1、精品（二）激勵強化原理第一章 人力資源管理導論可編輯1、什么是人力資源？ 人力資源是指人所具有的對價值創造起貢獻作用并且能夠 被組織利用的體力和腦力的總和。什么是人力資本體現在人身上的、以人的數量尤其是質量表現出來的資本。 人力資本對經濟起生產性的作用，使收入增加。二者的區別有哪些？（1）二者概念范疇不同。人力資本屬于經濟學范疇，它著重從價值方面反映一 定時期的財富量的存量和流量；人力資源是一個社會范疇概念， 它從勞動能力方面反映 一定時期社會的資源存量，屬管理學研究范圍。（2）二者影響因素不同。人力資源的影響因素是多元的； 人力資本的影響因素則主要是對人力資源投資的規模和效率的影響；（3）二

2、者目的不同。人力資源管理的目標是人力資源的合理配置和流動，人力資本管理目標則在于實現投資回報和收益遞增。3、簡述人力資源管理的基本原理（一）系統優化原理系統優化原理是指人力資源系統經過組織、 協調、 運行、 控 激勵強化原理是指企業的高層管理者根據企業的發展目標， 確定企業人員的行為準則， 并對遵守這些行為準則和對企業 作出貢獻的人們給予獎勵和激勵，使他們能保持旺盛的精 力，繼續遵守企業的行為準則并努力為企業作出更大的貢 獻。（三）反饋控制原理反饋控制原理是根據企業對人力資源的需求而確定主要變 化，通過正反饋環或負反饋環的運行， 使企業對某些人力資 源的需求向正向強化，對某些人力資源的需求向負

3、向轉化， 從而得到控制。（四）彈性冗余原理 彈性冗余原理是指人力資源在聘任、 使用、 解雇、 辭退、 晉 升等過程中要留有充分的余地， 應使人力資源整體運行過程 中賦有彈性， 當某一決策發生偏差時， 留有糾偏和重新決策 的可能。制，使其整體功能獲得最優績效的過程。5、試述傳統的人事管理和現代人力資源管理的異同（五）互補增值原理 互補增值原理是指通過團隊成員的氣質、 性格、 知識、專業、 能力、 性別、 年齡等各因素之間的長處相互補充， 從而揚長 避短， 使整個團隊的戰斗力更強， 達到互補增值效應。 互補 原理要求我們建議任何一支團隊時均要注意成員的能力、 知 識、專業等各方面的結構和配置。（一

4、）人事管理和人力資源管理的相同點A研究對象相同：人。B研究的某些內容相同：薪酬、編制、調配、勞動安全等。C研究的某些方法相同：制度、紀律、獎懲、培訓等。（二）人事管理與人力資源管理的不同點傳統的人事管理 人力資源管理重在管理/ /重在開發；以事為主/ /以人為本；人是管理對象/人是開發的主體；重視硬管理 /重視軟管理；為組織創造財富/為組織創造財富的同時發展自己服務于戰略管理/ /是戰略管理的伙伴；采用單一、規范的管理/ / 重視個性化管理；報酬與資歷、級別相關度大/ /報酬與業績、能力相關度大軟報酬主要表現為表揚和精神鼓勵軟報酬包含發展空間、自我實現、和協融洽的人際關系；緩慢的提升、重資歷/

5、競爭上岡，能者上；職業發展方向是縱向的/發展的全方位和多元化重視服從命令，聽指揮/重視溝通、協調、理解培訓只為了組織的需要/培訓是對員工的關心，是員工的福利，是為了增加員工的人力資本；金字塔式管理模式網絡化、扁平化管理模式1、什么是工作分析及工作設計？（注意理解與工作分析相 關基本概念）工作分析又稱職務分析，是指全面了解、獲取與工作有關的詳細信息的過程,具體來說，是對組織中某個特定職務的工作內容和任職資格的描述和研究過程,即制定職務說明和職務規范的系統過程。工作設計是根據實際工作需要，并兼顧個人的需要，科學、系統地進行工作合理配置，以滿足企業正常運營的需要的過 程。2、簡述工作分析的步驟A、準

