1、企業集團財務管理形成性考核冊作業一一、 單項選擇題（每小題1分，共10分）1某一行業（或企業）的不良業績及風險能被其他行業（或企業）的良好業績所抵消，從而使得企業集團總體業績處于平穩狀態，從而規避風險。這一屬性符合企業集團產生理論解釋的（B）。A交易成本理論 B資產組合與風險分散理論 C規模經濟理論 D范圍經濟理論2當投資企業直接或通過子公司間接地擁有被投資企業20%以上但低于50%的表決權資本時，會計意義上的控制權為（C）。A控制 B共同控制 C重大影響 D無重大影響3當投資企業擁有被投資企業有表決權的資本比例超過50%時，母公司對被投資企業擁有的控制權為（B）。A全資控制 B絕對控股 C相

2、對控股 D共同控股4金融控股型企業集團特別強調母公司的（A）。A財務功能 B會計功能 C管理功能 D經營功能5在企業集團組建中，（B）是企業集團成立的前提。A資源優勢 B資本優勢 C管理優勢 D政策優勢6從企業集團發展歷程看，處于初創期且規模相對較小的企業集團，或者業務單一型企業集團主要適合于（A）的組織結構。AU型結構 BH型結構 CM型結構 DN型結構7在H型組織結構中，集團總部作為母公司，利用（C）以出資者身份行使對子公司的管理權。A行政手段 B控制機制 C股權關系 D分部績效8在集團治理框架中，最高權力機關是（B）。A董事會 B集團股東大會 C經理層 D職工代表大會9以下特點中，屬于分

3、權式財務管理體制優點的是（D）。A有效集中資源進行集團內部整合 C避免產生集團與子公司層面的經營風險和財務風險B在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益 D使總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策10（B）具有雙重身份，是強化事業部管理與控制的核心部門。A總部財務機構 B事業部財務機構 C子公司財務機構 D孫公司財務機構二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1當前，企業集團組建與運行的主要方式有（ABC）。A投資 B并購 C重組 D行政隸屬 E業務協作2企業集團的存在與發展主流的解釋性理論有（BE ）。A規模經濟理論 B交易成本理論 C范圍經濟理論D角色缺失理論 E資產組合與風險分散理論3集團公司

4、是企業集團內眾多企業之一，常被稱為（BD ）。A協作企業 B集團總部 C控股公司 D母公司 E參股企業4從母公司角度，金融控股型企業集團的優勢主要體現在（BCE ）。A稅收負擔減輕工業部 B資本控制資源能力放大 C收益相對較高D分紅收益存在波動性 E風險分散5相關多元化企業集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優勢的根本，主要表現為（BCD ) 等方面。A規模效應 B優勢轉換 C降低成本 D共享品牌 E壟斷利潤6影響企業集團組織結構選擇的主要因素有（CE）。A投資風險 B稅務 C公司環境 D法律法規 E公司戰略7一般情況下，集團總部功能定位主要體現為（ ABCE）。A戰略決策和管理功能 B資本運營

5、和產權管理功能 C財務控制和管理功能 D日常財務管理功能 E人力資源管理功能8N型組織也稱網絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業組織模式。其主要特點有（ABCDE ）。A組織原則分散化 B密集的橫向交往和溝通 C較大的靈活性D對市場快速反應能力 E良好的創新環境和獨特的創新過程9企業集團總會計師作為企業集團經營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（ABCE）等職責。A企業會計基礎管理 B財務管理與監督 C財會內控機制建設D日常的財務基礎工作 D重大財務事項監管10出于對財務總監責任定位不同，財務總監委派制可分為（BCD）等類型。A任意型財務總監制 B決策型財務總

6、監制 C監控型財務總監制D混合型財務總監制 E參與型財務總監制三、判斷題（每小題1分，共10分）1以目前對企業集團的認識，“產權”應成為維系企業集團的紐帶。（）21990年以后，行政的“聯合”方式成為企業集團組建與運行的主要方式。（）3交易成本理論認為，“市場”與“企業”是相同并可相互替代或互補的機制。（ ）4從母公司的角度，金融控股型企業集團的優勢之一是具有高杠桿性。（ ）5產業型企業集團在選擇成員企業時，主要依據母公司戰略定位、產業布局等因素。（）6企業集團U型結構也稱“一元結構”,產生于現代企業的早期階段，是現代企業最基本的一種組織形式。（ ）7在企業集團組織形式的選擇中，影響集團組織結

