘭仕是怎樣成功實施成本領先戰略的？（5分）2、在實施成本領先戰略的過程中，格蘭仕公司是否存在風險？若存在風險，具體體現在哪些方面？（8分）3、 格蘭仕公司的成本領先戰略的成敗經驗對目前中國家電行業的發展有何啟示？（12分）1、答：2、答：3、答：【案例2】澳柯瑪在增長和穩健的雙重壓力下，澳柯瑪

11、這匹曾經的“黑馬”終于累了。51歲的魯群生“騎”著澳柯“馬”跑了17年，經歷了無數的大風大浪，但這一切在2006年的春天戛然而止。4月14日上午，青島市政府宣布，免去青島澳柯瑪集團公司（下稱“澳柯瑪”）董事局主席、G澳柯瑪（600336.SH）董事長魯群生澳柯瑪集團的董事局主席職務。一時傳言四起。“澳柯瑪要破產重組了、魯群生的下課是因為盲目多元化”成為傳言中最響的聲音。但新加坡華點通集團國際咨詢公司副總裁于得潤接受中國現代企業報采訪時說：“把澳柯瑪的失誤簡單地歸結為多元化是個誤區。澳柯瑪的問題是中國絕大多數企業的通病戰略定位缺失，企業沒有明確的使命。沒有使命便沒有了企業存在的理由，就不會有清晰

12、的戰略選擇，更無法形成真正的核心競爭力。”他認為，實際上，澳柯瑪現象更重要的原因，可能是（僅從有關數據上看）經營理念上忽視了公司價值，片面追求高增長目標、資源管理與技能有限、專注于銷售收入和市場地位及利潤、靠大量投入滿足增長需求等。公開資料顯示澳柯瑪曾經是這樣的：澳柯瑪及上市公司產業除冰柜、冰箱等主業外，還涉及空調、自動售貨機、鋰電池、太陽能材料、電動車、海洋生物等產品。眾所周知，澳柯瑪以前的日子并不好過。站在澳柯瑪總部門前，幾百米內，海爾工業園、海信集團廠房等盡收眼底，巨大的壓力也不斷地刺激它的“腎上腺”。1997年，澳柯瑪股份有限公司實現主營業務收入8.6億元，其后逐年下降，到2000年滑

13、落到5.3億元。這個時候，澳柯瑪抓住了可能是最后的一個機會。1999年，澳柯瑪在GE公司近乎苛刻的現場評測標準下，做到了在每百萬次的生產與服務過程中失誤率發生不到3.4次，即達到了99.9997%的質量精度，終于在全球30多家著名企業參與的競標中脫穎而出，同GE公司達成了實質性的供貨合同，成為GE在冰柜產品方面的長期戰略合作伙伴。大洋彼岸的另一端給了澳柯瑪無盡的想象空間，但并沒有回答擺在澳柯瑪面前的難題。當時許多業內人士認為澳柯瑪給GE打工是種雙贏。但對于澳柯瑪來說，這種OEM生產可以讓自己吃飽，卻不能吃好。“OEM生產的特點就是利潤低到幾乎就要賠錢，賺的是薄得不能再薄的加工費。”于得潤說。O

14、EM沒有利潤，澳柯瑪不斷地在投資新領域尋找新的增長點，從MP3、鋰電池到掌上電腦，就連當時最盛行的產業資本介入金融領域，澳柯瑪也不例外地攙和了一把，投資北京證券有限責任公司，還分到了幾百萬元的紅利。近兩年，澳柯瑪又不惜占用上市公司的資金大舉進入太陽能材料、電動車、海洋生物制品等領域。這些加起來近20億元的資金造成了澳柯瑪集團現在的困境。魯被免職，除了集團占用上市公司大量資金外，與澳柯瑪的業績也有極大關系。根據澳柯瑪2005年前三季度季報，澳柯瑪2005年全年利潤預計下滑50%；2005年前三季度營業收入16.68億元，凈利潤1850萬元；2004年營業收入24.64億元，凈利潤2390萬元。如

15、果2005年澳柯瑪的利潤繼續下滑，那么就意味著他的凈利潤不足1%。這顯然不是以家電立足的青島市市政府想要的。青島市市長助理、市國資委主任孫加順的一句話也印證了這一說法。他說：“鑒于澳柯瑪所發生的問題，市政府已責成市國資委下發通知，重申和強調國有獨資及國有控股企業要進一步加大投資管理，嚴格執行規定程序，確保投資行為的科學性、規范性、有效性。”于得潤說：“多元化是利是弊需要根據不同企業自身條件、戰略定位來評估，任何一種戰略本身并無優劣之分，只有適當與否。”回答下面問題：1、你認為澳柯瑪為什么要實行多元化戰略？（5分）2、多元化戰略有什么風險？（10分）3、實施多元化戰略的條件是什么？（10分）1、

