1、兼重技術性與藝術性角色的均衡領導林明地國立中正大學教育學研究所林明地(1997):兼重技術性與藝術性角色的均衡領導。人力發展，44,12-22。領導的研究不但一直是行政學者研究的重心，同時亦是教育學者、社會學者、組織論者、及其他學術研究者所關心的話題，因為領導已成為現代社會生活中不可避免的社會現象(羅虞村，民75)。不論是商業機構、政府部門、非營利組織、醫療團體、及學校單位等，從事領導研究之學者不在少數。這些研究者大都同意領導者是組織效能的關鍵人物(Edmonds,1979；Purkey&Smith,1983)。以學校組織為例，有人甚至主張有怎樣的校長，就有怎樣的學校(Asaprinc

2、ipalis,soistheschool")(Jacobson,etal.,1973,載於Shaw,1985,p.33)，可見領導者在現代組織所占的地位。然而當討論到領導研究的取向，以及何種形式的領導才能帶領組織追求最高效能時，各派研究的重點相去甚多，說法亦不一致。有的學者認為領導與領導者個人的人格特質最有關系(Stogdill,1974)；部份研究者則指出領導者所表現的行為才最能影響組織表現，例如美國俄亥俄州立大學一批學者經反覆的研究，歸納出頗被大家所接受的兩類領導者的行為，即倡導行為(initiatingstructure)與關懷行為(consideration)(黃昆輝，民77

3、)；另有一部份人則倡導領導的權變觀，認為沒有一種放諸四海而皆準的領導方式或行為，唯有考慮領導者的特質或行為、情境因素、與被領導者之特性才能有效決定何種領導方式最有效能(Fiedler,1967；Hersey&Blanchard,1977)。目前雖然以權變領導理論之研究為主要潮流，但是領導的特質論與行為論同樣亦有許多彳爰續研究。晚近有一批學者以領導者工作分析的研究結果為基礎，說明領導者在組織所扮演的角色(roles)。例如以學校校長的工作分析為基礎，許多學者認為在規范校長應該怎麼做以前，我們應該先了解校長在學校扮演什麼角色，以及在學校真正做了些什麼(Peterson,1977-1978；

4、Sergiovanni,1995)。換言之，他們覺得若不了解領導者在第一線實際所從事的工作，僅僅提出天馬行空的領導理論是不切實際的。這些研究大多以參與觀察的方式，長時間地跟隨校長，詳實地記錄校長的所作所為，包括校長運用時間的方式、與人互動的地點、所參與之活動、會議及其內容、活動所牽涉的認知與情感層面、與之互動的人員(包括教師、學生、家長、上級教育行政者、社區人士等)、每一活動所持續的時間、工作流(thetaskflow)、行為的功用(如認識學生、解決一般行政問題、與教師一起工作、訂定計畫等)等，根據這些資料加以分析領導者所扮演的角色，期能找出扮演何種角色最能使組織效能提昇。在這些研究者中，有人

5、建議領導者在了解與研究組織時，應注意技術層面(thetechnicalframe)、人性資源層面(thehumanresourceframe)、政治層面(thepoliticalframe)、與象徵意義層面(thesymbolicframe)的了解與角色的扮演(Bolman&Deal,1991)。果德林和瑞黎斯(E.B.Goldring&S.F.Rallis,1993)認為現代社會的學校已變成動態的學校(thedynamicschools)，領導者亦面臨著不同的壓力，為使學校繼續生存與發展，校長應扮演促進者(thefacilitator)以助長內部領導、平衡者(thebalan

6、cer)以平衡學校內外部教育系統、溝通橋梁(thebridger)以有效管理學校環境、研究者(theinquirer)以評估學校效能并發展以學校為基礎的績效責任、學習者(thelearner)以培育動態學校的領導者、以及領導者(theleader)以接受變遷所帶來的挑戰。羅賓斯與艾爾維(P.Robbins&H.B.Alvy,1995)在提到校長的角色時，提出領導者即為學習者、管理者、與文化塑造者(theshaperofschoolculture)的概念。薩杰歐凡尼(T.J.Sergiovanni,1995)認為領導者應善用五種領導力量，它們包括技術性力量(thetechnicalfor