7、構的最主要因素是公司環境與公司戰略。（ ）8企業集團事業部本身并不具備法人資格。（ ）9分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權集中在公司總部。（）10“戰略決定結構、結構追隨戰略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環境與公司戰略。（）四、理論要點題1.請對金融控股型企業集團進行優劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業集團的優勢主要體現在：（1） 資本控制資源能力的放大（2） 收益相對較高（3） 風險分散金融控股型企業集團的劣勢也非常明顯，主要表現在：（1） 稅負較重（2） 高杠桿性（3） “金字塔”風險2企業集團組建所需有的優勢有哪些？答：（1）資本及融資優勢（2）產品設計，

8、生產，服務或營銷網絡等方面的資源優勢。（3）管理能力與管理優勢3.企業集團組織結構有哪些類型？各有什么優缺點？ 答：企業集團組織形態分為U型(一元結構)、H型(控股結構)和M型(多元結構)三種基本類型。1、U型組織結構產生于現代企業發展早期階段的U型結構（Unitedstructure），是現代企業最為基本的組織結構，其特點是管理層級的集中控制。U型結構具體可分為以下三種形式：（1）直線結構（Linestructure）。直線結構的組織形式是沿著指揮鏈進行各種作業，每個人只向一個上級負責，必須絕對地服從這個上級的命令。直線結構適用于企業規模小、生產技術簡單，而且還需要管理者具備生產經營所需要的

9、全部知識和經驗。這就要求管理者應當是“全能式”的人物，特別是企業的最高管理者。（2）職能結構（Functionalstructure）。職能結構是按職能實行專業分工的管理辦法來取代直線結構的全能式管理。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。（3）直線職能制（lineandfunctionsystem）。直線職能制結構形式是保證直線統一指揮，充分發揮專業職能機構的作用。從企業組織的管理形態來看，直線職能是U型組織的最為理想的管理架構，因此被廣泛采用。2H型組織結構H型結構（Holdingcompany，H-form）即控股公司結構，它嚴格講起來并不是一個企業的組織結構形態

10、，而是企業集團的組織形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。控股公司依據其所從事活動的內容，可分為純粹控股公司（Pureholdingcompany）和混合控股公司（Mixedholdingcompany）。純粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產經營活動，而本身不直接從事生產經營活動的公司。混合控股公司指既從事股權控制，又從事某種實際業務經營的公司。H型結構中包含了U型結構，構成控股公司的子公司往往是U型結構。3M型組織結構M型結構（Multidivisionalstructure）亦稱事業部

11、制或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。這種結構可以針對單個產品、服務、產品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業部。實行事業部制的企業，可以按職能機構的設置層次和事業部取得職能部門支持性服務的方式劃分為三種類型：（l）產品事業部結構（Productdivisionstructure）：總公司設置研究與開發（RD）、設計、采購、銷售等職能部門，事業部主要從事生產，總公司有關職能部門為其提供所需要的支持性服務。（2）多事業部結構（Multidivisionstructure）：總公司下設多個事業部，各個事業部都設立自己的職能部門，進行科研、設計、采購、銷售等支持性

12、服務。各個事業部生產自己設計的產品，自行采購和自行銷售。（3）矩陣式結構（Matrixstructure）：是對職能部門化和產品部門化兩種形式相融合的一種管理形式，通過使用雙重權威、信息以及報告關系和網絡把職能設計和產品設計結合起來，同時實現縱向與橫向聯系。M型控股公司組織結構由三個互相關聯的層次組成，由董事會和經理班子組成的總部是公司的最高決策層,這是M型公司的核心。它既不同于H型結構那樣從事子公司的直接管理，也不同于U型結構那樣基本上是一個空殼。它的主要職能一是戰略研究，向下游各公司輸出戰略與規劃，二是交易協調，目的是最大限度的達到資源和戰略的協同。第二個層次由職能部門和支持、服務部門組成

