1、楊丹楊丹目目 錄錄 1 1、前言、前言 2 2、企業人力資源規劃現狀分析、企業人力資源規劃現狀分析 3 3、企業員工隊伍現狀分析、企業員工隊伍現狀分析 4 4、企業員工隊伍規劃及管理建議、企業員工隊伍規劃及管理建議 5 5、企業人力資源管理提升計劃、企業人力資源管理提升計劃附錄：企業人力資源管理與最佳實踐對比附錄：企業人力資源管理與最佳實踐對比2楊丹楊丹什么是人力資源規劃什么是人力資源規劃人力資源規劃以未來為導向，主要關注兩個內人力資源規劃以未來為導向，主要關注兩個內容容: :組織未來的成功需要什么樣的人才？組織未來的成功需要什么樣的人才？為了實現組織的目標，應該制定什么樣的人力為了實現組織的

2、目標，應該制定什么樣的人力資源管理政策？資源管理政策？進行人力資源規劃的前題條件是公司有明確的進行人力資源規劃的前題條件是公司有明確的戰略規劃、業績目標和公司預算。戰略規劃、業績目標和公司預算。 定義定義戰略規劃戰略規劃業績目標業績目標公司預算公司預算人力資源人力資源規劃規劃3楊丹楊丹為什么要進行人力資源規劃？為什么要進行人力資源規劃？戰略規劃戰略規劃, ,平衡計分卡平衡計分卡遠景、使命、發展方遠景、使命、發展方向向業績衡量業績衡量未來對各職能的要求未來對各職能的要求結果結果顧客顧客財務財務關鍵業務流程關鍵業務流程學習與成長學習與成長 4楊丹楊丹人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路人

3、力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路, ,包括員工隊伍規劃和人力資源管理規劃兩個部分，我包括員工隊伍規劃和人力資源管理規劃兩個部分，我們將從這兩個方面制定企業的戰略規劃們將從這兩個方面制定企業的戰略規劃戰略規劃戰略規劃, ,平衡計分卡平衡計分卡遠景、使命、發展方遠景、使命、發展方向向業績衡量業績衡量未來對各職能的要求未來對各職能的要求結果結果顧客顧客財務財務關鍵業務流程關鍵業務流程學習與成長學習與成長員工隊伍規劃員工隊伍規劃現有員工隊伍的描述現有員工隊伍的描述未來的員工隊伍預測未來的員工隊伍預測差距分析差距分析人力資源管理規劃人力資源管理規劃如何識別、吸引、保如何識別、吸引、保留、發展

4、和激勵優秀留、發展和激勵優秀人才人才人力資源規劃在三方面影響組織實現戰人力資源規劃在三方面影響組織實現戰略目標的能力：略目標的能力：將人力資源管理與公司戰略緊密相連；將人力資源管理與公司戰略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應分析未來變化，在人力資源方面制定應對措施對措施提高人力資源費用使用的經濟性；提高人力資源費用使用的經濟性；5楊丹楊丹 收集、分收集、分析企業資析企業資料料企業企業訪談訪談與行業最與行業最佳實踐進佳實踐進行比照行比照我們基于以下信息進行人力資源規劃我們基于以下信息進行人力資源規劃收集行業最佳實踐案例對比分析企業數據訪談總行人力資源部收集公司戰略規劃、業績目標和預算收

5、集員工隊伍信息收集人力資源管理制度、流程分析企業統計數據6楊丹楊丹目目 錄錄 1 1、前言、前言 2 2、企業人力資源規劃現狀分析、企業人力資源規劃現狀分析 3 3、企業員工隊伍現狀分析、企業員工隊伍現狀分析 4 4、企業員工隊伍規劃及管理建議、企業員工隊伍規劃及管理建議 5 5、企業人力資源管理提升計劃、企業人力資源管理提升計劃附錄：企業人力資源管理與最佳實踐對比附錄：企業人力資源管理與最佳實踐對比7楊丹楊丹企業目前制定了實用的分支行人員配置方案，企業目前制定了實用的分支行人員配置方案，但缺乏戰略層次的考慮但缺乏戰略層次的考慮l類別類別l1. 1. 總行員工總行員工隊伍規劃隊伍規劃l現狀現狀

6、l2. 2. 分支行員分支行員工隊伍規劃工隊伍規劃根據需要臨時配置，根據需要臨時配置，缺乏長期規劃缺乏長期規劃參照企業的歷史參照企業的歷史數據，根據未來數據，根據未來發展總行的管理發展總行的管理控制模式進行規控制模式進行規劃劃制定了分支機構人制定了分支機構人員動態配置管理辦法員動態配置管理辦法（基于業務量），（基于業務量），在確定分支機構人員在確定分支機構人員配置和控制工資費用配置和控制工資費用方面發揮了重要作用方面發揮了重要作用，但在實際操作過程，但在實際操作過程中出現了根據該辦法中出現了根據該辦法配置的人數超過薪酬配置的人數超過薪酬費用預算（基于利潤費用預算（基于利潤）所能承擔的人數的）所

7、能承擔的人數的現象現象l評價評價l建議建議目前處于快速發展期目前處于快速發展期，進行總行員工隊伍，進行總行員工隊伍規劃的需要尚不強烈規劃的需要尚不強烈，但明確企業總行的，但明確企業總行的職能和對分支行的管職能和對分支行的管理控制模式是非常必理控制模式是非常必要的要的該方案缺乏戰略層該方案缺乏戰略層次的考慮；次的考慮；缺乏業務變化對員缺乏業務變化對員工需求尤其是關鍵員工需求尤其是關鍵員工需求的預測，因此工需求的預測，因此不可能做到未雨綢繆不可能做到未雨綢繆。當新業務出現時，。當新業務出現時，經常出現關鍵人員短經常出現關鍵人員短缺，外部招聘成本高缺，外部招聘成本高，效果不理想的現象，效果不理想的現

