1、 企業轉型的必修課:頂層設計六要素迅速變化的經濟和產業環境,讓每一個人都感到了難以喘息般的壓力,巨型公司如諾基 亞也會轟然倒下, 中小企業在快速變化的市場環境中, 更是有朝不保夕的危機感。 互聯網尤 其是移動互聯網摧枯拉朽般的行業掃蕩, 讓所有人感到岌岌可危, 而如霧里看花般的全球經 濟變化,又讓參與其中的人不知如何找到新的方向。如果說上一個時代企業家可以用一招鮮吃遍天,或者用遠大理想和愿景去感召團隊,來 取得早期成功的話, 今天面臨快速變化的形勢, 強調企業的系統設計, 也就是我們通常所講 的頂層設計就變得尤為重要了, 尤其在快速轉型的時代, 頂層設計更是使企業取得成功的關 鍵。企業的頂層設

2、計在這個時代包含哪些內容 ? 根據我為企業提供咨詢服務的經驗和實踐, 有 六大要素非常關鍵。 把握這六大要素和這些要素之間的關聯, 將使我們可以從全局看到企業 未來發展所必須的管理基礎,并且在要素匹配上進行系統的設計和資源的協調。根本是領導力轉型成功的企業源于成功的領導者,以及領導者率領的強大團隊,失敗的企業幾乎無一例外 都是因為在關鍵時刻, 領導者不能夠發揮關鍵的作用, 或者他們的領導才干用錯了地方而導 致的。企業轉型,根本上來講是人的轉型、是領導者觀念的轉型,在這其中有幾項非常關鍵的 領導者特質是必須重塑的。 這些特質包括擁抱變革的開放思維、 創新創業的精神、 強大的學 習能力、 果斷的行

3、動, 以及為獲得事業的成功所具有的不屈不撓的熱情和將這熱情傳導給團 隊的那種卓越的溝通能力。有人會說這是一個全能型領導者必須具有的領導力素質吧 ? 沒有錯, 具有了這樣的領導力 特質我們會很有信心,在變化的時代依舊獲得成功,如果沒有,我們就要謹慎地問自己,我 們憑什么帶領團隊、帶領我們的企業走向新的未來 ?作為頂層設計的第一個環節,企業要能夠重新識別和思考,如何獲得新的領導能力,并 且在企業層面上去培養更多杰出的領導者。 僅憑一己之力包打天下的時代已經過去了, 今天 我們看到很多企業的轟然倒下或者很多企業的苦苦掙扎,其根源上就在于整體領導力的缺 失。 但是讓人遺憾的是, 很多人雖然意識到了這一

4、點, 但是依舊沒有找到解決的方法和正確 的措施。企業級的持續創新頂層設計的第二個要素,是企業級的持續創新。很多杰出的領導者可以為企業描繪出宏 偉的愿景, 也可以讓企業充滿創新的活力, 因為他們自身就是創新的發動機和源動力, 但是 不同發展階段的企業所要采取的創新方式一定是不同的, 而且這些不同的方式也需要在團隊 的不同層面持續地展開。 靈光一閃式的創新和某個領導人才的創新推動可以使得企業贏得一時, 但是要贏得長久, 必須使這種創新的能力系統化、制度化,創新的過程要變得流程化和可持續化。在這方面,我們要善于區分在什么時候企業專注于破壞式的創新,在什么時候企業要進 行持續穩定的微創新。當行業發生大

5、面積破壞式變革的時候,就如同信息產業在過去幾十年中,以每十年為一 個周期所經歷的變化那樣。 每一個企業必須趕在別人的前面做出突破性地創新, 甚至顛覆行 業規則的創新, 否則北電網絡的悲劇、 摩托羅拉的衰亡、 諾基亞的黯然退場都會在每一個企 業身上重復上演。對于很多傳統企業來說,行業變革的步伐和節奏并沒那么快,敏感地監控行業何時可能 發生破壞式地變化, 將是更加明智的舉措。比如, 對于醫療影像行業來說, 下一個破壞創新 可能就是基因診斷技術, 當基因診斷可以迅速測出病人疾病的時候, 誰還需要昂貴的影像診 療設備呢 ?但是沒有發生大規模破壞式創新之前,企業依舊可以通過對原有產品的持續優化獲得持 續