13、。其中計劃部門是公司戰略研究的執行部門。財務部負責全公司的資金籌措、運用和稅務安排，子公司財務只是一個相對獨立的核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導或核心業務的互相依存又互相獨立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質上是一個在統一經營戰略下承擔某種產品或提供某種服務的生產或經營單位。子公司負責人是受總公司委托管理這部分資產或業務的代理人，更多的時候是直接由上級單位派駐下來，他直接對上級負責，而不是該公司自身利益的代表。 4分析企業集團財務管理體制的類型及優缺點答：一、集權式財務管理體制優點：（1）集團總部統一決策（2）最大限度的發揮企業集團財務資源優勢（3）有利于發揮總

14、公司管理缺點：（1）決策風險（2）不利于發揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力二、分權式財務管理優點：（1）有利于調動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈性（3）總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內部整合（2）職能失調（3）管理弱化三、混合式財務管理體制優點：調和“集權”與“分權”兩極分化缺點：很難把握“權力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文1產業型多元化企業集團2. 集團總部管理定位答： 產業型多元化企業集團（參考）第一、專業化經營突顯了內部資本市場中的信息優勢、資源配置優勢。內部資本市

15、場相對于外部資本市場具有信息優勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產業，所涉及的行業和領域均以化工有關，十分注重專業化經營，由于云天化是全國化工行業的龍頭企業，經過幾十年的發展，在化工行業有相當豐富的經驗，也具有十分明顯的信息優勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業有限公司等五家大型磷復肥企業進行內部整合重組而

16、設立的股份有限公司，在云天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發揮了內部資本市場的信息優勢；一方面也充分體現了內部資本市場在資源配置中的優勢，使優勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產已達77億元，凈資產24億元，擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產能力，可實現銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復肥產能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規模生產各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業。第二、內部資本市場上公允的關聯交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易無論是產品銷

17、售還是提供勞務、出租資產都是公允的，都是按照市場規則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團作為一個經濟求利的經營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經營權力是集團總部作為出資人的基本權力

18、。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經營的利潤中心。集團總部是否涉及商品經營，在理論上有兩種模式：沒有商品經營的單純控股型集團和擁有商品經營業務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發權力，和母公司設立代銷公司（分公司），統一負責集團主導產品國內商場銷售業務，集團其它產品的國內市場銷售業務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優先交易機制，并沒有經營辦公室，由經營辦公室統一負責協調集團成員企業

19、之間的內部交易。這種營銷體制勢必造成集團關聯交易復雜化，給集團對子公司的業績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，

20、集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰略、經營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。作業二一、 單項選擇題（每小題1分，共10分）1企業集團戰略管理具有長期性，會隨環境因素的重大改變而進行戰略調整，表明其具有（ B）的特點。A全局性 一性 C動態性

21、 D高層導向性2集團戰略管理最大特點就是強調（ A）。A整合管理 B風險管理 C利潤管理 D人力資源管理3在中國海油總部戰略案例中，（ A）是該集團各業務線的核心競爭戰略。A低成本戰略 B協調發展戰略 C人才興企戰略 D科技領先戰略4（C）也稱為積極型投資戰略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A收縮型投資戰略 B調整型投資戰略 C擴張型投資戰略 D穩固發展型投資戰略5低杠桿化、杠桿結構長期化屬于（ D）融資戰略。A激進型 B長期型 C中庸型 D保守型6（ C ）經常被用于項目初選及財務評價。A市盈率法 B回收期法 C凈現值法 D內含報酬率法7在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現金流量是最重

22、要也是最困難的環節之一。該現金流量是指（ D）。A現金流入量 B現金流出量 C凈現金流量 D增量現金流量8并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（ A）。A整體價值 B股權價值 C賬面價值 D債務價值9管理層收購中多采用（ C）進行。A股票對價方式 B現金支付方式 C杠桿收購方式 D賣方融資方式10并購支付方式中，（ D）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A股票對價方式 B現金支付方式 C杠桿收購方式 D賣方融資方式二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1相對單一組織內部各部門間的職能管理，企業集團戰略管理具有（ ACE ）等特征。A全局性 B統一性 C動態性 D整體性

23、E高層導向2企業集團戰略層次包括（ ADE ）等級次。A集團整體戰略 B橫向戰略 C縱向戰略 D職能戰略 E經營單位級戰略3制定企業集團財務戰略時，下列屬于內部因素的有（ BCE ）。A金融環境 B集團整體戰略 C集團財務能力 D資本市場發展程度 E行業、產品生命周期4企業集團財務戰略主要包括（ AD）等方面。A投資戰略 B生產戰略 C經營戰略 D融資戰略 E市場戰略5根據集團戰略及相應組織架構，企業集團管控主要有（ ABD）等基本模式。A戰略規劃型 B戰略控制型 C戰略決策型 D財務控制型 E財務評價型6集團投資戰略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內容從操作層面理解的