8、象根據未來五年的發根據未來五年的發展戰略要求，識別展戰略要求，識別關鍵人才，關鍵人關鍵人才，關鍵人才的配置著眼于發才的配置著眼于發展，進行適當儲備展，進行適當儲備和培養，而對非關和培養，而對非關鍵人才的配置著眼鍵人才的配置著眼于費用控制的需要于費用控制的需要8楊丹楊丹企業應該做好關鍵員工規劃，將人力資源管理企業應該做好關鍵員工規劃，將人力資源管理從事務型向戰略型轉變從事務型向戰略型轉變l類別類別l3. 3. 關鍵人員關鍵人員規劃規劃l現狀現狀l4. 4. 人力資源人力資源管理改進規劃管理改進規劃制定了客戶經理制制定了客戶經理制實施辦法等關鍵人實施辦法等關鍵人才的管理辦法，制定才的管理辦法，制定

9、了業績考核和能力考了業績考核和能力考核的標準，目前處于核的標準，目前處于準備實施階段準備實施階段根據企業的戰略根據企業的戰略需要，分析不同需要，分析不同能力層級的關鍵能力層級的關鍵人員的配比，制人員的配比，制定招聘、培養和定招聘、培養和淘汰計劃淘汰計劃企業五年發展那規企業五年發展那規劃綱要（劃綱要（20032007）提出了多渠道引）提出了多渠道引進人才、實施員工職進人才、實施員工職業生涯規劃、加強培業生涯規劃、加強培訓和培育企業企業文訓和培育企業企業文化的人力資源戰略目化的人力資源戰略目標標l評價評價l建議建議對不同能力層次的關對不同能力層次的關鍵人才缺乏進一步的鍵人才缺乏進一步的分析和預測分

10、析和預測缺乏對人力資源管理缺乏對人力資源管理理念的關注，高層管理念的關注，高層管理人員繼任計劃以及理人員繼任計劃以及關鍵人才的管理計劃關鍵人才的管理計劃，對未來的人力資源，對未來的人力資源管理提升方向缺乏計管理提升方向缺乏計劃劃明確人力資源管理明確人力資源管理理念，制定高層管理念，制定高層管理人員繼任計劃和理人員繼任計劃和關鍵人才的管理計關鍵人才的管理計劃，制定未來五年劃，制定未來五年的人力資源管理提的人力資源管理提升計劃，將人力資升計劃，將人力資源管理工作從事務源管理工作從事務層向戰略層轉變層向戰略層轉變9楊丹楊丹目目 錄錄 1 1、前言、前言 2 2、企業人力資源規劃現狀分析、企業人力資源

11、規劃現狀分析 3 3、企業員工隊伍現狀分析、企業員工隊伍現狀分析 4 4、企業員工隊伍規劃及管理建議、企業員工隊伍規劃及管理建議 5 5、企業人力資源管理提升計劃、企業人力資源管理提升計劃附錄：企業人力資源管理與最佳實踐對比附錄：企業人力資源管理與最佳實踐對比10楊丹楊丹員工隊伍現狀分析的維度員工隊伍現狀分析的維度人才招聘人才招聘冗員淘汰冗員淘汰員工數量員工數量員工結構員工結構員工費用員工費用員工技能員工技能人才流失人才流失企業員工企業員工員工隊伍分析主要包括以下五個方面：員工數量、員工結構、員工費用、員工員工隊伍分析主要包括以下五個方面：員工數量、員工結構、員工費用、員工技能、員工流動性（含

12、員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。技能、員工流動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。11楊丹楊丹員工隊伍現狀與國際銀行業最佳實踐，國內股員工隊伍現狀與國際銀行業最佳實踐，國內股份制商業銀行的對比分析份制商業銀行的對比分析類別類別指標項指標項A、員工數量、員工數量與結構與結構總行占全行員工比例管理人員數量與比例員工學歷構成B、員工費用、員工費用薪酬福利占營業收入的比例薪酬福利占營業支出的比例福利費用占薪酬費用的比例C、員工技能、員工技能人均營業收入人均稅前利潤人力資本投資回報率D、員工流動、員工流動性性員工退休率員工辭職率員工淘汰率說明： 右表中列出了員工隊伍各方面的量化分析指標，我們通過對比企

13、業與市場（包括國際銀行、國內股份制商業銀行）數據，發現問題，并為未來的員工隊伍規劃改進提供依據。 對于企業當前數據與市場數據口徑一致的指標，我們將進行對比分析；如果數據口徑不一致，我們將選取部分企業數據，進行具體分析。12楊丹楊丹A A、員工數量與結構分析：總行人數占全行的、員工數量與結構分析：總行人數占全行的比率比率總行占全行人數百分比總行占全行人數百分比31.87%15.98%14.73%9.71%7.46%6.34%6.18%y = 0.3196x-0.8654R2 = 0.97690%5%10%15%20%25%30%35%012345678總行人數占全行人數的比例年份年份199619

14、9619971998199920002001200120022002全行人數36482013922050285539775709總行人數116131205199213252353分析：分析：從上圖可以看出：建行7年來，企業總行占全行的人數比例逐年降低，呈冪函數曲線形式，與招商銀行（8.69%,2002年）相比，企業總部機構相對精簡，管理效率較高數據來源：企業人力資源規劃處，招商銀行2002年年報13楊丹楊丹A A、員工數量與結構分析：與國內股份制銀行相比，、員工數量與結構分析：與國內股份制銀行相比，企業的管理人員、業務人員與行政人員之間的比例企業的管理人員、業務人員與行政人員之間的比例關系比較

