1、國(guó)內(nèi)外石油公司實(shí)施戰(zhàn)略成本管理主要策略的思考更新時(shí)間：2009-10-5 10:56:29摘要本文從界定戰(zhàn)略成本管理的基本概念入手，層層分析了戰(zhàn)略成本管理的主要內(nèi)容，并結(jié)合實(shí)際提出了當(dāng)前國(guó)內(nèi)外石油公司實(shí)施戰(zhàn)略成本管理七個(gè)方面的主要策略，即通過(guò)兼并、聯(lián)合，形成成本優(yōu)勢(shì)；通過(guò)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和置換，降低經(jīng)營(yíng)成本；通過(guò)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減人增效，減少人工成本和管理費(fèi)用；通過(guò)加強(qiáng)資金管理和優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，減少財(cái)務(wù)成本和投資費(fèi)用；通過(guò)優(yōu)化組合、開拓市場(chǎng)，降低營(yíng)銷成本和流通費(fèi)用；通過(guò)裝置大型化、煉化一體化、節(jié)能降耗等，降低生產(chǎn)操作成本；通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，降本增效。 關(guān)鍵詞石油公司；戰(zhàn)略成本管理；策略 隨著經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加

2、速，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，而成本高低是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵因素之一。實(shí)踐證明，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，戰(zhàn)略成本管理便應(yīng)運(yùn)而生。 一、戰(zhàn)略成本管理的基本涵義 戰(zhàn)略管理是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想的具體化。企業(yè)的戰(zhàn)略管理包括從分析企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境人手，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略計(jì)劃，實(shí)施戰(zhàn)略，監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)和必要時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整等步驟。戰(zhàn)略管理是一種不同于傳統(tǒng)管理模式的新的管理方式，它是以預(yù)測(cè)和分析未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境為基礎(chǔ)，以尋求長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)的一種先進(jìn)管理模式。戰(zhàn)略管理作為一種高層次的管理，不僅強(qiáng)調(diào)各個(gè)專業(yè)管理領(lǐng)域的綜合，而且更注

3、重從企業(yè)整體利益出發(fā)，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看待企業(yè)管理。 成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分。上述企業(yè)管理的變化使得以降低內(nèi)部生產(chǎn)成本為中心的傳統(tǒng)成本管理不再適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的要求，迫切需要做出相應(yīng)的變革，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)。在這種情況下，戰(zhàn)略成本管理便應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國(guó)學(xué)者西蒙提出，他當(dāng)時(shí)對(duì)戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。美國(guó)哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特教授在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略兩本書中指出了運(yùn)用價(jià)值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的一般方法。美國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的觀點(diǎn)，并在邁克爾波特教授研究的基礎(chǔ)上，于1993年出版了戰(zhàn)略成本管理一書，

4、使戰(zhàn)略成本管理的理論方法更加具體化。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理理論界和實(shí)務(wù)界也開始加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理方面的研究，提出了實(shí)踐意義的戰(zhàn)略成本管理模式。 戰(zhàn)略成本管理既是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的產(chǎn)物，也是戰(zhàn)略管理理論與成本管理方法緊密結(jié)合的產(chǎn)物。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理就是要將成本管理置身于公司戰(zhàn)略的廣闊空間之中，通過(guò)收集企業(yè)本身及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的信息資料來(lái)選擇現(xiàn)階段的公司戰(zhàn)略，再以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)，從公司整體上降低運(yùn)營(yíng)成本的一個(gè)周而復(fù)始、循序向前的成本管理過(guò)程。因此，戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵就可以看作：管理會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專門方法提供公司本身及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料，幫助管理者形成和評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造或維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同

5、時(shí)采用相適應(yīng)的成本管理控制系統(tǒng)，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化環(huán)境的目的。 具體來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵包括以下三個(gè)部分： 1、戰(zhàn)略成本管理應(yīng)該是基于公司戰(zhàn)略，并服務(wù)于公司戰(zhàn)略的成本管理方法。戰(zhàn)略成本管理的理論與方法體系同戰(zhàn)略管理應(yīng)該是相一致的。也就是說(shuō)，戰(zhàn)略成本管理是將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理的全過(guò)程之中，并服務(wù)于公司戰(zhàn)略。 2、戰(zhàn)略成本管理追求的是相對(duì)降低成本與創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相結(jié)合的方法。戰(zhàn)略成本管理并非一味地追求公司成本的最小化，而是以創(chuàng)造公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)，在降低成本和創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間進(jìn)行取舍。 3、戰(zhàn)略成本管理是對(duì)傳統(tǒng)成本管理的拓展，而非否定。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，公司成

