1、制度與團隊：不同生命周期企業治理者的價 值取向4制度與團隊：不同生命周期企業治理者的價值取向治理到底是什么,至今沒有統一的定論；傳統治理學家們認 為：方案、組織、指揮、限制、協調就是治理,因此治理是科學. 現代治理學家們認為：對資源進行整合以到達既定目標與責任的 動態創造性活動是治理,所以治理是藝術.那治理到底是什么呢, 是科學,也是藝術,但準確地說,我認為治理首先是一門科學, 其次是一門藝術.這兩者是有區別的,有側重的.首先治理是科 學,它有其內在的規律性,這種規律是企業治理的根底,規律是 可以用各種方式總結出來的,所以在企業,規律的存在形式,主 要是各種標準和標準,通常也稱為制度.治理還是

2、藝術,由于它 其創造性.其創造性的根源源于治理的主體“人,在企業的存在形式就是團隊.用形象的比喻來說,就是1+1=2和1+1中2或 的問題.而制度和團隊問題是影響企業治理者價值取向的兩個方 面.制度強調的規那么性,是方的,呈現剛性；而團隊強調的協作 性,是圓的,呈現柔性.從治理層次上來說,團隊治理表達的是 一種治理的藝術性,是高于制度的,但從治理的開展階段來看, 團隊又是以制度為根底的.因此,從上這分析可以看出,在一個企業,治理工作的重點 就是兩個方面,即制度建設與團隊建設. 兩者關系有其相對性和 統一性.從其相對性來看,如果強調了制度,而忽略了團隊,大家的規那么意識強了,大家就會光注重了自己

3、的一畝三分地,對其它崗位、其它部門的事情及其它規那么之外空白的局部,大家都會持有一種事不關已的態度,這種狀態勢必會造成整個組織體系和機制 的疆化,會影響組織創造性,會使企業缺乏應有的活動,從而很 難在復雜的劇烈的市場競爭中保持旺盛的生命力.反過來,如果強調了團隊,忽略了制度,責任體系不完善、不明淅,那就使企 業的治理缺乏應有的根底,在創業的初期或特定的客觀條件下, 可能會取得一時的成功,但這種相對松散的組織形成, 會隨著創 業意識的淡化、組織規模和治理機構的不斷擴大,而出現治理的混亂和失控,阻礙企業的進一步開展.而從其統一性來分析,團隊建設和制度建設是相輔相成, 互 相促進的.制度建設較好,組

4、織成員會在一個責任清楚的體系下 進行工作,防止了工作上的一些扯皮現象.團隊建設做好了,同 樣對于制度之外的企業的治理空白,可能大家就會主動地承當, 弁使企業的制度能夠不斷得到完善. 那是不是兩者在企業治理工 作中,就得眉毛胡子一把抓呢,其實也不是.現在許多的企業提 出了以法制司,有的企業提出了文化經營的思路, 其實都沒有錯, 也都有較成功的案例.但如何確定自己的企業是以制度建設為重 點呢,還是以文化建設或者說以團隊建設為重點呢.個人認為這必須要聯系企業的實際也就是企業環境.一個企業其組織生命周期探索期、穩定期、變革期其實 是和其產品生命周期成長期、成熟期和消亡期是相聯系的. 如下列圖：對于一個

5、企業治理者來說, 在組織不同生命周期,其價值取 向,應該是有差異的,如果脫離企業的實際情況,來談企業的制度建設和團隊建設問 題,效果可想而知.一、探索期：探索期對一個新生組織來說是比擬艱難的,業務不夠熟悉, 團隊剛剛組建,制度不夠完善,日常工作中的新問題不斷出現, 在這種情況下,只能靠團隊建設,靠組織成員與組織之間所構建 和諧的心理隱性契約關系, 來提升企業的運作效率, 降低企業內 部資源內耗本錢.如果團隊搞不好,大家思想不統一,那么很難渡 過由探索期到穩定期的難關. 這時候的企業如果想通過制度的建 設,到達企業的穩定運行,是不現實的.相對疆化的制度和變化 的企業內外部環境這一對突出矛盾的存在

6、,非但使制度建設不會帶來效率的提升,反而會出現組織內部推逶扯皮、 責任缺位等現 象,最終形成一種相對消極的文化, 這對一個初生的企業的成長 和開展將是致命的.在治理實踐中,我們會發現許多企業最初創 業弁不是由專業的職業經理領導一批正規軍而取得成功的,而恰恰相反,許多企業最初是家族式的企業, 通過家族企業形成原始 積累,逐步擴大弁過渡到專業化的治理階段.這其中不少一些象松下、三菱、中國的希望集團等知名企業.二、穩定期：企業的業務運作模式根本趨于成熟,成員之間 的各項工作關系都已得到理順弁處于有效的限制狀態,企業中大局部的工作已納入了程序化和標準化.同時,例外性的工作很少 出現,企業的整個運作根本

7、能夠根據一套較為成熟的企業治理體 系進行運行.因此在組織穩定期,作為企業治理者就應著重抓好 企業的制度建設工作,盡量將各項工作內容納入標準化和程序 化.在此階段,應該在探索期組織文化建設的根底上,進一步落實好以制度實施為重點的執行力文化建設工作.健全制度,制定舉措,強化落實,從而保證企業治理工作的正常運行.三、變革期：經過穩定期之后,組織機構及人員日益膨脹,企業治理的限制環節不斷增多, 內部信息溝通不暢,組織中元老 階層占據了企業的顯要位置, 弁形成了 一個最具權力的集團, 游 離于企業制度之上,只相信所謂的的治理經驗和創業文化,排斥新生力量的參加和新型治理方法的引入,這種現象的存在必然會阻礙企業的正常開展,同時在這個階段,組織的中產品往往也面 臨著新舊成品的轉換,舊產品由成熟期到消亡期轉變, 新產品從 成長期到成熟期的轉變.在上述情況下,要要保證組織的可持續開展, 必然要對進行 組織變革,而這種變革的中央就是思想和觀念的變革.也就是要在確定的新的目標的前提下,重新構建組織與成員之間的隱性契 約關系,實現企業文化的革新,重塑企業的核心文化,