1、忠言無需逆耳，只需五步你即能做到！征求和提供建議對高效領導及決策至關重要，但很少有人認識到：“建議” 也是一項技能，可以不斷學習和提升。因為人們通常認為：采納建議是被動地接 受他人智慧成果；提供建議則體現的是個人的判斷力， 或者強或者差，都不是一 種可以學習的能力。如果征求和提供建議的互動順暢， 雙方都能從中受益。真正虛心納言，而非 尋求安全感，就能找出更好的解決方案，勝過獨斷專行。接受建議能使人們考慮 更周到，思維更縝密。研究顯示，聽取建議有助于克服認知偏見、避免出于一己 私利的借口和其他邏輯謬誤。而給予建議的人則獲得了無形的影響力： 幫助他人 做出重要決策，推動他人付諸行動；同時認真聆聽別

2、人的問題，自己也能從中有 所得。互惠互利的關系具有強大粘合力： 給予專業提議，通常能讓采納者心懷感 激，甘愿投桃報李。作為領導和決策者，你必須懂得“奉獻即索取”的道理，反之亦然。但如何 克服上面這些障礙？結合學術研究和顧問技巧高超的專家實戰經驗，我們總結出了一套“建議”指南。1找對人每項建議的需求都是獨特的，包含不同的情景、性格、事件等要素。鑒于時 間寶貴，你不會希望在每一次尋求建議時， 都重新搜尋一遍合適的顧問。因此可 以事先組建“顧問委員會”，選擇標準不僅包括判斷力強、可信度高，還要集合 具備不同強項、經驗和觀點多元的人。此外，所有顧問必須充分為求助者的利益 著想，而且也需要有記錄證明，他

3、們敢于提出逆耳忠言。至少要找到一個可以在 不同情況下幫助你的“萬能顧問”，這樣一來，他能針對你遇到的各類問題，以 及你個人的傾向和偏好，全方位發揮作用。需要立刻求助時，你可以從顧問委員會中選擇一名或多名顧問， 決定希望他 幫助你的方式和原因有時候你尋求共鳴，需要一個能仔細聆聽你的訴求、使你想 法更明晰的人。而另一些時候，你需要不同類型的顧問。或許你需要一位能擴展 顧問資源的建議者，利用豐富經驗和專業知識，發現那些你沒考慮到的問題。 你 也可能尋求流程方面的指導，助你安然解決棘手情況，或激發出你自己的想法。 對自己的需求越明確，就越容易選對顧問，而顧問也能為幫助你而準備更充分。沒有任何一位顧問能

4、自如地應對所有狀況，而最容易找到的顧問不一定是最 佳人選。你應該盡量找出自己缺乏了解的重點內容， 再有側重地選擇具備對應知 識和經驗的顧問。反過來，當有人征詢你的建議時，應先自問適不適合擔任顧問。你的背景是 否適合這次的具體情況？你有沒有足夠時間和精力解決求助者的問題？拒絕求 助總好過給別人無效建議、催促求助者、在開會時精力分散，或咨詢到一半發現 自己根本幫不上忙。你最好先問問求助者為什么選擇了你， 但也要明白：只有你 最清楚到底自己有沒有相關的知識和經驗。 懂得拒絕，也是一種建議，而且你還 可以向求助者推薦其他合適人選。2達成基本共識在本階段，求助者的主要目標是：告知提議者適量信息，讓他抓住

5、問題的重 點，以及你想要的結果。這樣他就能免受細枝末節干擾，提出有價值、客觀的建 議。描述問題時，一定要提供有力細節和背景信息，但要避免過于冗長的鋪墊、 羅嗦的解釋和預設太多可能的結果，否則提議者會分不清問題主次或對描述失去 興趣。你可能需要大方承認一些自己不愿面對的真相， 比如某些言行或短處。實際 上,坦陳這類信息能讓你的描述更為生動翔實。個人或組織的表現能夠決定顧問 表現的好壞，因此不要吝惜分享關鍵的細節，哪怕這些內容讓你沒有面子或難以 啟齒。如此一來顧問才能了解你的偏見和盲區所在。從提議者角度看，在了解全局的同時，你還需要在合理時間內，擴展求助者 看問題的廣度。為了能坦率且高效交流，鋪墊

6、也要做好。你可以選擇一個沒有足 夠干擾的地點，為深入交流留出足夠時間。隱私保護和保密工作也很重要， 須創 造出讓雙方均能開誠布公的“安全地帶”，使求助者能不受干擾地講述問題。你 還要防止過早下判斷，克制住中途打斷求助者的沖動；避免在尚未得到完整信息 時，過早進行反饋和得出結論。妄下論斷或匆匆給出建議通常意味著錯誤或不全 面的結論，因此要多搜集信息。可以從寬泛的開放性問題開始，比如“這讓你感 覺怎么樣？”開放式發問能傳遞善意，打開求助者的心扉，讓你直達問題重點（人 類學家將該問法稱為“游學式提問”，并建議將之作為訪談開場白）。接下來，你可以通過循循善誘獲得更多支撐細節和背景信息，讓求助者能跳出個