24、有（ ABC）。A企業集團投資規模 B企業集團投資項目財務決策標準 C集團資本支出預算 D企業集團投資方向 B統E企業集團增長速度7專業化投資戰略的優點主要有（ ACD）。A有利于在集中的專業做精做細 B容易抓住較好的投資機會 C有利于在自己擅長的領域創新 D有利于提高管理水平 E投資風險較小8一般認為，新設投資項目主要圈定在（ ABCDE ）方面。A新產品開發項目 B在新的地區的業務擴張 C提高和保持市場份額的重要開支 D延長公司業務或產品生命期限的支出 E提高生產力和改善產品質量的支出9財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（ ABCDE ）。A資產質量風險

25、 B資產的權屬風險 C債務風險D凈資產的權益風險 E財務收支虛假風險10并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（ ABCDE ）等條件。A行業相同 B規模相近 C財務杠桿相當 D經營風險類似 E具有活躍交易三、判斷題（每小題1分，共10分）1企業集團戰略是實現企業集團目標的根本。（ ）2融資方式大體可分為“股權融資”和“內源融資”兩類。（ ）3財務戰略與經營戰略之間存在“天然”互補性，經營上的高風險性要求財務上的低杠桿化。（ ）4利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本。（ ）5在企業集團管控模式的財務控制型下，戰略制定責任和權利全部由上級部門擔當

26、。（ ）6任何一個集團的投資戰略及業務方向選擇，都是企業集團戰略規劃的核心。（ ）7從企業集團戰略管理角度，任何企業集團的投資決策權都集中于集團總部。（ ）8雖然是企業集團，但項目財務可行性評價方法與單一企業的項目評價方法是一樣的。（ ）9當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環。（ ）10測算目標公司的增量現金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（ ）四、理論要點題1簡述企業集團戰略管理的過程答：企業集團戰略管理作為一個動態過程主要包括：戰略分析；戰略選擇與評價；戰略實施與控制三個階段。2.簡述企業集團財務戰略的含義答

27、：在企業集團戰略管理中，財務戰略既體現為整個企業集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩健注意或財務激進主義，財務管理“數據”化和財務管理“非數據”化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰略目標而部署的各種具體財務安排和運作策略，包括投資與并購，融資安排與資本結構，財務資源優化配置與整合，股利政策等。3.詳細說明企業集團投資方式的選擇答：投資方式是指企業集團及其成員企業實現資源配置，投資并形成經營能力的具體方式，企業集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式。“新設”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資于新設機構，以實現企業集團的

28、經濟增長。“并購”是指集團或下屬子公司等作為并購方被并企業的股權或資產等進行兼并和收購。4.對比說明并購支付方式的種類答：一、現金支付方式用現金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金拮據的目標公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即企業集團通過增發新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業集團現金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創造的現金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內

29、分期，分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題1.案例分析題資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿易的窗口企業，多年來該集團在戰略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經營戰略規劃上明確“有限度的多元化”發展思路，將業務進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產、分銷以及相關服務；以住宅開發帶動的地產、建筑、裝修及建筑材料的生產和分銷；消費類科技產品的生產、分銷和服務；石油化工產品的貿易、生產和分銷；在電力、通訊和保險等行業的策略性投資。在產業整合同時，重構了企業集團母子公司

30、關系，清晰地定義集團內部的控股關系、決策權限和管理關系，細化出25個利潤中心，集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協調、統一形象等6個方面由集團總部實施決定權。在此基礎上探索出一套管理多元化集團的系統模式“6S”管理體系，這是將集團內部多元化的業務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構成如下：第一、利潤中心編碼體系（coding system）。在專業化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業務相對統一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋

31、了集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業務實行監控。第二、利潤中心管理報告體系（management account system）。在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規定的格式和內容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。 第三、利潤中心預算體系（budget system）。集團全面推行預算管理，將經營目標落實到層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。第四、利潤中