6、備階段：主要任務是明確工作分析的目的，界定工作 分析的范圍，組成工作分析小組。B、調查階段：主要任務是通過手機工作分析的背景材料，對整個工作過陳，工作環境，工作內容和工作人員等主要方 面作全面的調查。C、分析階段：主要任務是對有關工作特征和工作人員特征 的調查結果，進行深入全面分析。D、總結階段：是對前三個階段工作的總結，根據規范的信 息編制工作說明書理4、試述職務說明書的內容。聯系實際編寫一份自己所熟悉 的職務的職務說明書。第二章工作分析及工作設計工作描述也稱崗位說明或工作說明，是指用書面形式（一）工作描述對組織中各類崗位的工作性質、工作任務、工作職責與工作工作擴大化：即我們所說的橫向工作擴

7、展，就是通過增加員環境等所做的統一要求。（1）工作描述的基本內容 工作名稱：指組織對從事一定工作活動所規定的工作名稱 或工作代號。 工作內容和程序：是工作描述的主體部分。 工作條件和物理環境：工作描述要完整地描述個人工作的 物理環境。 社會環境：包括工作群體中的人數及相互關系，工作群體中每個人的個人資料， 聘用條件：主要描述工作人員在正式組織中的有關工作安 置等情況。（二）工作規范：工作規范也稱工作說明書， 是指任職者要勝任該項工作必須 具備的資格和條件，5、簡述工作設計的內容（注意名詞 工作設計、工作輪換、 工作擴大化、工作豐富化）工作設計:是根據實際工作需要， 并兼顧個人的需要， 科學、

8、系統地進行工作合理配置， 以滿足企業正常運營的需要的過 程。工作輪換:就是在員工感到工作不再具有挑戰性和激勵性 時，把他們輪換到水平、技術要求相接近的另一個工作崗位 上去。工的工作數量，豐富工作內容，從而使得工作本身變得多樣 化。工作豐富化：與工作擴大化相反，是對工作內容的縱向擴展。工作豐富化是對工作內容和責任層次基本的改變，它旨在向工人提供更具挑戰性的工作。工作豐富化使工作向縱深方向 擴展，可以增強員工對工作的計劃、執行、控制和評估的程度。第三章人力資源規劃1、什么是人力資源戰略含義：是企業在內、外部環境分析的基礎上，確定組織戰略目標，并根據組織戰略目標制定出人力資源管理目標，進而通過各種人

9、力資源管理職能活動實現組織戰略目標和人 力資源目標的過程。2、簡述影響人力資源需求的因素 業內部因素a企業的發展。b現有人力結構狀況。 企業外部的因素 a .宏觀經濟環境。b .技術的發 展狀況c.市場競爭狀況。 人力資源自身狀況：如退休、辭職、合同終止、解聘、死亡或休假等。3、簡述人力資源需求預測主要方法（1 ）管理評價法（2）現狀預測法（3）經驗預測法（4）（一）定性預測方法情景描述法（5）微觀集成法（6 ）工作研究預測法（7 ）德1、充分利用現有人員爾菲法（二）定量預測方法（1）趨勢預測法（2 ）統計預測法（3 ）工作負荷預測法（4）勞動定額預測法（5）計算機模擬預測法4、什么是管理評價

10、法由高層管理者、部門經理和人力資源部專員等人員一起預測和判斷企業在某段時間對人力資源的需求。管理評價法可以分為自下而上的下級估計法和自上而下的上級估計法兩種。6、簡述影響人力資源供給的因素影響外部供給的因素主要有：外部勞動力市場的狀況；人們的就業意識。；企業的吸引力。內部供給的分析主要有以下幾種：現有人力資源的分析 ，主要是對員工的年齡結構、性別以及員工身體狀況進行分析。人員流動的分析。人員流動主要包括由企業流出和人員在企 業內部的流動兩種。人員質量的分析。質量的變動主要表現為生產率的變化， 生 產效率提高，內部的人力資源供給相應就會增加； 反之生產 效率降低，內部的人力資源供給則會減少。7、