15、合理關系比較合理數據來源：企業2002年年報、招商銀行2002年年報、浦發銀行2002年半年度報告管理人員、業務人員與行政人員的比例關系管理人員、業務人員與行政人員的比例關系13.0%13.0%7.0%7.0%16.8%16.8%83.0%83.0%87.0%87.0%73.8%73.8%4.0%4.0%6.0%6.0%8.9%8.9%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%民生銀行民生銀行招商銀行招商銀行浦發銀行浦發銀行行政人員行政人員業務人員業務人員管理人員管理人員總人數：4254總人數：12065總人數：6116分析：分析：從2002年三家股份制銀行的數據來看：

16、企業的行政人員最精簡；而管理人員的比例與招商銀行相比較多；總的來看，企業的企業三類人員之間的比例關系與其他國內股份制銀行相比，比較合理14楊丹楊丹A A、員工數量與結構分析：與國際銀行業相比，企業的、員工數量與結構分析：與國際銀行業相比，企業的管理人員隊伍比較精干，管理效率較高管理人員隊伍比較精干，管理效率較高指標名稱指標名稱指標定義指標定義指標解釋指標解釋管理人員比例折合全日制員工總數管理人員人數管理人員的比例反映了每個管理者管理的員工數量，即控制幅度。傳統認為管理者應該可以有效控制和管理7-8人，工作的類型不同、行業不同會有顯著的不同。在現在，由于每個雇員工作的自主性增強，這一數字將有所增

17、加數據來源：1、國際銀行業數據引自 人力資本研究報告2、企業數據由企業人力資源規劃處提供，管理人員指總行處長及以上級別人員,分行部門經理以上級別人員,支行行長(包括副職)指標介紹指標介紹企業管理人員的控制幅度是6.63人，超過國際銀行業75百分位，這說明企業的管理隊伍比較精干，管理效率比較高管理人員控制幅度管理人員控制幅度6.636.633.303.304.194.196.196.195.005.000.001.002.003.004.005.006.007.00民生銀行民生銀行國際銀行25分位數國際銀行25分位數國際銀行中位數國際銀行中位數國際銀行75分位數國際銀行75分位數國際銀行均值國際

18、銀行均值分析：分析：15楊丹楊丹A A、員工數量與結構分析：與其他股份制商業、員工數量與結構分析：與其他股份制商業銀行相比，企業員工隊伍學歷層次較高銀行相比，企業員工隊伍學歷層次較高員工學歷構成員工學歷構成90.2%90.2%81.4%81.4%82%82%9.8%9.8%18.6%18.6%18%18%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%民生銀行民生銀行招商銀行招商銀行浦發銀行浦發銀行大專以下大專以下學歷人員學歷人員大專及以大專及以上學歷人上學歷人員員總人數：4254 總人數：12065 總人數：6116數據來源：企業2002年年報（年報中人員數量不包括D類）、

19、招商銀行2002年年報、浦發銀行2002年半年度報告分析：分析：從2002年三家股份制銀行的數據來看：企業員工的學歷層次最高，這在一定程度上反映了企業的具有一支素質較高的員工隊伍16楊丹楊丹B B、員工費用分析：與國際銀行業相比，企業、員工費用分析：與國際銀行業相比，企業的薪酬福利支出具有經濟性的薪酬福利支出具有經濟性指標名稱指標名稱指標定義指標定義指標解釋指標解釋薪酬福利費用占收入的比率（薪酬費用+福利費用）收入該指標反映了公司薪酬福利支出的經濟性，理想狀態是25百分位指標介紹指標介紹薪酬福利費用占收入的百分比薪酬福利費用占收入的百分比10.90%10.90%10.80%10.80%17.8

20、0%17.80%23.10%23.10%16.40%16.40%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%民生銀行民生銀行國際銀行25分位數國際銀行25分位數國際銀行中位數國際銀行中位數國際銀行75分位數國際銀行75分位數國際銀行均值國際銀行均值分析：分析：與國際銀行業相比，企業的薪酬福利總額占收入的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了企業人員費用支出的經濟性，也反映了企業有進一步增加員工薪酬福利的空間數據來源：1、國際銀行業數據引自 人力資本研究報告2、企業2002年年報，企業人力資源規劃處17楊丹楊丹B B、員工費用分析：與國際銀行業相比，企業、員工費用分析：與

21、國際銀行業相比，企業的薪酬福利支出具有經濟性的薪酬福利支出具有經濟性指標名稱指標名稱指標定義指標定義指標解釋指標解釋薪酬福利費用占支出的比率（薪酬費用+福利費用）營業支出該指標反映了當需要加強費用控制時，是否應主要從控制人員費用入手，理想狀態是25百分位指標介紹指標介紹薪酬福利費用占營業支出的百分比薪酬福利費用占營業支出的百分比13.80%13.80%13.20%13.20%22.70%22.70%32.10%32.10%23.90%23.90%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%民生銀行民生銀行國際銀行25分位數國際銀行25分位數國際銀

22、行中位數國際銀行中位數國際銀行75分位數國際銀行75分位數國際銀行均值國際銀行均值分析：分析：與國際銀行業相比，企業的薪酬福利費用占費用的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了企業人員費用支出占全部支出的比率較低，一方面說明企業存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說明控制人員費用并非節減支出的最主要的方面數據來源：1、國際銀行數據引自 人力資本研究報告2、企業2002年年報18楊丹楊丹B B、員工費用分析：與國際銀行相比，企業員、員工費用分析：與國際銀行相比，企業員工福利費用占薪酬費用的比例過高工福利費用占薪酬費用的比例過高指標名稱指標名稱指標定義指標定義指標解釋指標解釋福利費用占薪酬費用的

23、比率福利費用薪酬費用該指標顯示員工總收入的構成，理想狀態是25百分位指標介紹指標介紹福利費用占薪酬費用的百分比福利費用占薪酬費用的百分比40.00%40.00%16.10%16.10%19.80%19.80%22.80%22.80%20.80%20.80%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%民生銀行民生銀行國際銀行25分位數國際銀行25分位數國際銀行中位數國際銀行中位數國際銀行75分位數國際銀行75分位數國際銀行均值國際銀行均值分析：分析：與國際銀行業相比，企業的福利費用占薪酬費用的比率高于國際銀行75百分位，這反