6、的競爭能力,洞察客戶需求。不斷開發出價值上有差異的產品是企業勝出的王道。在今天的中國企業界,移動互聯網焦慮之風剛剛刮過,過去的一年中很多企業家聽到移 動互聯網這幾個字的時候,便惶惶然不可終日,以為整個產業的顛覆已經到來。放眼未來, 第三次工業革命的確正在發生, 而互聯網技術將是第三次工業革命的暴風眼。 但是每一個產 業被顛覆的速度、節奏和烈度是不同的。洞察先機,從而恰當地設定自身的創新節奏和創新步伐,不要自亂陣腳,這是每一個企 業領導在企業頂層設計的時候必須明確想清楚的事情, 否則在互聯網恐懼下, 狂飆突進, 不 僅可能影響了企業今天的正常運營, 不成熟的設計思想和浮躁的風氣, 還可能真的毀了

7、企業 的日常創新。商業模式創新對于轉型時代的企業頂層設計來說,領導力和創新是兩個關鍵的驅動因素,其核心在于 商業模式的創新和運營模式的再造,這兩個部分是企業頂層設計的核心和要害。商業模式將使得企業在變化的時代和環境中,進行新價值的塑造,從而使企業創造新的 獨特價值。 運營模式作為商業模式實施的承載, 又是企業進行效率優化的核心, 永遠是企業 獲得持續競爭能力的關鍵因素。對于這兩大要素,關鍵要回答的是新的企業價值主張,也就是我們的價值創造到底能為 我們的客戶帶來什么樣不同的價值 ? 在新價值主張的牽引下,對于商業模式的創新,在企業 頂層設計層面必須回答四個關鍵的問題:第一, 我們的客戶是誰 ?

8、我們為什么選擇這些人作為我們的客戶, 或者反過來問誰不是我 們的客戶 ? 第二,我們要為這些客戶提供什么樣的產品和服務,這些產品和服務具有什么樣的獨特 價值和差異性 ?第三, 通過提供這樣的產品和服務, 我們如何創造利潤 ? 還有沒有更多的、 更好的盈利方 式 ? 如果有,那將是什么 ? 有多少種可能的組合 ? 除了傳統的銷售外,我們有沒有可能在價值 系統的整合方面,創造新的商業模式 ?第四, 在銷售產品或服務盈利的過程中, 我們怎樣建立自己的競爭優勢 ? 并且構筑相應的 壁壘,使我們的盈利可以持續、穩定 ?這四個因素是商業模式創新的關鍵要害,縱觀橫跨傳統產業、金融,乃至信息產業諸多 公司的轉

9、型創新, 這四個要素都被認真地審視過和回答過, 當然在這四個方面進行過認真思 考和設計的公司, 不見得能取得商業模式創新的成功, 但是遺留任何其中一項, 一定不會取 得成功。運營模式再造在運營模式再造方面,我們首先要思考的是哪些是企業創造差異化客戶價值主張的關鍵 流程, 這些流程在企業內部是否是真正的客戶導向 ? 能否為企業的競爭帶來效率提升的優勢 ? 舉例來說,一家進行保險產品銷售的公司,最關鍵的就是建立起高效流暢的銷售以及理 賠和核保體系, 讓消費者可以快速地獲得理賠核保服務。 對于那些具有創新精神, 想將財產 保險或者人壽保險放在互聯網上, 進行定制化銷售的保險公司來說, 一個重要的流程

10、就是如 何將過去的精算服務拆分成若干碎片化的、 可以自由組合的流程, 將冗長復雜的精算核保理 賠流程, 變成可以快速組合的新業務流程。 沒有這些流程的建立, 縱然有再好的商業模式創 新想法也無法實現。有了面向市場的客戶導向流程的建立,還有三個重要的運營支撐條件,分別是:高效的 組織結構、轉型驅動的人才培養以及全面的績效管理體系。組織結構扁平化已經是許多企業所奉行的原則,但是扁平化之下也有很多問題需要面對 和解決, 到底多么扁平才是高效的 ? 扁平化之下的授權和分工如何重新分配 ? 有沒有相應的信 息系統,可以為扁平化之后的組織體系提供足夠的信息資源、信息流通的支持 ? 如果沒有的 話,精簡后的