11、簡述人力資源供需平衡的調節2、降低員工離職率3、增加雇傭，補充人力資源的不足4、減少人力資源需求量（二）人力資源過剩的調節1、限制雇傭；2、減少工作時間或限制加班 ；3、鼓勵提前退休；4、 減少工資或限制工資的增長；5、工作輪換或工作分享；6、解聘或裁員第四章員工招聘=4、試述簡述招聘的程序一、制定招聘計劃與招聘預算二、招聘的準備三、人員選拔四、人員錄用五、招聘評估5、簡述簡述內外招聘的優勢和劣勢內部招聘-?對組織目標更有認同感，更不容易辭職一了解全面，準確性高 -可鼓舞士氣激勵員工？可更快適應工作一使組織（一） 人力資源短缺的調節培訓投資得到回報?選擇費用低=?來源局限水平有限-“近親繁殖？

12、可能造成內部矛盾結束面試：在友好的氣氛中結束。同時整理記錄、外部招聘填寫面試評價表。?來源廣，余地大，利于召到一流人才-帶來新思想、新方簡述提高面試效果應注意的事項-對應聘者的情況缺乏深入6）對被試者充分重視7）避免過于自信 8）避免刻板印法？可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾一人才現成，節省培訓投資 ？有利于樹立企業形象劣勢?進入角色慢，不熟悉組織流程了解？可能影響內部員工積極性6、簡述人員選拔的工作內容（一）收集應聘者的資料（二）人力資源部預審求職資料，核對評估材料的真實性（三）進行各項智力、技能、個性的測試（四）進行初次篩選或面試（五）根據甄選的標準，用人部門提出錄用單（六）候選者進行體格

13、檢查8、簡述面試的程序面試前的準備：閱讀申請表、制定面試提綱（因申請人而異）及面試評價表，確定面試的時間、地點等面試開始：建立和諧氣氛、放松，讓申請自我介紹正式面談：結構式、非結構式和混合式。問題先易后難，注意觀察其語言、表情及思維。給對方提問1）緊緊圍繞面試目的2 ）制造和諧氣氛 3）避免重復談話4）對每一個被試者前后一致5 ）不問與工作無關的問題象 9 ）注意非語言行為10 ）防止不必要的誤差11 ）注意第一印象12 ）要防止與我相似心理10、簡述應用面試的對策1）不要大規模的應用面試2）面試前不要了解太多的被試者資料 3 ）要運用有程序的結構形式4 ）盡量提問與工作有關的問題5）運用標準

14、的評分表6 ）及時記錄每一位被試者的表現7）運用一塊面試控制板8）培訓主試11、簡述情景模擬的主要方法：1 ）公文處理 2 ）與人談話（電話談話、接待來訪者、拜訪有關人士）3 ）無領導小組.4 ）角色扮演 5 ）即席發言第五章員工培訓與開發1、什么是員工培訓員工培訓是指組織在將組織發展目標和員工個人目標相結 合的基礎上，有計劃組織員工從事學習和訓練，提高員工的的機會知識技能，改善員工的工作態度， 激發員工的創新意識， 使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。作行為與工作結果全面地、 系統地、 科學地進行考察、 分析、2、簡述員工培訓的作用和意義A/ 對企業而言：（1）有利于企業人力資源整體素質