24、映了企業的人員費用支出結構不夠合理，應增加薪酬在員工總收入中的百分比數據來源：1、國際銀行數據引自 人力資本研究報告2、企業2002年年報、企業人力資源規劃處19楊丹楊丹C C、員工技能分析：企業的人均營業收入在國內股份制、員工技能分析：企業的人均營業收入在國內股份制銀行中處于領先地位，但與國際銀行銀行中處于領先地位，但與國際銀行2525分位數相比仍有分位數相比仍有較大差距，這說明企業生產率的提升空間很大較大差距，這說明企業生產率的提升空間很大指標名稱指標名稱指標定義指標定義指標解釋指標解釋人均營業收入營業收入折合全日制總人員數該指標是衡量員工生產率的基本測量，理想的數據是75百分位指標介紹指

25、標介紹人均營業收入人均營業收入1547101547109582095820249051249051295285295285338083338083415903415903050000100000150000200000250000300000350000400000450000民生銀行民生銀行招商銀行招商銀行國際銀行25分位數國際銀行25分位數國際銀行中位數國際銀行中位數國際銀行75分位數國際銀行75分位數國際銀行均值國際銀行均值單位：美元單位：美元分析：分析：企業的人均營業收入遠遠超出招商銀行，這說明企業的市場開拓效率在國內股份制銀行中名列前茅；但與國際銀行業相比，企業的人均營業收入與國際銀

26、行的25分位數相比仍然存在較大差距，這說明企業的生產率提升的空間很大數據來源：1、國際銀行數據引自 人力資本研究報告（ $ 1=￥8.2775）2、企業2002年年報、招商銀行2002年年報20楊丹楊丹C C、員工技能分析：企業的人均稅前利潤略高于招商銀、員工技能分析：企業的人均稅前利潤略高于招商銀行，與國際銀行業的行，與國際銀行業的2525分位數相比也有較大的差距分位數相比也有較大的差距指標名稱指標名稱指標定義指標定義指標解釋指標解釋人均稅前利潤稅前利潤折合全日制總人員數該項指標反映了企業的生產力和費用控制情況。反映了組織的效率、公司戰略的有效性和公司目標的實現情況，是綜合反映收入和成本費用

27、因素的最好的指標指標介紹指標介紹人均稅前利潤人均稅前利潤261442614425737257373647136471465364653658350583506209262092010000200003000040000500006000070000民生銀行民生銀行招商銀行招商銀行國際銀行25分位數國際銀行25分位數國際銀行中位數國際銀行中位數國際銀行75分位數國際銀行75分位數國際銀行均值國際銀行均值單位：美元單位：美元分析：分析：企業的人均稅前利潤略高于招商銀行，該指標與人均營業收入指標共同說明企業的生產率在國內股份制銀行中處于領先地位，但是成本費用控制效率遠低于招商銀行；與國際銀行業相比，

28、企業的人均稅前利潤與國際銀行的25分位數相比仍然有較大差距，這說明企業提升生產率的空間很大數據來源：1、國際銀行數據引自 人力資本研究報告（$ 1=￥8.2775）2、企業2002年年報、招商銀行2002年年報21楊丹楊丹C C、員工技能分析與國際銀行業相比，企業的人力資、員工技能分析與國際銀行業相比，企業的人力資本回報率超過國際銀行業的本回報率超過國際銀行業的7575百分位，這說明應進一百分位，這說明應進一步加大人力資本的投資步加大人力資本的投資指標名稱指標名稱指標定義指標定義指標解釋指標解釋人力資本回報率（營業收入-（營業支出-薪酬費用-福利費用）（薪酬費用+福利費用）人力資本回報率反映公

29、司在雇員身上財務投資的回報率。公式的分子反映了調整后的利潤，即如果公司沒有人員開支，公司賺取的總金額。除以雇員的成本后反映了投資的回報率。理想的數字是75百分位指標介紹指標介紹人力資本回報率人力資本回報率2.542.541.701.701.801.802.382.382.242.240.000.501.001.502.002.503.00民生銀行民生銀行國際銀行25分位數國際銀行25分位數國際銀行中位數國際銀行中位數國際銀行75分位數國際銀行75分位數國際銀行均值國際銀行均值數據來源：1、國際銀行數據引自 人力資本研究報告2、企業2002年年報、招商銀行2002年年報、企業人力資源規劃處分析：

30、分析：與國際銀行業相比，企業的人力資本回報率超過了國際銀行業的75分位數，這說明企業的人力資本有較高的投資回報率，加大人力資本的投資（增加人員規模或者增加薪酬福利）將有利于進一步提高企業的利潤總額22楊丹楊丹D D、員工流動性分析：企業的各項流動性比率、員工流動性分析：企業的各項流動性比率處于正常狀況處于正常狀況民生銀行員工年齡構成民生銀行員工年齡構成30以下30以下45%45%31-4031-4042%42%41-5041-5012%12%50以上50以上1%1%分析：分析：企業99的員工年齡在50歲以下，這說明企業的員工隊伍非常年輕，未來五年退休的比率可以忽略不計數據來源：1、國際銀行數據

31、引自 人力資本研究報告2、企業人力資源規劃處辭職率辭職率3.00%3.00%11.30%11.30%18.90%18.90%25.50%25.50%18.70%18.70%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%民生銀行民生銀行國際銀行25分位數國際銀行25分位數國際銀行中位數國際銀行中位數國際銀行75分位數國際銀行75分位數國際銀行均值國際銀行均值淘汰率淘汰率5.00%5.00%2.90%2.90%5.20%5.20%7.90%7.90%5.90%5.90%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%8.00%9.0