7、ce)、人性資源力量(thehumanforce)、教育力量(theeducationalforce)、象徵力量(thesymbolicforce)、文化力量(theculturalforce)，其實就是要領導者扮演好這五種角色。他并主張前三種領領導者若無法扮演好此三種角色則將會使組織變成導力量的發揮或角色的扮演是決定組織效能的重要因素，無效能或效能不高；但若組織想要能有超越期望的卓越表現，則必須注意彳爰兩種力量，因為象徵與文化力量才有可能使組織成員擁有高度承諾感，死心塌地的為組織賣命。迪爾和皮特生(T.E.Deal&K.D.Peterson,1994)根據對多個組織領導者參與觀察的結

8、果，更明確地指出領導者同時扮演技術性與藝術性角色，其中技術性角色包括計畫者(theplanner)、資源分配者(theresourceallocator)、協調者(thecoordinator)、視導者(thesupervisor)、資訊傳播者(thedisseminatorofinformation)、裁判者(thejurist)、把關者(thegatekeeper)、與分析家(theanalyst)等八個角色；藝術性角色則包括歷史學家(thehistorian)、人類學偵探者(theanthropologicaldetective)、愿景專家(thevisionary)、符號(thesym

9、bol)、陶匠(thepotter)、詩人(thepoet)、演員(theactor)、與療傷者(thehealer)。迪爾與皮特生(1994)更認為領導者應兼顧技術性與藝術性角色的扮演，追求均衡的領導。必須強調的是，這些角色雖然不一定全由領導者自行扮演，但是它們卻是領導者所必須考慮的角色。領導者可以分析自己之專長，若自知無法扮演好所有的角色時，就需找尋擁有其他專長之部屬加入領導群，共同扮演領導的角色，擴大領導密度(leadershipdensity")(Sergiovanni,1995,p.133),此時真正的領導者就成為領導者的領導者了(theleaderofleaders)。這

10、些角色乍看之下似乎有所出入，但若進一步分析，則可發現它們大多可以被技術性與藝術性角色所涵蓋。其次，盡管這些研究發現大都來自於對學校組織的觀察與分析，但仍可適用於其他行政組織。另外，筆者以為這種根據實際工作之分析，進而提出領導者所扮演之角色的研究方式，是一種較為理想的理論建構模式，不但可以避免高談闊論，同時亦可以跨越上述特質論、行為論、與權變論領導研究重點，供大部份領導者參考，值得加以介紹推廣。本文主張領導者應同時注重技術性與藝術性的角色，以追求一種均衡的領導。首先介紹領導者的技術性角色；其次說明領導者的藝術性角色；再其次指出領導者兼重領導的技術性與藝術性角色達成均衡領導可考慮的面向；最彳爰結論

11、提出均衡領導的特色，在於它既能維持組織正常運作、達成組織效能、并同時能帶領組織有超越期望之卓越表現。領導者的技術性角色許多組織理論的文獻采取技術的、工具性的、與目標導向的取向來研究組織，視組織為理性的實體(rationalentities)(Deal&Peterson,1994),期能找出最佳的方式以建構角色與分配責任，并追求具體明確的組織目標。波門與迪爾(L.G.Bolman&T.E.Deal,1991)曾簡要地歸納組織技術與結構取向的基本假定如下：1 .組織存在的主要目的是在完成既定的目標；2 .對於任何組織，均存在一種結構可以加以設計與實施，以適合其特殊環境；3 .當環境