7、人得失看 問題。3提供其他選項如果你是求助者，應以探究、分析的心態確定并權衡多種選擇。 在給出自己 選擇的同時，也要聽取提議者的意見，尤其是那些與你思考方向不同的選項。 你 可以預設如何應用這些建議，也可以對其加以調整。在真正行動之前，一定要進 行沙盤推演，有針對性地提出問題。總之，要像提議者認真分析你所描述的問題 那樣，盡可能仔細考察他給你的建議。考察之后還要進行討論，能助你克服執行 建議時可能產生的種種阻礙。如果你是提議者，不妨把自己想象成一名駕校教練。 無論是指出疏漏還是提 供指導，最終目的是讓學員能單獨駕駛。這點得到了我們所有研究對象的一致認 同：“歸根到底，求助者還是需要自己選擇走哪

8、條路。”必須要承認的一點是， 你畢竟不是求助者，不可能完全替他做決定。在你為求助者提供可行選擇的同時， 也要向他說明每個選項背后的思路。 描述你給出建議所基于的原則，以及你利用 的經驗和相似的過往經歷；說清你的思考過程以及你可能帶有的偏見一一能讓 求助者決定，你的這套邏輯分析和觀點是否適用于他的具體情況。如果你比求助 者資深，應淡化雙方的權力差距，可以直接詢問求助者認為建議有何不妥， 從而 改進建議，使其發揮更大效用。4匯總決定到了縮小選擇范圍和確定行動路線之時，求助者通常會受確認偏見（指人們 總在尋求支持他們觀點的證據，而忽視那些與他們觀點不符的證據） 影響，選擇 “最省事的辦法”或犯其他的

9、邏輯錯誤。可以通過回顧那些被放棄或暫時考慮到 的選項，以及讓提議者表達相反意見，來檢測你的想法是否明智。特別在你猶豫 不決時，在這一階段完全可以多聽聽一兩個不同建議。 多方尋求建議能抵消顧問 們可能具有的偏見和利益沖突的影響。實驗證明，向多名顧問提供兩個選項，足 以最大限度地發揮出他們的作用。但對于復雜、不確定、備受關注、角逐激烈或 執行困難的問題而言，多一些選項總歸沒有壞處。無論情況多么緊急或令人不安， 一定要避免草率選擇最簡單最易行的方法， 因為它不見得是最好的。你可以博采 眾長，把多位顧問最好的點子和自己的觀點結合。如果你是一名顧問，本階段的目標是，與求助者合作盡可能找出所有可行選 項，

10、再做決定。討論透徹每個選項最可能產生的結果，評估與之相關的優缺點， 保證雙方積極互動，而非只有一方唱獨腳戲。可能提出的假設有：“如果真的解雇了那位能干但不好相處的經理，一年之后會發生什么？最好和最壞的結果是什 么？”然后，進行討論規劃出行動路線。當然，采取行動可能意味著你需要認準 一個選項，但你也可以多嘗試幾種選項。你在咨詢過程中應經常暫停，評估求助者是否對目前交談滿意，以及他對闡 述背后邏輯的接受度；此外還應挖掘那些沒有說開的想法、 殘存的猜測以及尚未 解決的疑難。同時你要懂得，在無法預估某些選項影響時，最好誠實回答“我不 知道”，尤其是在你清晰地建議了應如何更多了解這些選項的時候。5將建議

11、付諸行動求助者終將把建議付諸行動，并做出實時調整。建議并非固定不變，而具有 暫時性和偶發性，應將之視為指導、行動、學習和進一步指導的循環。尤其當建 議過程占用了相當一段時間，你真正采取行動的時候情況可能已經有變。如有需要，你應該跟進情況然后進一步調整建議。 多開幾次會有好處，尤其 是在你為行動的第一階段收集了新情報， 或有一系列決定需要考慮的時候。此外 告訴你的顧問已經做了什么，效果如何，也是考慮周全的有益之舉。這樣做能表 達你的謝意，鞏固你與顧問的關系，也能讓顧問有所收獲。如果你是顧問，在這一階段里應保持旁觀。你應再次告訴求助者，如何推進 應由他做主。無論他如何決定，結果怎樣，都是他自己的事

12、。就這點達成共識， 能劃清權責界限，萬一進展沒有預想順利，還可防止你受到不必要的指責。但隨 著行動展開，你還應表示樂于繼續提供指導，尤其是當情況處于快速變化的時候， 即便是最好的建議也會過時。只要你在中途還愿意幫忙，就應該說明自己愿意繼 續對建議跟進和修正。盡管求助者和提議者合作解決問題，但他們具有不同優勢。最近的社會心理 學研究表明，提議者往往聚焦于首要目的（進行該行動的原因何在）；而接受者 面臨抉擇，更注重策略（具體行動的技巧）。理想狀況是，面對同樣挑戰時，一 個人能像顧問一樣思考，像求助者一樣實際行動。假設招聘經理必須決定：從公司外部選擇關鍵職位候選人，還是從內部晉升 有為員工。你作為招聘經理請來的顧問，可能會看到引進新鮮血液以及帶來良性 革新的益處，但如果你是招聘經理本人，更多注意到的是空降兵可能引發的挑戰， 以及內部晉升無需鼓舞士氣所節省的時間。 不分彼此，換位思考，能助你達成共 識，找出促成決策最緊迫的關鍵（