32、0%民生銀行民生銀行國際銀行25分位數國際銀行25分位數國際銀行中位數國際銀行中位數國際銀行75分位數國際銀行75分位數國際銀行均值國際銀行均值分析：分析：企業的辭職率遠低于國際銀行25分位數，這說明目前企業對員工有較強的吸引力，保留員工的能力較強，但隨著外資銀行的逐漸進入中國，預計這一比例將有所上升分析：分析：企業的淘汰率接近國際銀行中位數，這說明企業的新陳代謝的水平處于正常狀態，能夠保持員工隊伍的活力23楊丹楊丹員工現狀分析總結對人力資源規劃的啟示員工現狀分析總結對人力資源規劃的啟示類別類別指標項（部分）指標項（部分）總結總結啟示啟示A、員工數、員工數量與結構量與結構總行占分支行員工比例企

33、業總行占全行的比例數呈冪函數曲線形式為預測未來總行與分行人數的比為預測未來總行與分行人數的比例提供了歷史依據例提供了歷史依據管理人員數量與比例企業管理人員的跨度是6.6人，優于國際銀行75百分位在未來的人力資源規劃中應保留在未來的人力資源規劃中應保留此比例此比例員工學歷構成企業員工學歷構成優于國內股份制銀行在未來招聘過程中應保持此比例在未來招聘過程中應保持此比例B、員工費、員工費用用薪酬福利占營業收入的比例企業薪酬福利占收入/支出的比例均低于美國銀行25百分位企業存在進一步改進員工收入的企業存在進一步改進員工收入的空間空間薪酬福利占營業支出的比例福利費用占薪酬費用的比例企業福利占薪酬的比例高于

34、國際銀行75百分位企業需要加大薪酬在員工總收入企業需要加大薪酬在員工總收入中的比重中的比重C、員工技、員工技能能人均營業收入企業的人均營業收入和人均稅前利潤與國際銀行的25分位數相比仍然有很大差距企業的生產率提升的空間很大，企業的生產率提升的空間很大，未來人均生產率應呈增加趨勢未來人均生產率應呈增加趨勢人均稅前利潤人力資本投資回報率企業人力資本回報率優于國際銀行75百分位企業應進一步加大對人力資本的企業應進一步加大對人力資本的投入投入D、員工流、員工流動性動性員工退休率0%未來未來5年的退休率可以忽略為年的退休率可以忽略為0員工辭職率3%未來未來5年的辭職率預計將略有上升年的辭職率預計將略有上

35、升，預計在，預計在5左右左右員工淘汰率5%未來未來5年的淘汰率可以假設為年的淘汰率可以假設為5外部招聘人員比例27.1%24楊丹楊丹目目 錄錄 1 1、前言、前言 2 2、企業人力資源規劃現狀分析、企業人力資源規劃現狀分析 3 3、企業員工隊伍現狀分析、企業員工隊伍現狀分析 4 4、企業員工隊伍規劃及管理建議、企業員工隊伍規劃及管理建議 5 5、企業人力資源管理提升計劃、企業人力資源管理提升計劃附錄：企業人力資源管理與最佳實踐對比附錄：企業人力資源管理與最佳實踐對比25楊丹楊丹員工隊伍規劃是供給和需求的預測員工隊伍規劃是供給和需求的預測需求供給 員工隊伍規劃的核心內容實際非常簡單員工隊伍規劃的

36、核心內容實際非常簡單26楊丹楊丹員工隊伍規劃問題樹員工隊伍規劃問題樹: :在制定員工隊伍規劃前，首先要在制定員工隊伍規劃前，首先要考慮的是銀行所處發展階段以及規劃期內組織結構是考慮的是銀行所處發展階段以及規劃期內組織結構是否變化否變化階段初創成長成熟總部數量分支機構數量總部/分支機構 比率重組發展新業務員工數量規劃建立核心團隊量的增加職能的增加自己培養或外購核心隊伍業務和主要職能隊伍外購企業核心能力分析類別,成本精細管理尋求人和工作的最佳匹配能力評級人力資本投資創業的氛圍階段階段活動活動27楊丹楊丹員工需求預測一般采取的方法是財務比率法，員工需求預測一般采取的方法是財務比率法，同時兼顧總部管理

37、模式的設計同時兼顧總部管理模式的設計需求預測組織設計角度財務比率工作驅動人驅動業務流程分析 任務分析員工隊伍規劃組織文化建設收入/薪酬人均收入總部管理模式設計單元設計集權分權利潤中心成本中心人均費用指導思想指導思想預測方法預測方法28楊丹楊丹由于企業的組織結構正處于調整期，我們向企由于企業的組織結構正處于調整期，我們向企業推薦以下方案以供選擇業推薦以下方案以供選擇需求預測基于現有組織結構基于矩陣型組織結構方案一方案一基于利潤的基于利潤的預測預測方案二方案二基于存貸款基于存貸款的預測的預測方案三方案三利潤中心基于業利潤中心基于業務量預測務量預測; ;成本中心基于費成本中心基于費用預測用預測優點優

38、點缺點缺點企業目前的總量預測即基于利潤,因此方案一容易實施,且此方案鼓勵各分行提高利潤水平,從而有利于全行利潤目標的實現人員的配置需求與利潤沒有必然的聯系,這種方法計算出的總量與基于業務量的分支機構人員動態配置管理辦法確定的分行人員配置數量必然產生矛盾人員配置需求與存貸款有正相關關系,通過這種方法確定的總量可以與分支機構人員動態配置管理辦法配套使用可能會導致各分行在配置人員時較少考慮人力成本,從而對利潤水平的重視不足,但這一點可以通過利潤目標的考核來彌補根據責任中心的性質配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業務需要的同時,鼓勵不同性質的責任中心抓住工作重點采用這種方法預測的前題是不同的責任中心