16、答：2、答：3、答：企業戰略管理試卷A答案一、簡答題（共5題，每題6分，共30分）1、答：戰略是指導戰爭全局的方略。通常指軍事戰略，即戰爭指導者為達成戰爭的政治目的，依據戰爭規律所制定和采取的準備和實施戰爭的方針、策略和方法（2分）。企業戰略，其實就是對企業的謀略，就是對企業中整體性、長期性、基本性問題的計謀（2分）。戰略管理包括以下三個過程：（1）戰略制定，確定企業任務，認定企業的外部機會與威脅，認定企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略管理的目的是為企業的美好明天探索和創造新的機會,而長期規劃相對而言側重于給出企業的未來走向（2分）。2、 理論上“價

17、值鏈”這一概念，是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”（2分）企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈（2分）。波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價

18、值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力（2分）。3、 1990年，普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（hamel）在哈佛商業評論中首先提出這樣的一個概念“核心能力”。核心能力是指公司的主要能力，即使公司在競爭中處于優勢地位的強項，是其它對手很難達到或者無法具備的一種能力。核心能力主要是關乎各種技術和對應組織之間的協調和配合，從而可以給企業帶來長期競爭優勢和超平均利潤（3分）。核心能力具有以下特點：（1）價值性：核心競爭力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期性的關鍵性利益，為企業創造長期性的競爭主動權，為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性：又稱獨具性，即企業核心競爭力為企業獨自所擁有。

19、同行業中幾乎不存在兩個企業都擁有準確意義上相同或相似的核心競爭力。（3）延展性：它有力支持企業向更有生命力的新事業拓展。這種能力是一種應變能力，是一種適應市場不斷變化的能力。（4）難以模仿和不可替代性：由于企業核心競爭力是企業內部資源、技能、知識的整合能力，常常難以讓競爭對手模仿和替代，否則，其獨特性自然也就不具備了，競爭優勢也相應喪失。（5）長期性：核心競爭力的培育建設取決于企業長期積累的經驗、教訓、知識、理念，需要一個漫長的過程，絕不可能一蹴而就。（3分）4、買方感知價值，也稱為顧客感知價值。就是顧客所能感知到的利益與其在獲取產品或服務時所付出的成本進行權衡后對產品或服務效用的總體評價。顧

20、客感知價值體現的是顧客對企業提供的產品或服務所具有價值的主觀認知，而區別于產品和服務的客觀價值（3分）。比如：中國古代“買櫝還珠”的故事中，買者對于盒子的感知價值顯然與盒子本身的實際價值有很大的差異。顧客感知價值的核心是感知利益(Perceived Benefits)與感知付出(Perceived Sacrifices )之間的權衡。這一概念包含著兩層涵義：首先，價值是個性化的，因人而異，不同的顧客對同一產品或服務所感知到的價值并不相同；其次，價值代表著一種效用（收益）與成本（代價）間的權衡，顧客會根據自己感受到的價值做出購買決定，而絕不是僅僅取決于某單一因素。（3分）5、差異化戰略包含一系列

21、風險：（1）可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；（2）用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況；（3）大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；過度差異化。（6分）二、 論述題。1、答案略。提示：戰略管理的關鍵是戰略還是管理，都很難說。企業必須有戰略，才能有好的發展。

22、但有了戰略，并不等于擅長管理，光有戰略而沒管理，照樣是行不通的。因此戰略與管理不能厚此薄彼，他們是緊密聯系在一起的，分開來談是沒有意義的。（10分）2、 目標集中戰略也包含風險，主要是注意防止來自三方面的威脅，并采取相應措施維護企業的競爭優勢：(1)以廣泛市場為目標的競爭對手，很可能將該目標細分市場納入其競爭范圍，甚至已經在 該目標細分市場中競爭，它可能成為該細分市場潛在進入者，構成對企業的威脅。這時企業 要在產品及市場營銷各方面保持和加大其差異性，產品的差異性愈大，集中戰略的維持力愈 強；需求者差異性越大，集中戰略的維持力也愈強。(2)該行業的其他企業也采用集中戰略，或者以更小的細分市場為目

23、標，構成了對企業的威 脅。這時選用集中戰略的企業要建立防止模仿的障礙，當然其障礙的高低取決于特定的市場 細分結構。另外，目標細分市場的規模也會造成對集中戰略的威脅，如果細分市場較小，競 爭者可能不感興趣，但如果是在一個新興的、利潤不斷增長的較大的目標細分市場上采用集 中戰略，就有可能被其他企業在更為狹窄的目標細分市場上也采用集中戰略，開發出更為專 業化的產品，從而剝奪原選用集中戰略的企業的競爭優勢。(3)由于社會政治、經濟、法律、文化等環境的變化，技術的突破和創新等多方面原因引起 替代品出現或消費者偏好發生變化，導致市場結構性變化，此時集中戰略的優勢也將隨之消失。（9分）  