15、的提高，是調整人與 事之間的矛盾、實現人事和諧的重要手段（2）有利于企業加強自身對外部環境的適應性（ 3） 能夠提高企業自身改革和創新的能力B、對員工而言：（1 ）可增強就業能力（ 2 ）可增加獲得較高收入的機會（3）可獲得除收入以外的其他報酬（ 4 ）可增強職業的穩 定性4、簡述員工培訓的原則 :激勵原則；個體差異原則；實踐 原則； 效果反饋和結果強化原則； 設置明確的培訓目標； 培 訓效果的延續性原則5、簡述網絡培訓的優缺點 優點：自主性、時效性、資源共享性、學習互動性、經濟性 缺點： 即時交流性差、 使用上存在一定困難、 培訓內容和方 案有待完善6、簡述員工培訓的流程培訓需求分析、 培訓

16、計劃的制定、 培訓方案組織與實施、 培 訓效果的反饋與評價第六章 績效評估評估、與傳遞的一系列活動的總稱。2、簡述績效評估的目的。A 、組織績效評估的目的（1）了解員工完成工作目標的情況，包括成績、差 距和困難。（2）建立管理者和員工之間的溝通渠道、改善上下 級關系。（3）表達管理層對員工的工作要求和發展期望。（4）獲得員工對管理層，對工作以及對組織的看法、 需求和建議。（5）共同探討對員工在組織中的發展和未來的工作目標。B、員工參加績效評估的目的（ 1）明確自己所擔負工作的目標、職責和要求。（2）使自己的工作成就， 工作實績獲得組織的贊賞和認可。（3）使自己在工作中的需要獲得組織的理解和幫助

17、。（4）提出自己的發展要求，并了解組織在有關問題上可能 予以的支持。（5） 了解組織對自己的期望和未來的工作要求，找出差距， 調整工作方式，以期更好地完成任務。3、簡述傳統人事考核與現代績效評估的比較。1、什么是績效評估 ：績效評估是對員工在一段時間內的工（6）在績效評估工作中獲得參與感。項 目 傳統人事考核現代績效評估1、關鍵事件法 2、行為錨定評分法 3、 360 度考核關注點：看過去 ,以獎懲為目的？看將來 ,以提升績效為目 的 ； ;比較對象： 其他人 其他部門？工作標準與目標； ; 評判依據：側重于事后評價 ,主觀性強？側重于事先指導 ,強 調客觀依據； ;溝通：神秘化考核？強調溝通

18、和透明 ,依托信息化管理平臺； 考評方式：集中檢查？平時管理 連續循環過程； ; 過程控制：上級說了算？上下級共同理性分析； ; 考評者角色： 監督 檢查？教練 指導 創造成功條件 提供資 源；;4、 簡述績效評估的程序 。（一）制定評估指標和標準 （準備）（二）實施績效評估（實施）（三）開展績效評估面談（考評）（四）績效評估審核（總結）5、試述對員工績效評估的方法。（一）結果導向型評價方法1 、生產記錄法 2 、工作標準法 3、目標管理法 （二）行為導向型主觀考評方法1 、簡單排列法 2、選擇排列法 3、配對比較法 4、強制分 布法6、簡述目標管理法和平衡積分卡。目標管理法： 體現了現代管理

19、的哲學思想， 是領導與下屬之 間雙向互動的過程。基本步驟：（1）確定組織目標（ 2 ）確定部門目標（ 3）討論部門目標 （ 4）對預期成果的界定（ 5）工作績效評估（ 6）提供反饋 BSC 的含義：是一種將組織的戰略目標轉化為一套系統的 績效測量指標的戰略管理工具。 BSC 不只是單純地進行衡 量，它還是一種在產品、 程序、顧客和市場開發等關鍵領域， 有助于組織取得突破性進展的管理體系。第七章 薪酬管理1 、簡述薪酬的概念及構成薪酬含有勞動補償、 等價交換的意思， 是指組織對員工所做 的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、 技能和經驗等所付給的相應的酬勞或回報。構成：基本工資、獎勵工資、成就工資、津貼、福利、簡述2 、薪酬的功能。（一）薪酬對組