39、有相對獨立的財務核算制度,否則難以預測29楊丹楊丹方案一：基于利潤的總量預測方案一：基于利潤的總量預測規劃期利潤目標規劃期利潤目標上海分行利潤目標新增分行利潤目標北京分行利潤目標總行是否作為利潤中心？是總行利潤目標上海分行利潤目標新增分行人均利潤目標北京分行人均利潤目標總行人均利潤目標目前目前XX企業總行是否是利潤中心尚企業總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業務、管理職能履行管理職能還是業務、管理職能兼顧兼顧戰略規劃目標中的業務目標分解戰略規劃目標中的業務目標分解參照國際銀行數據確定人均利潤增參照國際銀行數據確定人均利潤增長目標長目

40、標上海分行人員總數新增分行人員總數北京分行人員總數總行人員總數在歷史數據的基礎上，參照國際銀在歷史數據的基礎上，參照國際銀行數據和對未來薪酬增長率的預測行數據和對未來薪酬增長率的預測人均薪酬人均薪酬否根據歷年總行占全行比例預測總行人員總數上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬 規劃期人員總薪酬費用規劃期人員總薪酬費用規劃期人員總量規劃期人員總量關鍵人員總量關鍵人員總量其他人員總量其他人員總量根據根據XX企業戰略目標確定關鍵人才企業戰略目標確定關鍵人才，由總行統一配置，由總行統一配置總行控制總量，由分支行參照人總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置員配置

41、辦法自主配置步驟步驟信息來源與舉措信息來源與舉措具體參見文件具體參見文件“基于利潤的企業人力資源規劃基于利潤的企業人力資源規劃”30楊丹楊丹方案二：基于存貸款的需求預測方案二：基于存貸款的需求預測具體參見文件具體參見文件“基于存貸款的企業人力資源規劃基于存貸款的企業人力資源規劃”規劃期營業資產目標規劃期營業資產目標上海分行存貸款目標新增分行存貸款目標北京分行存貸款目標總行是否作為利潤中心？是總行存貸款目標上海分行人均存貸款目標新增分行行人均存貸款目標北京分行人均存貸款目標人均存貸款目標目前企業總行是否是利潤中心尚不目前企業總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履清晰，未來需要明確總

42、行是否只履行管理職能還是業務、管理職能兼行管理職能還是業務、管理職能兼顧顧戰略規劃目標中的業務目標分解戰略規劃目標中的業務目標分解年度經營計劃中需確定人均存貸款年度經營計劃中需確定人均存貸款增長目標增長目標上海分行人員總數新增分行人員總數北京分行人員總數總行人員總數在歷史數據的基礎上，參照國際銀在歷史數據的基礎上，參照國際銀行數據和對未來薪酬增長率的預測行數據和對未來薪酬增長率的預測人均薪酬人均薪酬否根據歷年總行占全行比例預測總行人員總數上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬 規劃期人員總薪酬費用規劃期人員總薪酬費用規劃期人員總量規劃期人員總量關鍵人員總量關鍵

43、人員總量其他人員總量其他人員總量根據企業戰略目標確定關鍵人才，根據企業戰略目標確定關鍵人才，由總行統一配置由總行統一配置總行控制總量，由分支行參照人總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置員配置辦法自主配置步驟步驟信息來源與舉措信息來源與舉措31楊丹楊丹方案三：如果企業從現有組織結構轉變為事業部制，方案三：如果企業從現有組織結構轉變為事業部制，利潤中心和成本中心將被明確區分，人力資源規劃的利潤中心和成本中心將被明確區分，人力資源規劃的方法則需要進一步改進方法則需要進一步改進行長行長公司銀行公司銀行事業部事業部零售銀行零售銀行事業部事業部資產經營資產經營事業部事業部金融同業金融同業事業部事

44、業部人力資源部人力資源部計劃財務部計劃財務部風險管理部風險管理部授信評審部授信評審部會計結算部會計結算部信息管理部信息管理部客戶服務部客戶服務部稽核部稽核部市場市場1 1市場市場n n計劃財務計劃財務風險管理風險管理授信評審授信評審市場市場1 1市場市場n n計劃財務計劃財務風險管理風險管理授信評審授信評審市場市場1 1市場市場n n計劃財務計劃財務風險管理風險管理授信評審授信評審市場市場1 1市場市場n n計劃財務計劃財務風險管理風險管理授信評審授信評審利潤中心利潤中心成本中心成本中心根據每個事業部的業務量目標和人均業務量目標來確定每個事業部根據每個事業部的業務量目標和人均業務量目標來確定每

45、個事業部的總人數的總人數根據每個事業部的總人數和人均薪酬水平確定總薪酬費用根據每個事業部的總人數和人均薪酬水平確定總薪酬費用關鍵員工總行統一規劃關鍵員工總行統一規劃對于每個事業部下的其他員工，總部則需放權，由事業部根據內部對于每個事業部下的其他員工，總部則需放權，由事業部根據內部的利潤和成本中心自主決定的利潤和成本中心自主決定根據每個成本中心的費用目標和人根據每個成本中心的費用目標和人均費用目標來確定每個成本中心總均費用目標來確定每個成本中心總人數人數根據每個成本中心的總人數和人均根據每個成本中心的總人數和人均薪酬水平確定總薪酬費用薪酬水平確定總薪酬費用總部統一規劃，優先考慮關鍵員工總部統一規