12、變數與個人的喜好被合理性的規范所限制時，組織最有效能。因為此時結構能使個人集中注意力完成工作，而非隨意做他喜歡做的事；4 .專業化與特殊化允許成員能擁有豐富的專業知識與高水準的表現；5 .協調與控制是組織效能的核心。依情境的不同，協調可經由權威、規則、策略、標準化作業程序、資訊系統、會議、平行關系、以及其他非正式的技巧來完成；6 .組織的問題主要起因於不適宜的結構或不當的系統，需經由重組與發展新系統加以解決。(p.48)基於這樣的假定，領導者成為管理工程師(managementengineers)，重視計畫、時間管理、組織結構、協調、溝通、安排行程、訂定具體目標、作決定、評估目標達成程度、分配

13、獎懲等工作(Deal&Peterson,1994；Sergiovanni,1995)。從實際的例子來看，這樣的領導者確實存在。迪爾與皮特生(T.E.Deal&K.D.Peterson,1994)曾描繪學校校長扮演管理技術工程師的所作所為。這樣的校長花許多時間觀察與了解學校的運作情形、早到晚退、安排大小行程、詳實地巡視校園與教室教學、參與教職員各項會議、公平獎懲、鼓勵教師、家長參與作決定、溝通、協調、有效地分配資源與傳播資訊、建立糾紛處理程序并有時親自處理糾紛、分析學校潛在的問題防范於未然。基於這樣的領導，使得這樣的組織人人知道自己的角色與責任，了解彼此之間的關系，校園環境安全有

14、秩序，教師都慶幸自己能在此學校工作，家長亦放心地將學生交給學校，并貢獻自己的心力支持學校，學生知道師長們的期望，并努力向學。就某種程度而言，這樣的學校是一個組織良好（tightlyorganized）、運作順暢（well-run）的學校。基於這樣的觀察，迪爾與皮特生（1994）進而提出領導者的八種技術性角色。雖然領導者不是所有技術性角色的唯一管理者，尤其在現代組織積極推行參與式管理、以組織為基礎的管理、全面品質管理、與分享式作決定的觀念之際，這些角色由許多成員來扮演可能比較恰當，但是對於領導者的主要啟示是，這些技術性角色是領導者必須考慮的面向，因為它們是維持組織正常運作，確保組織效能所必須注意

15、的角色。茲說明領導者的技術性角色如下：一、計畫者這樣的領導者訂定組織的長程與短程目標，確保每個成員對於組織的運作與發展都能貢獻意見（即在計畫形成過程中給予成員參與和發表意見的機會，并采納成員的意見），設定目標的優先順序并讓目標具體化，發展具體的行動方案以達成目標，并且評估目標的達成程度。二、資源分配者缺乏適當的資源（包括人員、經費、與設備），組織要想有效運作幾乎是不可能的，問題是資源似乎永遠都不夠，如何有效分配有限的資源，乃成為領導者重要的工作之一。扮演資源分配者的領導者了解何處最需要資源，并能靈活運用資源，以使目標的達成達到最極致的程度。另外領導者亦應確保資源的分配是根據計畫合理的分配，而非

16、屈服於擅自行使政治權力者的影響。三、協調者負責協調工作的領導者讓每個成員知道他們要做什麼，熟悉工作之間的相互關系，了解誰要負責，負什麼責任，并妥適安排縱向與橫向的聯系，使得各部門的努力朝向一致的目標。這種協調工作在組織功能趨向於專業化之彳爰更顯得重要。四、視導者承擔視導工作的領導者觀察與監督工作以確保品質，提供有助益的具體回饋，讓成員知道他們表現如何,提出改進的方案，最彳爰并提供正式獎懲。領導者雖可依據部屬之特性與不同情境，透過不同方式視導成員的表現，但是從技術性的管理功能而言，視導仍離不開其兩大功能，一是協助成員改善；二是獎勵表現良好者并給予表現不良者懲罰。五、資訊傳播者資訊傳播者運用多種管

