1、共享知識分享快樂部門管理及員工考評方式討論關于部門管理的幾項討論1 .人的開發和介入一個組織或一個團隊的人員全部潛力是通過共同的價值觀、信任文 化和授權才能最充分的發揮出來，這些因素鼓勵每個人都介入。不斷的學習、創新和提高當組織的業績是建立在管理和不斷學習、創新和提高的文化氛圍中 的知識共享的基礎上時，這種業績就會最大化。合理、規范使用PDCA1環。“PDCA指的是計劃（plan ） 一做（do） 一檢查（check） 一行動 （act）的循環。2 .我們測評一切，可我們并不善于測評我們通過經驗及主管臆測形成我們的測評標準，我們做決定時，通 常靠這種的方式。工作前總是缺少測評的標準就開始，這意

2、味著工作沒有重點。授權和讓員工參與的密度不夠。工作中要有獎有懲才能實現團隊人員的最大化價值。獎懲標準在中 心標準的基礎上還要依靠臨時、即等可取的短小快方式實現價值。測評標準應易于表達、簡單易懂。3 .他們在范圍和重要性員工業績測評的原則上應該是有自己的歸屬范圍和定位意義的。它們對大家是有共鳴和認同的，并且能促進大家激發士氣的。無法管理沒有列入測評的一切。不要只測評能夠測評的范圍。經過仔細推敲的事情才能做的好。始終要建立基準線和指標性業績測評標準。4 .員工業績測評主張對管理者溝通、找出問題偵結，用于解決不佳問題。對于業績可以接受者對員工明確奮斗目標及方向，明確階段性的獎懲措施。對管理者計劃性加

3、強，以身作則，樹立榜樣。對于業績優秀者對員工設立適度放權及信任。對管理者，專門針對特殊的這群進行獎懲標準。關于員工業績測評和管理方法1 .擺正自己的測評位置。列出目前使用的員工測評標準。是否有檢查業績的制度。對業績不佳的人員如何管理。工資獎金情況與獎懲如何與員工的測評相關。保留員工的方面做了什么努力。關于業績測評及管理，理解的水準是什么階段。2 .制定員工業績分布曲線圖員工身份識別業績分數業績測評周期（T）A330B530C830D930解說：業績分數考察的是在一定的測評周期中本位員工全方面的綜合平 均分，范圍為：1 10分。10為最大最優得分，3為最低標準分。對每位員工 都要評分。以客觀測評

4、項進行綜合評價后的得數為準。緊接著繪制員工業績曲線圖，對全盤人員及自己有個總體的 把握，及時調整不佳業績的部分和人員。3 .創造封閉環路反饋系統。制作一張任務錯誤計數圖差錯類別計數1設計出錯正2文案校稿正正3成本計算錯誤正正正注：數據收集后，個人和組織都會開始對出錯多的一項嚴格抓管，差錯 率將會下降。到達一個周期的尾聲時，管理者將會對工作中PDCAS環實現總結工作。計劃總結后期工作是否對前期錯誤降低出錯率做計算周期員工測評得數檢查重新核對員工差錯率行動找不佳業績員工溝通，找出解決的關鍵4 .如何設定業績目標 具體的目標是什么？時間周期是多少？評測的標準基線是什么（以什么為單位）改進指標是多少（

5、以什么為單位） 限制是什么（費用及其他的限制） 有什么方法可以實現這一目標人員配備需要設計誰？5 .個人附加值和業績回顧 為當前的業務類型進行分類：A. 基礎性B. 運作性C. 關鍵性D. 保障性 分辨工作帶來的附加值與非附加值。通過測評分辨能產生最大價值的業務工作。業務工作重要性(1 5)時間（）如何增加價值增加多少管理5人團隊110無法用數量表達工作完成330共出現N次錯誤，成 功完成X項目會議220只有10%的會議有價 值公關對外410對外對接N次，其中 1次促成合作卑微如蟋蟻、堅強似大象共享知識分享快樂部門績效考核體系改進設想一 . 部門考核體系的設計1. 部門績效考核定量指標體系的建

6、立確定部門關鍵業績指標，確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關系到企業管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合，參與。在制定關鍵業績指標的過程中，企業總經辦，人力資源部起著組織，協調，培訓等作用。制定關鍵業績指標的步驟可分為: 羅列指標，篩選指標，設置權重，修改確認。2. 部門績效考核定性指標體系的建立全面績效考核法定性指標的提取主要通過與分管領導，各職能部門，下屬分公司的調研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現， 對一些重要的卻無法量化的指標如工作態度，工作效率，工作支撐進行定性考核。3. 部門關鍵績效考核指標的來源。現在越來越多