46、劃，優先考慮關鍵員工的配置的配置數據來源：中國企業五年發展規劃綱要（20032007），具體部門設置細節僅供參考注：由于信息不足，在此僅提供思路注：由于信息不足，在此僅提供思路32楊丹楊丹明確員工需求總量后，結合員工供給現狀即可以對外招明確員工需求總量后，結合員工供給現狀即可以對外招聘聘/ /裁減的人員數量作出預測裁減的人員數量作出預測人員現人員現狀狀離職人離職人員員人員總人員總量預測量預測退休人退休人員員人員內人員內部流動部流動招聘人員招聘人員數量數量冗余人員冗余人員數量數量 在考慮內部流動、人員離職率、員工年齡結構目標等的基礎上，根據當前員工數量和預測的員工數量，確定企業未來一段時間內人員

47、招聘和冗員淘汰的目標。 對比對比淘汰人淘汰人員員具體參見文件具體參見文件“基于資產的企業人力資源規劃基于資產的企業人力資源規劃”或或“基于存貸款的企業人力資基于存貸款的企業人力資源規劃源規劃”33楊丹楊丹在總量規劃的基礎上，需要將員工根據工作的難度和重在總量規劃的基礎上，需要將員工根據工作的難度和重要性進行分類，進一步制定關鍵員工隊伍規劃要性進行分類，進一步制定關鍵員工隊伍規劃難度重要性.最高領導者的助理.核心的工作，需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要組織內部人員完成.兼職人員就可以完成.最好讓外部的專業機構完成通過重要性和難度區分工作研究表明：關鍵員工可以創造一般員工310倍的

48、生產力。反過來，關鍵員工短缺意味著企業生產力的直接損害，而關鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1.5-3倍。數據來源： 人力資本研究34楊丹楊丹判斷關鍵員工的標準判斷關鍵員工的標準重要性：該職位對實現企業的戰略目標的實現起重要作用；這意味著該職位的業績好壞，對企業的目標和效益影響很大；或和該職位在企業政策控制、程序運行中起關鍵作用難度：對該職位的上崗者要求知識面寬，經驗豐富培養周期較長雖然不是重要職位，但是專業特殊，比較難以找到替代者通常一個企業的關鍵員工的比例為：企業高層管理核心人員約占1%，其它關鍵人員約占2025%35楊丹楊丹高級管理人才高級管理人才中高級客戶經中高級客戶經理理金融產品研發

49、金融產品研發人才人才市場策劃人才市場策劃人才高級風險管理高級風險管理人才人才投資業務管理投資業務管理人才人才項目管理人才項目管理人才高級財務分析高級財務分析人才人才通過對企業戰略目標、關鍵成功因素的理解，以及工通過對企業戰略目標、關鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關注作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關注3-5年內成為年內成為國際銀行業國際銀行業合格的競爭合格的競爭者者l戰略方向戰略方向l發展目標發展目標l關鍵成功因素關鍵成功因素保持核心業務的強勁增長保持核心業務的強勁增長提高零售業務在整體業務組提高零售業務在整體業務組合中的比重合中的比重中間業務占營業凈收入中間業務

50、占營業凈收入5左右左右業務發展目標業務發展目標改善資產質量改善資產質量市場份額提高到市場份額提高到13%左右左右資本運營資本運營目標目標海外上市海外上市兼并收購兼并收購成立金融控股公司成立金融控股公司管理規劃目標管理規劃目標建設八大系統建設八大系統建立與國際接軌的風險管理建立與國際接軌的風險管理體系體系建立高效的內控體系建立高效的內控體系創新資產管理模式創新資產管理模式客戶細分和特有的客戶細分和特有的價值定位價值定位持續的金融產品創持續的金融產品創新新創造性營銷創造性營銷卓越服務卓越服務強大的風險管理強大的風險管理l關鍵人才關鍵人才良好的聲譽良好的聲譽杰出的資本運作與杰出的資本運作與經營經營優

51、秀的管理優秀的管理高效的信息管理系高效的信息管理系統統36楊丹楊丹企業關鍵人才的定義企業關鍵人才的定義l關鍵人才關鍵人才l定義定義高級管理人才高級管理人才精通國內金融業務，通曉國外銀行業發展趨勢，能夠為XX企業指引戰略發展方向或在新市場的開拓起領軍作用的管理人才中高級客戶經理中高級客戶經理能夠不斷開拓客戶市場，并與XX企業重要客戶保持穩定的長期合作關系，通曉XX企業各種本外幣金融產品，了解國外金融產品發展趨勢的市場開拓人才金融產品研發人才金融產品研發人才精通金融工程知識，熟悉金融產品的本土運作，熟悉國外先進金融產品的創新過程及趨勢，能夠進行金融產品創新的人才市場策劃人才市場策劃人才通曉銀行業市

52、場發展特點，能夠對市場進行細分并為XX企業的產品塑造特有的可盈利的價值定位的策劃人才高級風險管理人才高級風險管理人才精通本外幣銀行業務，在確保XX企業有效防范和化解風險，改善資產質量，建立穩健的內控制度方面起關鍵作用的授信評審、稽核和資產管理人才投資業務管理人才投資業務管理人才在并構、重組、融資、投資理財方面具有豐富經驗的中高級項目管理人才IT項目管理人才項目管理人才通曉銀行業的技術發展趨勢，能夠準確提出技術需求，具有先進的項目管理理念和組織大型團隊進行研究、開發和系統維護的經驗的IT技術專家高級財務分析人才高級財務分析人才能夠制定和分解總分行財務計劃，匯總分析各項財務數據，建立利率、費率等相

53、關計量模型，評估財務風險狀況，為管理層決策提供參考意見的高級人才37楊丹楊丹在進行關鍵員工規劃時，需要進行不同職位族在進行關鍵員工規劃時，需要進行不同職位族的能力層級分析的能力層級分析供給內部外部 6: 最高管理層 5: 業務單元領導者 4: 部門領導者/專家 3: 團隊領導者專業技術人員 2: 獨立工作者 1: 新手領域1領域2領域338楊丹楊丹由于企業沒有實施過能力模型，我們通過對一個關鍵由于企業沒有實施過能力模型，我們通過對一個關鍵崗位（客戶經理）的能力級別進行了簡單評級崗位（客戶經理）的能力級別進行了簡單評級管理他人？管理他人？是是否否管理專業人員或經理？管理專業人員或經理？具有專業知