32、心評價體系（measurement system）。預算執行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現。總部根據每個利潤中心業務的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系（audit system）。管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統一管理規章的執行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統的再控制環節，集團通過審計來強化戰略、預算的推行，并確保信息系統的質量。第六、利潤中心經理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業績評價、管理素質、職業操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作

33、表現、今后的發展潛力、能夠勝任的職務和工作建議。根據考核結果來決定對經理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團推進利潤中心戰略執行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業務戰略體系替代編碼體系；二是以戰略導向的多維視角來完善業績評價體系，其中平衡計分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關鍵業績的評價指標緊扣戰略導向，評價結果則檢討戰略執行，同時決定整個戰略經營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰略執行力，從而使“6S”成為了一個戰略管理系統。要求：（1）華潤集團的公司戰略及經營戰略是什么？你如何看待其戰略定位？（2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰略經營單位（SBU

34、）？（3）華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關系的？答：（1）在經營戰略規劃上明確有限度的多元化發展思路將業務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷以及相關服務；以住宅開發帶動的地產分銷服務；以住宅開發帶動的地產等。在企業整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式（2）利潤中心是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。為了適應環境的變化和公司發展的需要，由利潤中心過度到戰略經營單位來彌補6s的不足。（3）6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數財務漏洞，通過

35、6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。2.計算題假定某企業集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為40。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結構與負債規模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。解：列表計算如下：保守型 激進型息稅前利潤（萬元 ） 200 200利息（萬元） 24 56稅前利潤（

36、萬元） 176 144所得稅（萬元） 70.4 57.6稅后凈利（萬元） 105.6 86.4稅后凈利中母公司權益（萬元） 63.36 51.84母公司對子公司投資的資本報酬率() 15.09 28.8母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權益/母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產總額資本所占比重母公司投資比例由上表的計算結果可以看出：由于不同的資本結構與負債規模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。3.計算題2009年底，K公司擬對L公

37、司實施收購。根據分析預測，并購整合后的K公司未來5年的現金流量分別為-4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現金流量將穩定在6000萬元左右；又根據推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5年K公司的現金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元，5200萬元，5年后的現金流量將穩定在4600萬元左右。并購整合后的預期資成本率為8%。L公司目前賬面資產總額為6500萬元，賬面債務為3000萬元。要求：采用現金流量折現模式對L公司的股權價值進行估算。附：得利現值系數表n 1 2 3 4 55% 0.95 0.91 0.86 0.82

38、0.788% 0.93 0.86 0.79 0.74 0.68解：整合后的K公司=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元明確預測期后現金流量現職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元預計股權價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元不整合的K公司=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元明確預測期后現金流量現職=4600/8%*（1+8%）-5=

39、39100萬元預計股權價值=15942+39100=55042萬元L公司的股權價值=113860-55042=58818萬元企業集團財務管理作業3(5、6章)一、單選題1、依據財務上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為(A)。A、內部留存、借款和增資B、內部留存、增資和借款 C、增資、借款和內部留存 D、借款、內部留存和增資2、下列行為中，屬于內源融資方式的是(D)。A、發行股票 B、從銀行借款 C、發行債券 D、計提折舊3、企業集團設立財務公司應當具備的條件之一，申請前一年，按規定并表核算的成員單位資產總額不低于50億元人民幣，凈資產率不低于(B)。A、20% B、30% C、40% D、5

40、0%4、新業務拓展、信息系統建設與業務發展不匹配等產生的風險屬于財務公司風險中的(A)。A、戰略風險 B、信用風險 C、市場風險 D、操作風險5、在企業集團股利分配決策權限的界定中，(B)負責審批股利政策。A、母公司財務部 B、母公司股東大會 C、母公司董事會 D、母公司結算中心6、(C)不屬于預算管理的環節。A、預算編制 B、預算執行 C、預算控制/組織 D、預算調整7、預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的(A)。A、全程性 B、全員性 C、全面性 D、機制性8、(B)屬于預算監控指標中的非財務性關鍵業績。A、收入 B、產品產量 C、利潤 C、資產周轉率9、企業集團預算考

41、核原則中的(B)原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目標的完成情況，還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰略的“貢獻”程序，進行綜合考核。A、可控性原則 B、總體優化原則 C、例外原則 D、公平公正原則10、企業集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。“做大”導向下，預算指標會側重(B)。A、息稅前利潤 B、營業收入 C、凈資產收益率 D、利潤總額二、多選題1、下列行為中，屬于直接融資方式的有(ACDE)。A、發行優先股 B、從銀行借款 C、發行債券 D、發行短期融資券 E、發行普通股2、不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重