11、組織如何實現高效運作的要求 ?信息技術的廣為采用為組織結構的再造提供了強大的技術基礎,但是信息技術不能代替 人, 它是人們溝通的工具。 真正組織的高效、 流程的順暢核心在于人的主動性和觀念的轉變, 說到底關鍵的流程和組織的再造核心是找到恰當的人才去實施、去驅動。轉型驅動的人才培養因此變得格外關鍵,在很多情況下,企業的轉型成敗與啟用的人才 質量高低有著直接的關聯, 甚至我們看到很多企業雖然有非常好的想法, 但是因為人才能力 不到位,這些想法要么功敗垂成,要么事與愿違。所以,作為最高領導的企業轉型頂層設計者必須能夠有知人善任的能力,找到合適的人 才,而且在企業的持續發展中, 能為企業培養后續的人才

12、梯隊。這個過程是漫長的,不可一 蹴而就, 必須有耐心, 甚至要經得起人才進出帶來的動蕩波折, 在這個過程中企業領導者要 不斷總結和學習。最后一點也至為關鍵,那就是全面的績效管理體系。績效管理是使得所有這一切運營系 統能夠發生和運轉的關鍵承載系統,運營的本質就是確保所設定的業務目標能夠如期達成, 在這里運營型領導者的堅持、 腳踏實地和每天投入到看似枯燥, 但是又不得不去認真推進的 工作就變得至為重要。在企業轉型的頂層設計中,我們要培養出足夠多的有運營能力的管理者,并且要建立起 合理的運營支撐體系, 信息系統也要支撐到位, 運營過程不能過于繁雜, 但是也不能夠疏于 簡化,關鍵是要在企業內部建立起一

13、種執行的張力和持續的動力。一旦這個張力和動力形成,頂層設計者就要使得它變成一種可以持續運營的動力,在動 力之下企業才能夠去克服各種困難、 持續地進行改進。 沒有強大的運營支撐系統和績效管理 系統的企業不可能取得成功,這樣失敗的例子簡直太多了。兩種戰略管理在商業模式創新和運營模式再造方面,前面提到幾個要素是在企業頂層設計中需要高度 關注的核心重點,可以說抓住了它們,企業的轉型進程就可以一覽無余。有很多的頂層設計關注于運營模式,而對未來的發展洞察不足,因此在新的商業模式設 計方面沒有前瞻性的思考,很可能幾年之后就被變化的時代所淘汰。也有很多企業領導者們具有遠見卓識,在商業模式創新方面不乏突破性的舉

14、措,但是在 運營模式的建設方面缺乏耐心或者缺乏常識, 不能腳踏實地, 這樣的商業模式創新因為沒有 具體承載,很快就會以失敗告終。將商業模式創新和運營模式再造的舉措匯集起來,就是企業的轉型戰略。如果我們將企 業轉型戰略作為一個務實的語境來看待的話,這些行動計劃和方案所構筑的差異化的措施, 就是企業轉型戰略的核心。如何實施這些戰略,傳統的戰略管理方法已經給了我們足夠的工具去使用,但是對于進 行突破性、 破壞式創新的企業來說, 傳統的工具有時候反倒是阻礙。 如何管理突破性的創新, 尤其是將新的業務和新的產品推進到規模化突破成長的早期瓶頸, 這種戰略管理方式更像投 資公司的投資管理方式,與傳統的戰略管

15、理方式略有不同。對于這兩者的區分,也使得企業的運營方式可以分為兩種,一種是常規化的維持性戰略 管理, 另一種就是顛覆性戰略管理。 對這兩種戰略管理方式, 如何區別和采納不同舉措,是 企業所必需明確并且慎重思考的。文化重組需要垂范最后,企業的轉型頂層設計必須思考如何改變全體員工的心智模式和價值觀,這一切心 智模式和價值觀的改變不是來自于理念的宣灌, 而是來自于行動, 在行動中塑造新的做事方 法、塑造新的看待事物的方式、 塑造新的擁抱變化的心態。對戰略的執行, 對商業模式和運 營模式重塑的過程本身就是重塑團隊的過程,企業文化的重組需要領導者率先垂范。 在一個企業中能夠落實行勝于言的工作作風,企業的文化改變將不會那么困難,反之所 有感嘆企業文化不易改變的企業, 幾乎無一例外都是說得多做得少, 或者言行不夠一致, 找 到了這個關鍵點也就找到了企業文化再造的核心要害。風險管理必不可少最后,企業轉型的頂層設計還需要風險管理的意識,所有這一切的變化在財務上是否可 行,需要多少資金的儲備,哪些是運營過程中的風險點, 必須有充分的謀劃,而且有戰戰兢 兢、如履薄冰的