54、識？具有專業知識？是是否否3 3對其所在部門的對其所在部門的決策有重大影響？決策有重大影響？是是否否具有戰略遠見性的專業人員？具有戰略遠見性的專業人員？2 2是是否否獨立發揮其業務專長？獨立發揮其業務專長？1 1是是否否4 4對企業整體決策對企業整體決策有重大影響有重大影響？是是否否4 4T T3 3T T是是否否5 5FSFS總裁總裁 / / 總經理總經理 / / 業務單元總經理？業務單元總經理？是是否否6 65 5BSBS39楊丹楊丹不同能力級別的客戶經理定義不同能力級別的客戶經理定義高級客戶經理高級客戶經理指導他人從事市場開拓工作，負責開拓和服務XX企業的關鍵客戶，精通銀行業務和XX企業

55、本外幣產品，在營銷方案和業務品種創新過程中發揮重要作用，并負責未來高級業務經理的培養客戶經理客戶經理獨立從事市場開拓工作的業務人員，服務XX企業比較重要的客戶，能夠為客戶設計定制化的產品組合，熟悉銀行業務和XX企業各種本外幣業務，并能對客戶經理助理進行業務指導的業務人員客戶經理助理客戶經理助理協助高級客戶經理或客戶經理進行市場開拓工作，收集與分析客戶信息，服務非重點客戶，對銀行業務有基本了解的業務人員l按能力分層按能力分層l定義定義40楊丹楊丹 客戶經理隊伍規劃客戶經理隊伍規劃l工作步驟工作步驟l1. 1. 分析現有客分析現有客戶經理隊伍戶經理隊伍l3. 3. 客戶經理隊客戶經理隊伍流動性分析

56、伍流動性分析l具體內容具體內容l1.1 業務人員分類:客戶經理助理、客戶經理、高級客戶經理l1.2 根據現有數據分析三類人員比例關系l1.3 計算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉崗率l3.1 分析離職率對現有員工隊伍的影響l3.2 分析晉升率對現有員工隊伍的影響l3.3 分析淘汰率對現有員工隊伍的影響l3.4 分析退休率對現有員工隊伍的影響l3.5 分析轉崗率對現有員工隊伍的影響l4. 4. 制定招聘和制定招聘和/ /或裁減計劃或裁減計劃l4.1 計算每類客戶經理的數量與現有人員的差距l4.2 制定每類人員的招聘和/或裁減計劃l4.3 進行費用預算l2. 2. 制定未來五制定未來五

57、年客戶經理隊伍年客戶經理隊伍需求預測需求預測l2.1 根據未來五年的利潤要求和每類人員的人均創利倍數預測總量l2.2 根據未來的技能組合要求確定各類人員的比例l2.3 確定每類人員的數量具體參見文件具體參見文件“基于利潤的企業人力資源規劃基于利潤的企業人力資源規劃”；及及 “基于存貸款的企業人力資源規劃基于存貸款的企業人力資源規劃”41楊丹楊丹員工隊伍規劃的結果從某一時段來看相對靜態，并且員工隊伍規劃的結果從某一時段來看相對靜態，并且人數精簡。當業務變動時，應針對員工類別的不同采人數精簡。當業務變動時，應針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題取靈活的管理方法，以解決人手不足

58、的問題設計員工結構組合的框架設計員工結構組合的框架業務變動正常情況雇傭兼職人員外包給外部專業機構高峰期關鍵的正式員工在高峰期互相幫助加班加班利用外部的專家難度重要性.最高領導層的助理.核心的工作，需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要組織內部人員完成.兼職人員就可以完成.最好讓外部的專業機構完成培養未來的領導層在高峰期提供支持通過重要性和難度區分工作根據工作的特征來安排人業務分類：業務層正式員工或合同工42楊丹楊丹同時，對于高層管理人員和關鍵員工，要采取有針對性同時，對于高層管理人員和關鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理策略，才能員工隊伍規劃落到實處，并的人力資源管理策略，才能員工

59、隊伍規劃落到實處，并提高人力資本投資的回報率提高人力資本投資的回報率招聘招聘培訓培訓激勵激勵代謝代謝需要保持穩定性嗎？如果是，則簽訂中期的雇傭合同如果不是，則簽訂短期的雇傭合同一般只進行與本職工作相關的培訓，包括知識、技能等設計工作手冊，進行手冊使用的培多技能培訓發展提高員工認同的系統承認和獎勵設計有針對性的激勵模式，比如：獎金、表彰等保持一定的流動率來保證組織活力中期雇用晉升的天花板通過績效評估來促進流動率外部合同工兼職反聘操作性培訓這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對這些技能進行培訓基于合同的管理如果不能完成任務就解除雇傭關系采取一定的激勵方式來提高績效高峰期過后可以解除合同為不同員

60、工隊伍設計不同的人力資源管策略為不同員工隊伍設計不同的人力資源管策略需要領導人投入重要精力未來領導的候選人從事該工作是臨時性的，目的是進行培養高層管理人員繼任計劃識別從事該項關鍵職能的關鍵員工擴大招聘渠道適當進行儲備設計定制的培訓計劃，挖掘潛力重點培養最關鍵的人員采取長期激勵與業績掛勾的短期激勵傾斜性的薪酬和福利組合規定淘汰比率避免流失最高領導人專門培養設計定制的培訓計劃，挖掘潛力注重長期激勵與業績掛勾的短期激勵傾斜性的薪酬和福利組合對不能勝任的進行淘汰避免流失43楊丹楊丹對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領導力的開發對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領導力的開發和公司管理能力的持續性至關重要