17、道（包括會議、非正式對話、書面文件、非正式便條、書籍資料等）讓成員知道組織發生了什麼事，觀察組織資訊流通情形，確保組織資訊流通良好。充分的資訊是確保領導者作合理決定之基礎，因此領導者應一方面了解組織資訊流通情形，一方面散播有關資訊給組織成員。六、裁判者領導者必須發展具正義感、有系統的沖突解決方案，并公平、公正地解決沖突，以確保組織的利益團體不會擅用不當權力欺壓他人。人所形成的組織無法免疫於沖突的產生，因此問題不在如何避免或抑制沖突，而在於如何處理沖突。當沖突發生時，最理想的狀況是，沖突兩造依組織所建立的沖突解決程序自行化解，但無可避免地，領導者有時必需扮演裁判或法官的角色，公平地解決沖突。七、

18、把關者以學校為例，身為把關者的校長需謹慎地選擇與聘任老師，將組織成效散播出去，確保社區與家長的意見被重視，并鼓勵家長參與學校作決定的行列。領導者對外代表組織，對內負責將組織外有關人員的意見傳達至組織內，并盡可能融入組織目標之中，以反應社區意見，因此，他就像組織界線之把關者，負責所有人員、資訊、與成效的進進出出，以確保組織的安全與正常運作，并取得組織外部人員的支持。八、分析家扮演分析家角色的領導者運用系統與邏輯的方法診斷組織問題，并將它們變成可處理的問題。透過組織資料的分析(如以學校為例，可分析學生學校成就、低收入戶學生人數、家長職業分配、學生紀律問題等資料)，成員互動情形的了解，資金流向的調查

19、等方式，以了解組織運作情形與潛在可能發生的問題領域，并進而將問題以邏輯系統的方法加以分析解決。領導者的藝術性角色另一與技術性取向截然不同的組織研究取向，著重組織深層意義的掌握與解釋，強調組織的重要信念、核心價值、與共享符號意義，及其對組織成員的規范。其對組織與行為的基本假定如下(Bolman&Deal,1991)：1 .任何事件最主要的不是發生了什麼，而是此事件代表的意義；2 .事件與意義是松散結合的(looselycoupled)，相同的事件對不同的人可以有不同的意義，因為他們用以解釋其經驗的基模(theschema)不同；3 .許多最重要的組織事件與過程都是模糊與不確定的，我們很難

20、(甚至不可能)了解過去發生了什麼，為什麼發生，或未來將發生什麼；4 .事件越模糊與不確定，就越難以用合理性取向來分析、解決、與作決定；5 .面對不確定性與模糊性，人們創造符號以解決迷惑、提高可預測性、并提供方向，事件本身可能仍是不合乎邏輯的、偶發的、變動的、與無意義的，但人們的符號使得事件有意義；6 .對許多組織事件與過程而言，比較重要的是他們代表什麼，而非他們產生了什麼，事件與過程所代表的意義是世俗的迷思、儀式、慶典、和圣賢事,使人們可以在其經驗中找到意義與秩序。(p.244)基於這樣的假定，領導者變成首領(chief)、名義上的牧師(priest)、或心靈藝術家(spiritualarti

21、st)，強調組織中的重要價值與信念，并以其行為強調組織中何者重要，何者最有價值。以學校為例，校長巡視校園、參觀教室、與學生相處、主持會議、參與儀式與慶典、以及校長室的所在位置、布置擺設、校長開什麼車、穿著如何、及其一言一行都成為重要的符號，并具象徵意義，對學校成員的行為影響極大(Bolman&Deal,1991；Deal&Peterson,1994；Sergiovanni,1995)。能夠善加利用象徵意義力量的領導者雖屬少數，但不是沒有。迪爾與皮特生(T.E.Deal&K.D.Peterson,1994)亦曾仔細描繪扮演心靈藝術家角色的校長，這樣的校長給予學校英雄尊榮感