24、;    要成功地實行以上三種一般競爭戰略，需要不同的資源和技巧，需要不同的組織安排和控制 程序，需要不同的研究開發系統，因此，企業必須考慮自己的優勢和劣勢，根據經營能力選 擇可行的戰略。（1分）三、 案例分析。案例一：1成本領先要真正轉化為競爭優勢的前提：就是差異化創造的價值必須與競爭者相同或接近。如果成本領先，采用低價，但質量低于競爭者，消費者從低價中得到的利益不足以彌補其在質量上的損失的價值，則競爭優勢就無法建立。格蘭仕采用的是后一種戰略   即：在規模上每上一個臺階，就大幅度下調價格。當規模到300萬臺時，就將出廠價下調到規模為200萬

25、臺的企業成本價以下，使規模在200萬臺的企業、以及沒有明顯技術或營銷差異的企業陷入虧本的境地。 作為行業霸主的格蘭仕，這種剛性的營銷戰略最合適了。形成進入障礙規模，格蘭仕不靠技術壁壘的方式保住利潤空間。因為， 巨額開發的技術成本要有消化的平臺。格蘭仕2001年投資 技術開發的資金是4億人民幣，而當年的生產總量是1000多萬臺，平均每臺增加成本2.30元。如果年產量是10萬臺的話，4億元的投資，其成本就是4000元/臺。所以，在中國沒有 規模化的生產，就不可能消化巨額的技術投資形成技術壁壘是不現實的。進入障礙成本，1996年，雪花打響了價格第一槍。格蘭仕在 三個月后跟進，而且一降就是40%，以后

26、每年都 降40%。降了以后，發現市場容量很大，所以， 擴容以后就拼命擴大規模；規模擴大以后，才降低成本，再降價。久而久之，構成了成本壁壘。（5分）2采用成本領先戰略的風險主要包括：（1）降價過度引起利潤率降低；利潤率過低  單純的加工制造業的經濟效益是非常有限的。 格蘭仕年平均利潤率只有1%2%。格蘭仕2000年的銷售收入是7億美元；   2001年的銷售收入是10億美元；（合68億人民幣）； 日本松下的年銷售量比不上格蘭仕，但銷售額卻超過格蘭仕。（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對市場變化的預見能力； （4）技術變化降低企業資源的效用； （5）容易受外部環境

27、的影響。原材料漲價，出口退稅率降低，人民幣升值等都影響到格蘭仕的發展。勞動力成本優勢不會長久，格蘭仕依靠勞動強度和勞動時間降低生產成本不可能長久。如：會涉及到勞動法等問題。（8分）3參考答案。持續的價格戰使中國家電業蒙受巨大損失。但同時，也是家電企業的機制問題 。我國目前家電企業普遍的問題是自我造血功能 不行，大部分靠輸血活著，不會長久。中國家電 重新“洗牌”后，倒下的必然是上市公司，吃完財 政吃股民，靠財政發展就象是對鴉片的依賴， 總有倒霉的一天。 例如：海爾的問題就是資本、張瑞敏的神化問題。海爾的發展應該是靠機制， 而不是靠張一個人（在美國，總統出了問題，國家不會亂）。所以，張瑞

28、敏 不是一個企業家，而是一個政治活動家。今年商業周刊對海爾的評價文章 是：中國的家電還能走多遠？ 再如：科龍，去年企業虧損15.5億人民幣，而三個老總年薪就拿走1900萬 人民幣（合50萬/月）。 由此看出，改革的最大障礙是利益再分配問題。（12分）案例二：1、 多元化有好處和收益，因此企業人選擇多元化戰略。主要體現在以下幾點：（1）增強公司創造價值的能力（在更多的產業中建立更多的競爭優勢），相互聯系的范圍經濟；市場影響力，總體實力、競爭聯系等；財務收益。（2）拓寬發展空間。如未盡用資源的充分利用；擺脫反托拉斯法的約束；搶占商機；（3）減少經營風險。從個體考慮看，多元化的動因主要體現在：企業尋

29、求生存機會的動機；企業高層領導個人的成就感；個人對企業的控制力。（5分）2、過度多樣化會使資源分散帶來新的風險：（）來自原有經營產業的風險（2分）。企業資源總是有限的，多元化經營的技人往往意味著原有經營的產業要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，原有產業卻是多元化經營的基礎，新產業在初期需要原產業的支持，若原產業受到迅速的削弱，公司的多元化經營將面臨危機。（）市場整體風險（2分）。支持多元化經營的一個流行的說法是，多元化經營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經營風險正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散反而加大了風險。（）行業進入風險（2分）。行業進入不是一個簡單的買入過程。企業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源，去學習這個行業并培養