1、一、單項選擇題（每小題 2 分，共 20分）1. 人們常說“管理是一門藝術”強調的是（A 管理的實踐性B管理的復雜性C 管理的科學性D管理的變動性2關于泰勒的科學管理理論，以下說法錯誤的是（）A 泰勒認為“科學管理的根本目的是謀求最高的工作效率”B 泰勒認為“組織的運轉要以合理的方式而不是依據業(yè)主或管理者的判斷”C 泰勒認為“應實行刺激性的差別計件工資制”D 泰勒認為“應將管理和勞動進行分離”3. 在環(huán)境分析法中，針對產業(yè)環(huán)境分析一般運用（ ）。A PEST法B SWOT法C 波特競爭五力分析法D 價值鏈分析法4. 某君到一百貨商店考察， 隨閱了其規(guī)章制度手冊， 有三條特別引起他的注意： （1

2、） 我們只售高貴時髦的衣服和各種高級用具。（ 2）貨物售出超過 30 天，不再退還 購貨款。 （3）在退還顧客購貨款前，營業(yè)員需注意檢查退回的貨物，然后取得樓 層經理的批準。試問這三條規(guī)定各自是屬于常用計劃的哪一種形式？（ ） A 都是規(guī)則B 都是政策C 分別是政策、程序、規(guī)則D 分別是政策、規(guī)則、程序5某服裝公司對于兒童服裝、男裝和女裝分別由不同的部門負責生產和銷售，請問 該公司是按什么方式劃分組織部門的？（ ）A 不同產品B企業(yè)職能C 顧客特點D不同地區(qū)6從管理方格理論中，我們體會到，欲使領導工作卓有成效則應（）A 采取集權領導注重完成任務B注重和諧的人際關系C 注重組織目標的達成和對職工

3、的關心 D 充分發(fā)揮激勵作用7下列關于非正式溝通的說法不正確的是（）A 非正式溝通可以滿足員工的需要B 非正式溝通信息交流速度較快C 非正式溝通傳播的是小道消息，準確率較低D 非正式溝通經常將信息傳遞給需要他們的人8在下列哪種情況下，管理幅度可以適當縮小？（）A 所處的管理層次較低的主管人員 B 計劃完善C 工作環(huán)境穩(wěn)定 D 不同下屬工作崗位的分布比較分散9霍桑試驗表明（）。A 非正式組織對組織目標的達成是有害的B 非正式組織對組織目標的達成是有益的C 企業(yè)應采取一切措施來取締非正式組織D 企業(yè)應該正視非正式組織的存在10對于組織解決復雜問題最有效的溝通網絡是（）A 鏈式溝通網絡B全通道式溝通

4、網絡C 輪式溝通網絡D環(huán)式溝通網絡二、簡答題（共 8 小題，共 64 分）1. 如何理解“管理是效率和效益的統一”？（8 分）2有人說“管理者就是領導者” ，你認同這種觀點嗎？為什么？（ 8 分） 3什么是分權？簡述集權與分權的主要影響因素。 （8 分） 4簡述目標管理的含義與基本思想。 （9 分） 5在外部環(huán)境不確定性很大的情況下，應采用扁平型結構還是錐型結構？其相應的優(yōu)缺點分別是什么？（ 7 分）6簡述雙因素理論的主要內容。 （8 分） 7小李是剛畢業(yè)的財會專業(yè)大學生，他工作積極性很高，但卻不知如何做好工作， 請運用赫塞 - 布蘭查德的情境領導模型 （或領導生命周期理論） 分析，應對其采用

5、 哪種領導方式？ （8 分）8什么是溝通？怎樣才算是有效的溝通？（ 8 分）三、論述題（共 2 小題，共 39 分）1. 華夏公司王華總經理通過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。 他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事 與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對王總的做法強烈不滿，認為他是在 利用詭計來剝削員工。請運用馬斯洛的需要層次理論，分析王總做法失敗的原因 并提出建議。（20 分）2. 根據控制點的不同，可以把控制分成哪三種類型，其具體含義分別是什么？以研 究生入學考試為例，說明如何運用這些控制類型控制考生作弊（要求至少舉出 5 個控制措施，并

6、涉及到這三種控制類型） 。（19 分）四、案例分析題（共 27 分）美的集團的組織結構變革美的集團 1968 年在廣東順德創(chuàng)建，經過 30 多年的不斷調整、發(fā)展與壯大，經 歷了數次的戰(zhàn)略和組織結構的變革， 現已發(fā)展成為集消費電器、 暖通空調、 機器人與 自動化系統、智能供應鏈（物流）為一體的科技集團，提供多元化的產品種類，如以 廚房家電、冰箱、洗衣機、及各類小家電的消費電器業(yè)務；以家用空調、中央空調、 供暖及通風系統的暖通空調業(yè)務等。 2016年，美的營收 1598 億元，凈利潤 159 億元， 位列 2017財富世界 500 強第 450位。美的從最初的被動地進行組織結構的變革發(fā)展到為強化競