22、，經常訴說與學校有關的故事，重視慶典所代表的意義，了解領導者本身就是符號，并運用符號做為成員行為的指南，使得組織成員認同於組織的價值。在此學校中，教職員深信并分享所有學生都能學習這樣的概念，教學已不止是一項工作而已，學生的學習變成一種享受，而且充滿喜悅，甚至是好玩的(而非沈悶、無意義、與機械性的活動)。這樣的學校常能有超越期望的卓越表現，是僅僅重視技術性功能的組織望塵莫及的地方。具體言之，領導者的八種藝術性角色如下(Deal&Peterson,1994)：一、歷史學家扮演歷史學家的領導者藉由探索組織過去的危機、挑戰、成功等事傾聽與分享學校的英雄故事，以深入了解學校。他們知道組織過去的光

23、榮歷史，亦清楚組織以前所遭受的災難、失敗、與損失，試圖找出組織過去的根”，為組織過去與現在所發生的一切事件尋求深層的詮釋，并作為未來組織發展之參考。二、人類學偵探家人類學偵探家傾聽并找出組織現有的例行工作與儀式，評估現有的規范、價值、與信念，了解非正式組織的脈絡。這些任務可以以聽、看、聞、感覺、詮釋、交談等多種方式達成，對於組織中的重要聲音與重要文化演員(culturalplayers)，領導者應該加以注意，這些重要演員包括名義上的牧師、說故事者、與非正式領導者等。三、愿景專家例如以學校為例，學校校長傾聽學校有關人員之夢想，了解他們心目中的學校應該如何，進而定義學校未來的希望與夢想，溝通學校的

24、希望，并與老師們一起增強學校的目的與任務。這種集體的夢想(thecollectivedream)正是學校成員共同追求的愿景。四、符號領導者本身就是符號，經由一言一行、注意力、與例行工作等傳達與再確認價值。一個領導者作了什麼、關心什麼、或珍視什麼都看在組織內、外成員的眼里，這些都傳達了領導者的價值。例如學校校長室的所在位置、校長室的布置、校長的可接近度等，在學生、老師、與家長心目中都有重要的象徵意義。其他如校長的行為，其運用時間的方式，他嘴巴常講的是什麼，甚至校長的穿著、書法等都是一種符號，若能善加應用，則將形成一股強大的力量，有助於組織的卓越表現。五、陶匠類似陶匠的領導者塑造組織的英雄、儀式、

25、傳統、慶典、與符號，同時亦被它們所塑造。領導者藉由共享價值的傳遞、參與儀式和慶典、尊榮組織英雄等方式塑造學校文化。就像陶匠塑陶土耗力費時一樣，領導者塑造組織文化的過程，亦必須是謹慎的、很有耐心的、而且必須運用精細的技巧關心每一個小細節。六、詩人扮演詩人的領導者經常運用語言增強價值、溝通信念、與支持組織規范。最常運用的方式是述說與組織有關的故事、隱喻、英雄事跨等，藉由語言與情意的傳達，使學校的重要價值受到內、外成員的重視。七、演員領導者在組織持續進行的活動中扮演不同的角色，有喜劇亦有悲劇，各種角色需要不同的認知與情感的要求，具有不同的功能。更重要的，角色可以增強文化。例行性的工作常是領導者扮演各

26、種角色的機會，例如季節性的慶典活動，如學校畢業典禮，都是確認與增強價值的好機會。八、療傷者領導者亦需扮演療傷者的角色，注意學校的變遷，了解傷心難過的事件，并為組織過去與現在的沖突療傷止痛。組織難免面臨變遷，因變遷而生的傷感、損失、與轉折等，都需要領導者以細膩的手法加以關心注意。這些藝術性角色的扮演通常是組織領導者較少注意到的，但是這些角色的扮演卻是組織能有卓越表現的關鍵，所以值得領導者加以注意。當然這些角色的扮演同樣不是要求領導者獨挑，鼓勵成員參與是可行而且必須的。兼重技術性與藝術性角色可考慮的方向上述領導者的技術性與藝術性角色之扮演各有不同內涵與功用，但是二者缺一不可。領導者若未能扮演良好管