7、的企業重視績效考核，特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對公平合理的考核方式。實踐中，大家發現: 業務部門的業績評估比較容易量化，例如有銷售額，利潤，產量，客戶開發數量等數字性可量化的指標。但對于職能部門來說，確定客觀，量化的績效考核指標則比較難。二 . 崗位職責或部門職責考核標準的第二個來源是崗位職責或部門職責。崗位職責或部門職責可以回答以下問題:公司為什么設立本部門和本崗位?本部門或崗位應該行使哪些職權?本部門或崗位做哪些工作能夠對公司完成年度目標有所幫助?部門或崗位職責是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作， 我們可以把這些工作分成三種類型:必須做的(must)；應該

8、做的(ought)；適宜做的(need)。而考核指標的設置就是從中找出必須做，應該做的工作，提煉，加工成為可考核的指標。這些工作應能夠涵蓋部門或崗位80%以上的工作內容。職能部門的日常行政管理，業務支持等工作的目標通常無法直接體現在公司經營的目標里面，它們的績效指標主要體現在崗位職責中。. 部門關鍵考核指標的設計原則1. 考核指標能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，流程化。能夠對所有的績效指標進行量化當然好，但對于職能部門來講是不現實的。利用職能部門常規性工作較多的特點，可以將常規性工作細化，流程化，轉化成行為性的指標體系，就可以衡量職能部門或崗位的業績。例如: 對于行政秘書這一崗位，日常公

9、文的保管是其工作中的一項重要職責，但要考核文件保管工作的成效不能保管文件的數量來決定，可以將文件保管這一常規性工 作從流程上細化。2. 考核指標的制定應遵循SMART原則。即考核指標應該是具體 的 （ SPECIFIC ） 可 衡 量 的 （ MEASURABLE ） 可 達 成 的 ， （ACHIEVABLE）,現實的（REALISTIC）,有時間限制的（TIMEBOUND方3. 考核指標能夠全面，客觀地反映被評價對象的績效，而且應該具備可操作 性。4. 部門績效考核的關鍵指標：（1） 工作業績 : 是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細則，并結合本系統，本部門近期工作總體安排，所制定的月度

10、工作計劃完成情況。績效權重占部門得分的80%。部門整體工作能力: 是指部門員工的整體工作技能，部門負責人工作能力包括以下五方面: 監控能力（ 審核，監督，指導分管部門工作的能力及效果 ） ，策劃能力（ 判斷，決策，規劃達成意愿的能力，工作有構想，能創新 ） ，解決問題能力（ 與其他部門工作配合情況，理順工作關系，解決實際問題，影響和說服他人的工作能力） ，應變能力（ 適應內外部環境變化和處理突發事件的能力） ，組織領導能力（ 領導，指導，激勵部屬工作的能力，帶領分管部門及其員工達成及完成工作目標任務的能力） 。部門員工的工作技能包括四方面: 執行能力 （ 及時準確執行公司管理規章制度，上級指令

11、的能力） ，理解能力（理解上級工作意圖，并能舉一反三，觸類旁通的能力） ，協調和解決問題能力（與其他部門，本部門員工團結協作，工作差錯率，影響和說服他人的工作能力） ，適應能力（ 適應內外部環境變化和處理突發事件的能力） 。績效權重占部門得分的15%。（3） 工作時效與費效比: 是指本部門完成工作的實踐效率，是否能在規定的時間完成計劃任務，以及完成工作所花的費用同為企業帶來效益之比是否劃算。績效權重占部門得分的5%。. 考核指標的評價1. 設定考核標準與評估等級沒有標準的目標是無法考核的，目標體系確立之后，還需要設定評價標準。評價標準指的是考核指標應該達到什么水平，做到什么程度。標準可以是定性

12、的，也可以是定量的，或者以上級認可的最能反應目標本質的標準為依據。定性的評價標準是難以用數字定量，只能用狀態表達的指標。如及時性，可塑性，創新性，實用性，可操作性等。也可以是一種行為導致的結果，例如: 完成，批準，同意，通過等。定量的評價標準是指一種物理單位或結果: 如銷售額，利潤，調研的次數，達標率，差錯率，投資回報率，投訴率，滿意度等。通常評價目標完成情況可以從質量，時間，成本，客戶或上級的評價等幾個方面考慮。制訂了考核標準以后，才能實施考核。具體評估等級根據考核標準來制訂，一般分為(A) 優秀， (B) 良好， (C) 合格， (D) 欠佳， (E) 不稱職等幾個檔次，可以根據企業的具體