42、大決策事項時，都應遵循(ADE)等基本原則。A、統一規劃 B、分層監督 C、集中控制 D、重點決策 E、授權管理3、分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現在(BCDE)。A、降低集團治理及財務管控難度 B、解決投資不足的問題 C、形成對子公司管理層的有效激勵和約束 D、提高集團融資能力 E、使母、子公司的價值得到正確評判4、短期融資券的優點有(ABE)。A、節省財務成本 B、籌資金額較大 C、發行期限短 D、籌資風險大 E、融資成本較低5、財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于(ABDE)。A、戰略風險 B、信用風險 C、擔保風險 D、市場風險 E、操作風險6、

43、預算管理的環節一般包括(ABCDE)。A、預算編制 B、預算執行 C、預算控制 D、預算調整 E、預算考核7、企業集團的預算編制大綱中的主要規范和確定事項有(ABCDE)等。A、預算導向與集團戰略的關系 B、年度預算指標 C、預算編制的基本假設 D、關鍵預算指標目標值 E、年度預算編制的時間要求及進度安排8、預算監控指標中的財務性關鍵業績指標有(ACD)。A、收入 B、產品產量 C、產品單位成本 D、資產周轉率 E、市場份額9、企業集團預算考核應遵循的原則有(ABCDE)。A、可控性原則 B、分級考核原則 C、例外原則 D、公平公正原則 E、總體優化原則10、全面預算中的財務預算包括(BCE)

44、等內容。A、資本支出預算 B、現金預算 C、資產負債表預算 D、費用預算 E、利潤表預算三、判斷題1、企業集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。2、內、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內部資本市場交易。3、企業集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業集團內部成員企業服務，也可以向社會提供金融服務。4、股利政策屬于集團重大財務決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。5、整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程。6、企業集團總預算具有事先規劃和事后匯總的雙重作用。7、集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。8、基于戰略管理

45、需要，集團總部大多擁有集團資本分配權，下屬成員單位只擁有投資預算執行權。9、公司戰略是預算管理的前提、依據，預算管理 落實公司戰略的工具、手段。10、企業集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。四、理論要點題1、企業集團融資決策權的配置原則是什么？答：集團融資決策權的配置原則取決于集團財務管理體制。其基本原則是：(1)統一規劃。集團總部對集團及各成員企業的融資政策進行統一部署并由總部制定統一操作規則。(2)重點決策。對那些與集團戰略關系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。(3)授權管理。總部對成員企業融資決策與具體融資過程等，根據“決策權執行權監督權”三分離的風險控制原則，

46、明確不同管理主體的權責。2、企業集團資金集中管理有哪些具體模式？P111答：(1)總部財務統收統支模式。成員企業一切資金收入都集中在集團總部的財務部門，現金收支的批準權高度集中；(2)總部財務備用金撥付模式。集團總部財務按照一定期限統撥給所屬分支機構或分公司一定數額現金備用，等其實際發生現金支出后，持有關憑證到集團財務部門報銷以補足備用金；(3)總部結算中心或內部銀行模式。結算中心是由企業集團總部設立的資金管理機構，負責辦理內部各成員企業的現金和往來結算業務。(4)財務公司模式。財務公司是一種經營部分銀行業務的非銀行金融機構，除經營抵押放款，還兼營外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投

47、資咨詢等業務。3、怎樣處理預算決策權限與集團治理規則的矛盾？P138答：在處理這一矛盾時，需要考慮總部的控股地位，相機而定。(1)對于全資子公司，則總部有權直接下達預算目標。(2)對于控股子公司，母公司一般無權對子公司下達預算，而應當將子公司的預算權交給子公司股東大會和董事會。母公司對子公司的預算決策權，可以通過其在子公司董事會上的“多數席位”來行使，或者通過其在子公司股東大會上的“控股比例與投票權”來行使。(3)對于參股公司，集團部門對參股公司決策權無實質影響，從資源配置角度看，參股投資大多屬于過江性投資，總部策略要么是增資擴股以實施對參股公司的控制，要么選擇退出。4、怎樣進行企業集團預算調