27、理工程師的技術性角色，或者未能找尋可以扮演技術性角色的成員加以協助時，將會使組織未具計畫、溝通不良、資源分配不均、品質不佳、問題不斷、糾紛頻起且處理不公，或者是組織成員努力的方向不一,要什麼沒什麼，大大地降低組織效能，使組織成為一個效能極低的機構；相反的，領導者若忽略藝術性角色的扮演，也沒有部屬替代其藝術性角色，則會使得組織缺乏方向感、組織成員的承諾感不夠、許多組織事件與行為缺乏意義、組織文化貧瘠、整個組織有一種沒有根的感覺”。所以最佳的領導者應該是雙重心的領導者(thebifocalleader),著重均衡的領導。均衡的領導兼重技術性與藝術性角色，領導者會設法讓較偏重技術性功能的例行活動變成

28、深具意義的儀式、慶典、或文化活動；同時亦會試圖讓具有象徵意義的慶典儀式發揮其技術性的功用，協助組織目標的達成。傳統二分法的觀念會以互斥、兩極化的角度來分析事情，例如不是技術性角色就是藝術性角色、不是技術管理工程師就是心靈藝術家、非東即西，然而事情往往有第三種可能，那就是領導者既可扮演工程師的技術性角色，同時亦可兼顧藝術家的象徵性角色。下列方向可作為領導者兼顧技術性與藝術性角色的思考方向(Deal&Peterson,1994)：一、視預算分配為價值的陳述就技術層面而言，預算分配可單純地被視為是依計畫優先順序合理地分配資源的組織行為；但是從象徵意義的層面而言，分配預算更透露出組織價值、信念

29、、與期望。哪一項活動分配較多的經費，無疑的代表了組織比較重視此項活動，因此若組織重視與鼓勵成員的專業成長，那何妨編列多一點的經費購買圖書、訂購有用的期刊、以及布置一個舒適的閱讀空間等，讓重視專業成長的氣氛，透過預算分配的組織行為在潛移默化之中加以助長。這種以較偏向於技術性行為的預算分配活動來增強組織共享價值的取向，是均衡領導的領導者值得參考的方向。二、視計畫為一文化活動計畫常被用來設定目標、規范角色、與分配責任，亦是協調溝通的有效工具；但是計畫亦是一種象徵活動，對於價值的增強影響頗大。例如組織可利用精細的計畫強調持續改善(continuousimprovement)、高度表現(highperf

30、ormance)、與專業互動規范(normsofcollegiality)的信念與價值；相反的，未加深思的計畫可能會助長靜止(inertia)不求改進、平庸(mediocrity)、與個人主義規范(normsofindividualism)等負向的氣氛。領導者除應善用計畫的技術性功能外，更應兼顧計畫所具有的象徵意義。三、將視導變成一文化增強活動視導具有多項技術性的功能，包括品質管制、協調、與回饋等；但是視導亦已被認為是一種象徵活動或儀式，他會塑造組織的深層文化。以學校為例，校長巡視校園可被視為是校長了解學校是否按部就班在進行教學，有沒有學生打架，以及發現潛在問題的技術性工作；但是巡視校園亦可代

31、表校長關心學生與老師、校長重視學生學習等象徵意義(當然亦有可能被誤認為是校長在抓老師的小辮子)。領導者除應公正地扮演視導的技術性角色，更應深入了解視導本身所具有的象徵意義，努力提高視導的正向價值，減低視導的負向象徵意義。四、使挑選、任用新成員成為入門儀式雇人是一種技術性的過程，用以擇取擁有技術、智識、與能力的優秀人才，加入工作行列的過程；然而選擇新成員的過程亦傳遞重要的意義與價值，例如怎樣的人可以進入組織(符合什麼條件、其所持的價值與信念是什麼等)？選擇新人的過程謹慎小心嗎？或是草草率率、不具篩選力？領導者當然不可以忽視用人的技術性過程，但是亦應注意任用新人所帶表的意義，并選取價值、信念、與期