7、爭力而主動地、 有意識 地去讓組織結構適應環(huán)境的發(fā)展，正是其不斷發(fā)展壯大的動力之一。創(chuàng)業(yè)階段與并不完善的組織結構（ 1968-1979 ）1968 年，何享健帶領順德北沼鎮(zhèn) 25 名街道居民，每人出資 50 元辦起了一間 塑料五金加工小作坊， 從生產加工塑料瓶蓋開始創(chuàng)業(yè)。 先后生產加工過汽車掛車剎車 閥和電風扇零配件，并取得良好收益。在這一階段，市場的競爭并不激烈，企業(yè)的規(guī) 模小，人員不多，在組織結構方面也沒有很完善和標準的形式。 因此，企業(yè)在這 11 年 里并沒有很大的飛躍。單一業(yè)務時期與直線職能制結構( 1980-1996 ) 改革開放給家電制造業(yè)帶來了機會， 1980 年，美的正式進入家

8、電行業(yè)并擁有了 自己的廠房，生產出第一臺金屬風扇，并正式投產， “美的”企業(yè)迅速擴大。1982 年年底，美的電風扇被評為省優(yōu)部優(yōu)產品，從此，產量產值每年成倍增長， 80 年代中期，市場競爭激烈起來，單一產品已經不足以適應企業(yè)的生存與發(fā)展。美 的開始了制冷空調的生產，并相繼進入了電飯煲、空調電機等業(yè)務。在這個階段，由 于產品種類較單一， 美的選擇了直線職能制的組織結構。 這在美的的發(fā)展初期確實帶 來了高速增長，也為后來的進一步擴張打下了堅實的基礎。多元化時期與事業(yè)部制結構的初步變革( 19972000 ) 美的集團從創(chuàng)業(yè)到進入家電行業(yè)初期， 一直沿用直線職能式的組織結構， 總經理 既抓銷售又抓生

9、產，所有的產品由總部統一生產、統一銷售。1997 年前后，美的的規(guī)模得到迅速擴張，產品類型急劇增多，在短短的幾年間 進入了電飯煲、 空調電機、 飲水機等領域。 企業(yè)規(guī)模壯大了， 生產仍由總部統一管理， 組織結構還停留在單一產品制， 5 大類 1000 多種產品由總部統一銷售， 就造成了產 品生產和銷售脫節(jié)， 經營業(yè)績大幅度下滑， 體制性缺陷已經日益明顯。 隨著美的經營 的產品和業(yè)務越來越多， 直線職能制就不再適用了。 終于，經過美的高層管理團隊的 反復調研和反復論證，最終決定把企業(yè)“由大化小” 。于是， 美的在 1997 年進行了事業(yè)部改造， 開始了全面的組織變革。 當時成立了 5 個事業(yè)部：

10、空調事業(yè)部、壓縮機事業(yè)部 (1998 年收購東芝壓縮機 ) 、家庭電器事業(yè) 部( 包括風扇、飲水機、電飯煲等 ) 、廚具事業(yè)部、電機事業(yè)部。各個事業(yè)部擁有自己 的產品和獨立的市場，享有很大的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。既是受公 司控制的利潤中心， 又是產品責任單位或市場責任單位， 對“研、產、銷”以及行政、 人事等管理負有統一領導的職能。 此外，各事業(yè)部內部的銷售部門基本上設立了市場、 計劃、服務、財務、經營管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場 為導向的組織架構。1998 年美的事業(yè)部制改造初見成效，這一年，美的空調產銷增長 80%；風扇高 居全球銷量冠軍寶座； 電飯煲

11、穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅； 電機成為行業(yè)領頭羊； 小家電產品 也名列前茅。 2001 年美的集團的銷售收入突破 140億元，是 1997年的四倍多。不相關多元化與事業(yè)部制的再度改造 （2001- ）2001 年，隨著競爭的加劇，美的集團開始進軍不相關多元化產業(yè)。不相關多元 化的發(fā)展促使美的繼續(xù)尋找與之相適應的組織結構。2001 年以后，美的已經開始面臨 1997 年時的同樣問題：對事業(yè)部的管控力度 不夠，管理出現了問題。隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)產品線太長、品種過多，美的又一次 擴張到無法管理的局面。經過組織反省，美的發(fā)起了全面推進事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公 司運作模式， 進一步完善現代企業(yè)制度， 從提升經營水平和強化組織競爭力方面提出 了四個調整方向，對美的整個組織架構進行再次優(yōu)化。事業(yè)部制改造被美的認為是 21 世紀初來異軍突起的主要原因。自從建立事業(yè)部 制以來， 美的組織結構始終在調整， 而每次調整都是圍繞權力的放與收進行的， 權力 收放的另一面則是責任和利益的轉換與變局。 事業(yè)部制給美的帶來的成績， 讓美的集 團將這一模式不斷地復制。 正是這種居安思危的智慧讓美的可以一直保