48、整？答：集團總部要對集團上下“何時需要或能夠調整預算、預算調整申報、審批程序”等一系列問題進行制度規范。符合規定條件的方可申請調整。調整程序為：(1)調整申請，符合調整條件的成員單位應提出申請，經審核后報請集團有關部門審議；(2)調整審議，部門相關部門對調整申請進行審議，并提出審議意見或報告；(3)調整批復及下達。經審議后的預算調整申請及調整實施方案，應提交集團預算決策機構進行決策、批復、并按程序正式下達。五、計算及案例分析題1、案例分析題資料：2003年，TCL集團(000100)借助于運用吸收合并方式，通過TCL集團首發股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”(TCL集團對TCL通訊直接或

49、間接持有56.37%的股份)進行股權換股，實現了整體上市的目標。TCL集團整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監會批準，并在國內證券市場開創了“換股+公募”的發行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊(000542)。按計劃，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業務單一帶來的經營風險，并可得到足夠資金支持其移動通

50、信業務，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發展。而對TCL集團資本市場融資渠道、發揮規模效應及協同效應更是意義重大。通過對社會公眾股東發行新股，TCL集團募集25億元資金，從而支付TCL集團的國際化發展。TCL集團整體上市模式及其優勢：TCL集團整體上市模式的首次公開發行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發行，另一部分是折換“TCL通訊”(000542)流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優勢主要有：(1)集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權價值大幅提高。(2)上市徹底。TCL集團吸收合并T

51、CL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關聯交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題，由于TCL集團通過向海外機構投資者、管理層的定向增發，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規范的動作和長期的發展。根據上述背景資料及其他 相關材料，要求：(1)分析企業集團整體上市的動機有哪些？(2)TCL集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現在哪些方面？(3)通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市資料，并其將TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。答：(1)整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程。整體上市

52、動機包括：解決融資不足的問題，解決企業集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關聯交易、業績操縱、利益輸送、同業競爭等。(2)很明顯，TCL集團整體上市的特點就是換股合并方式的整體上市。既通過集團首發股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”進行股權換股，實現整體上市的目標。這樣的好處在于，對TCL通訊而言，可以避免業務單一帶來的經營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業務，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發展。而整體上市對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發揮規劃效應及協同效應更是意義重大。這種模式的優勢主要有：一，集團公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關聯交易對中小投資者的

53、侵害，同時緩解了國有股“一股獨大”的問題。這一模式的操作難點在于：業務與資產良莠不齊，容易導致資本市場估值偏低和運行低效率；其次，一般來說，為保證原上市公司股東的權益，換股價格相對較高。寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市；2、計算題；甲公司2009年12月31日的資產負債表如下：；2009年12月31日單位：億元；資產項目金額負債與權益項目金額；現金5短期債務40；應收賬款25長期債務10；存貨30實收資本40；固定資產40留存收益10；資產合計100負債與權益項目100；合計；其他相關資料：甲公司2009年的銷售收入為12億寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上

54、市公司的主營業務利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2、計算題甲公司2009年12月31日的資產負債表如下：2009年12月31日單位：億元資產項目 金額 負債與權益項目 金額現金 5 短期債務 40應收賬款 25 長期債務 10存貨 30 實收資本 40固定資產 40 留存收益 10資產合計 100 負債與權益項目100合計其他相關資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現金股利支付率為50%，公司現有生產能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產投資。若甲公司2010年度銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率

55、和利潤分配政策不變。要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。解：內部留存利潤=13.512%(1-50%)=0.81億元；資產需要量=資產占銷售百分比增量銷量=6012(13.5-12)=7.5億元；(注意，固定資產無需追加)負債融資量=負債占銷售百分比增量銷量=5012(13.5-12)=6.25億元；外部融資需要量=資產需要量-負債融資量-內部融資量=7.5-6.25-0.81=0.44億元。3、計算題某企業集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為30%。該公司現有甲乙丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司 母公司投資額(萬元) 母公司所占股份(%)甲公司 400 100乙公司 350 80丙公司 250 65假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12%，且母公司收益的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。要求：(1)計算母公司稅后目標利潤；(2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額；(3)假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。解：（1）母公司稅后目標利潤=2000(1-30%)12%=168萬元（2）子公司的貢獻份額：甲公司的貢獻份額=16880%(400/1000)=53.76萬元乙公司的貢獻份額=16880%(350