32、望相近的新成員，以增強組織的共享價值。五、視解職為文化逐出(culturalexcommunication)成員的解職具有技術性功用，它可能代表員工的能力不足、無法勝任，亦有可能是他溝通協調不易、我行我素、常扯彳爰腿；但是解職的行動亦代表去除無法認同於組織文化與價值的成員。從這個角度而言，解職變成是一種文化塑造的活動，領導者若能善加注意解職的文化力量，對於組織文化的團結(solidification)將有所助益。六、使退休成為榮耀成員退休讓人直接想到的是代表契約終止、開缺找新人、并應確保員工退休福利應受到保障等偏重技術層面的事務；但退休亦有可能代表失落、轉折、與無所事事等象徵意義。退休所代表的

33、意義對於退休者本人,以及組織中未退休的人而言同樣重要，也就是說，未退休的人亦相當重視組織中退休的人所受到的待遇，這會影響到組織的士氣與文化。領導者若能將退休活動轉變成一種尊榮與文化傳承的活動，對於組織文化的塑造幫助不小。七、讓協調工作成為建設文化脈絡的活動協調是用以確保活動與事件能夠適當、且有效率地進行；但不同的協調機制顯露出組織不同的價值，有其象徵意義。例如偏重紀律、權威、命令、法則的垂直協調，顯示權威的重要性，而且透露出上位者（有權威者）比下位者有智慧、上位者權力比較大等訊息，當然這個組織的文化就會比較缺乏同儕之間的專業互動，部屬有不錯的意見亦礙於地位較低的關系不敢提出來，而且人人想要往上

34、爬，對於想要建立合作、專業互動的氣氛有極大的負面影響。八、使溝通成為文化符號的傳遞溝通意指最新資訊的傳達，以使成員知道目前發生了什麼事，正在進行中的事情進度如何，自己的工作與別人的關系如何等；但是領導者如何溝通，或偏好何種溝通模式，對組織而言亦具象徵意義，對於組織文化的塑造亦具影響力。例如太過偏重書面、正式、非面對面的單向、上對下的溝通，則顯示一切來自中央比較正確、比較保險的價值與信念；而善用面對面、非正式的雙向溝通模式，則透露出愿意合作與分享的價值。從這個角度而言，領導者應重視多元化的溝通管道，而且應善加利用溝通對於組織文化塑造的象徵功能。九、讓歷史融入政策組織的政策雖然指引了行動方向，但常

35、發生的現象是，政策的意圖與實際的實施結果差異很大，也就是說政策在實施的過程中，被打折扣甚至被改變了。雖然造成這種差異的原因很多，但是，主要原因是政策本身未考慮組織的歷史傳統，亦忽略了一個事實，那就是歷史事件會深深地影響組織成員的所作所為。這個道理并不難了解，假如一個組織對於品質管制相當松散，那麼要求組織成員強調高品質產品的生產，可能不是制訂一般政策即可達成的目標。領導者應探詢影響成員所作所為的歷史傳統，找出有助於組織發展的正向價值傳統，不斷增強，并融入政策之中，才有助於策略的實施與目標的達成。十、使價值融入目標與政策一樣，目標雖然是比較具體的努力標竿，但是要讓組織成員認同於組織目標并不是一件容

36、易的事,也因為組織成員對目標的認同感不夠，常使得目標的達成程度打了折扣。組織的價值則是定義比較不清楚、較難捉模的努力方針，但是組織的價值卻深深地影響成員的一言一行。結合組織價值的目標可為目標注入生命，將有助於成員對於目標之認同感，協助目標的達成。十一、讓英雄成為視導者為達成組織目的，一個組織很難避免視導或監督的行為，視導工作雖然是一種艱銀的工作，但是卻是組織必備的技術性管理工作之一。在組織中經常出現的現象是，純具管理功能的視導行為常會造成視導者與被視導者的對立情形。然而視導若能變成一種模仿、效法的文化活動，對視導者而言是一種價值的散播行為，對被視導者而言，則是一種心甘情愿的學習模仿活動。若能讓