13、情況劃分不同的等級標準。2. 指定考核依據考核達標情況是要有依據的，"空口無憑"是不可以的，一般應形成"白紙黑字 " ，而且應是正規的文字性的記錄，如各種財務數據，報表，管理臺帳，相關制度，以及計劃，總結，報告，建議，方案等各種文案材料。3. 設定權重對部門的考核應設計出常規工作，計劃工作和臨時性工作的考核量表， 通過調整各類工作的權重體現月度工作重點。考核表中權重的設置不是固定不變的，而應在實施考評前根據臨時性工作的情況來調節。4. 形成目標管理卡目標管理卡是督促，檢查目標事實的有效工具它以固定的表格形式把每個職工在完成目標過程中的活動情況系統地歸納到

14、一張考核量表中，使績效管理更加系統化，制度化和規范化。一般包括主要工作任務/目標，評估依據，評估標準及等級和權重。五 . 員工個人績效考核改進設想1 . 如何確定企業員工個人的考核指標績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環節，也同時成為企業主管經理們最關注的問題。如何確定公司中層管理員工績效考核指標。(1) . 工作分析 ( 崗位分析 ) : 根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容， 性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核卑微如螻蟻、堅強似大象共享知識分享快樂者在該崗位工作所應達到的

15、目標，采取的工作方式等，初步確定績效考核 的各項要素。(2) .工作流程分析：績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流 程的扮演的角色，責任以及同上游，下游之間的關系，來確定其衡量工作 的績效指標。止匕外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。(3) .績效特征分析：可以使用圖標標出各指標要素的績效特征，按需要考核程 度分檔，如可以按照非考核不可，非常需要考核，需要考核，需要考核 程度低，幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估，然后根據少而精 的原則按照不同的權重進行選取。(4) .理論驗證：依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指 標進行驗證，保證其能有效可*

16、反映被考核對象的績效特征和考核目的要 求。(5) .要素調查，確定指標：根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈 活方法進行要素調查，最后確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指 標體系的確定時，往往將 種方法結合起來使用，使指標體系更加準確，(6) .修訂：為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩 種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領 導，專家會議及咨詢顧問，征求意見，修改，補充，完善績效考核指標體 系。另一種是考核后修訂。根據考核及考核結果應用之后的效果等情況進 行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。2 .績效考核周期決策層實行年度考核，管理層

17、和執行層員工實行季度考核季度考核的周期為每個自然季度;年度考核的周期為每年1月1日至12月31日;員工類別決策層管理層執行層總經理副總、項目公司總經理、經理、主管、異地大型項目公司的副總經理主管以下績效考核時間安排季度考核時間為：下個季度首月的10日前;卑微如蟋蟻、堅強似大象共學知識分學快樂年度考核時間為：下個年度首月的15日前。考核關系決策層和管理層崗位由直接上級、直接下級和同級共同考核，執行層員工 由自我考核、同級考核、直接上級考核。3 .管理層績效考核管理層績效考核分為季度考核與年度考核;管理層的季度業績考核即所負責部門的重點 KPI考核;管理層年度考核由三部分組成：部門年度績效考核，直

18、接上級綜合考 核，綜合能力指標考核4.管理層的年度各考核內容所占權重如下:業績考核直接上級綜合考核綜合能力考核說明權重80%10%10%綜合能力考核由 直接上級、直接 下級和同級共同 考核。年終考核業績考核分數X 80%M接上級考核分數X 10%錢合能力考核分數X 10%年終綜合考核分數5 .執行層員工績效考核執行層員工的績效考核周期與考核內容執行層員工績效考核分為季度考核與年度考核;執行層員工季度考核主要進行個人業績考核和工作行為指標考核（臨時任務為加分項）；執行層員工年度考核由三部分組成：個人業績考核，直接上級綜合評價 與綜合能力指標考核（非關鍵崗位可不進行綜合能力指標考核）。執行層員工年度績效考核權重個人業績考核直接上級綜合考核綜合能力考核說明權重85 90%10%0八巧非關鍵崗位可不進 行能力指標考核， 執行層員工綜合能 力考核由自我考 核、同級考核、直 接上級考核。年終考核個人業績考核分數X 能力指標考核分數X85%直接上級綜合考核分數X5%斗終綜合考核分數10%綜合6.績效考核等級分為五級考核等級S級A級B級C級D級定義修良好稱職需改進不符合崗位要求分數91分以上8190分6180個分5160分50分以下注：季度和年度績效考核中各等級的分數分布區域（如上表），以上表區域為僅為參考 值，也可按實際考