37、組織的英雄擔任視導的工作，那麼風行草偃，品質管制、回饋、改進、以及文化塑造的技術性與藝術性的成效都可達成。十二、使故事成為協調工具因情境的不同，組織可利用的協調方式很多。但是一般大多透過命令、規定、權威、規則、固定作業程序等方式達成協調的目的。其實協調也可以以共享故事（stories）的述說來達成，因為故事傳遞價值與信念，是領導者可以善加利用的協調工具之一。十三、使儀式成為規則規則以權威的方式規范成員行為，儀式則透過成員對於組織深層信念、價值的了解與認同，達成規范的目的，這種非正式的規范若能善加利用，其影響力不亞於正式的規則。十四、讓慶典變成溝通媒介組織通常有許多的慶典，它們多半是產生儀式、尊

38、榮英雄的場合。但是慶典活動也是傳遞共享價值的非正式溝通工具。領導者除了可以利用書面、面對面等溝通方式外，亦可善加利用組織慶典所具的溝通功能。十五、讓非正式的演員扮演具有技術性功能的角色在組織中，非正式領導者或演員對於成員的影響極大，對於組織文化的塑造亦具影響力。可惜的是許多組織未能善加利用，平白損失一股重大力量。補救的方法之一是，領導者可聘請非正式的演員扮演具技術性功能的角色，例如擔任計畫者、協調者、視導者、仲裁者等，使其發揮技術性的正式組織功能，那麼組織的溝通協調、沖突解決、資源分配等棘手的問題會比較容易解決。結語：均衡領導的特色本文指出領導者應該兼重技術性與藝術性的角色，追求均衡的領導。均

39、衡領導的特色是它能維持組織正常運作、達成組織效能、更重要的，它是讓組織能有超越期望卓越表現的必備要素。一般領導者比較重視技術性角色的扮演與功能的發揮，這些包括扮演計畫者、資源分配者、協調者、視導者、資訊傳播者、裁判者、把關者、與分析家等角色，也就是說領導者比較重視訂定組織目標、合理分配資源、溝通協調、監督工作進度與品質、促進資訊流通、解決沖突、與維護組織安全等管理工作。然而，領導的藝術性層面告訴領導者，其實行為的意義常比行為本身來得重要，因為人們對於行為意義的知覺，更影響他們的一言一行，因此本文提出領導者較常忽略的藝術性角色，包括扮演歷史學家、人類學偵探者、愿景專家、符號、陶匠、詩人、演員、與

40、療傷者等角色，強調領導者應深入了解組織的歷史傳統、探尋組織深層的價值與信念、溝通集體夢想或愿景、善用符號的影響力、塑造組織文化、并為組織療傷止痛。忽略領導的技術性功能，常會使得組織計畫不實、溝通不良、資源分配不均、品質不佳、問題不斷、糾紛頻起且處理不公，而且組織成員努力的方向不一，要什麼沒什麼，大大地降低組織效能，使組織成為一個效能極低的機構。相反的，不重視領導藝術性角色的扮演，會讓組織喪失方向感，組織成員的承諾感不足，許多組織事件與行為缺乏意義，組織文化貧瘠，而且整個組織會出現沒有根”的感覺。均衡的領導試圖讓較偏重技術性功能的例行活動變成深具意義的儀式、慶典、或文化活動，同時亦讓具有象徵意義的慶典儀式發揮其技術性的功用，協助組織目標的達成。領導者兼顧技術性與藝術性角色可以思考的方向包括：視預算分配為價值的陳述、視計畫為一文化活動、將視導變成一文化增強活動、使挑選、任用新成員成為入門儀式、視解職為文化逐出、使退休成為榮耀、讓協調工作成為建設文化脈絡的活動、使溝通成為文化符號的傳遞、讓歷史融入政策、使價值融入目標、讓英雄成為視導者、使故事成為協調工具、使儀式成為規則、讓慶典變成溝通媒介、讓非正式的演員扮演具有技術性功能的角色。其最終的目的是要