6、本管理的視角要由單純的生產(chǎn)過(guò)程管理擴(kuò)展到與客戶需求直接相關(guān)的包括設(shè)備采購(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品生命周期管理以及產(chǎn)品營(yíng)銷等，同時(shí)還要求公司更加注重內(nèi)部組織管理，消除各種不增加客戶價(jià)值的成本消耗，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 二、國(guó)內(nèi)外石油公司實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的策略分析 隨著經(jīng)濟(jì)全球化與信息技術(shù)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，石油企業(yè)不僅要面對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，還要接受國(guó)際企業(yè)的挑戰(zhàn)。競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，贏利空間逐漸變小。這種的激烈競(jìng)爭(zhēng)迫使石油企業(yè)分析自身所處的內(nèi)外部環(huán)境及其未來(lái)變化，合理確定發(fā)展方向，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，尋求聯(lián)盟，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。由此，戰(zhàn)略成本管理在石油企業(yè)中的作用業(yè)已凸現(xiàn)出來(lái)。各大石油公司所采取

7、的策略主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： (一)通過(guò)兼并、聯(lián)合，形成成本優(yōu)勢(shì)。大規(guī)模兼并、聯(lián)合，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和合理組合，從而產(chǎn)生互補(bǔ)、協(xié)同效應(yīng)，是國(guó)外石油石化公司降低成本的主要做法。例如：埃克森對(duì)美孚并購(gòu)案。1998年12月1日，美國(guó)埃克森石油公司宣布以772億美元收購(gòu)美孚石油公司，這一兼并案最終成交金額高達(dá)810億美元。當(dāng)時(shí)，埃克森美孚股價(jià)總值高達(dá)2380億美元，是世界上最大的石油公司。埃克森兼并美孚后的新公司更名為“埃克森美孚公司”。埃克森與美孚的合并是為了強(qiáng)化其在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。在20世紀(jì)90年代末，全球原油生產(chǎn)過(guò)剩，價(jià)格跌到近20多年來(lái)的新低，而且短期內(nèi)不大可能回升，這就

8、迫使石油巨擘們紛紛行動(dòng)，通過(guò)資產(chǎn)重組謀求出路。埃克森公司收購(gòu)美孚公司的用意是使公司規(guī)模更大、業(yè)務(wù)更多元化，從而能抵御油價(jià)變動(dòng)的影響。此外，業(yè)務(wù)分布地域分散化，一定程度上也規(guī)避了地區(qū)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。由此可見，大公司之間的兼并、聯(lián)合，可在短時(shí)間內(nèi)大幅度降低成本，顯著提高經(jīng)濟(jì)效益，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)力。 (二)通過(guò)資產(chǎn)結(jié)櫥調(diào)整和置換，降低經(jīng)營(yíng)成本。進(jìn)行資產(chǎn)的置換和優(yōu)化升級(jí)，強(qiáng)化核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，精簡(jiǎn)非核心業(yè)務(wù)，是國(guó)外石油石化公司在20世紀(jì)90年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、資產(chǎn)質(zhì)量和盈利水平的有效做法。如殼牌集團(tuán)在上游的戰(zhàn)略成本措施是通過(guò)資產(chǎn)置換，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)區(qū)域連片開發(fā)，提高

9、經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低操作成本。1997年1月，殼牌集團(tuán)以路易斯安那州的Black Bayou油田作為交換收購(gòu)了阿莫科公司在密執(zhí)安州北部的油氣資產(chǎn)。兩者在密執(zhí)安州的上游資產(chǎn)非常接近，這一收購(gòu)使殼牌在該地區(qū)實(shí)現(xiàn)了連片開發(fā)，降低了生產(chǎn)成本。殼牌集團(tuán)還通過(guò)與其他公司成立合資企業(yè)來(lái)降低操作成本，如他與阿莫科公司在1996年合資成立了美國(guó)第三大石油生產(chǎn)公司Altum能源有限公司，減少了重復(fù)基礎(chǔ)設(shè)施，提高了經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低了操作成本。 (三)通過(guò)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減人增效，減少人工成本和管理費(fèi)用。以貼近市場(chǎng)，提高對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)能力為目的的機(jī)構(gòu)改革和調(diào)整，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少管理層次，減人增效，是國(guó)外石油石化公司降本增效的又

10、一主要做法。如阿莫科公司在19911992年期間大力裁減人員和削減費(fèi)用。1994年阿莫科公司取消了“中層”生產(chǎn)公司級(jí)管理層，使公司成為“一級(jí)法人”，減少了管理層次，更加貼近市場(chǎng)、貼近客戶。阿莫科公司還將原來(lái)14個(gè)輔助科室編入一個(gè)共享的公共服務(wù)部。這次調(diào)整每年為阿莫科公司節(jié)省大約12億美元的稅前開支，公司職工人數(shù)從1991年的5.41萬(wàn)人減少至與BP合并前1997年的4.34萬(wàn)人。 減人增效是國(guó)內(nèi)外石油石化公司管理上的一貫主題。“減人”廣義上是指業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的調(diào)整、精簡(jiǎn)及所帶來(lái)的冗員裁減，是手段。“增效”是指由于業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的重組、精簡(jiǎn)而提高了管理和運(yùn)作效率，從而獲得近期效益的增加和成本的降低，并為

11、長(zhǎng)期的效益增長(zhǎng)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的雙重含義。 (四)通過(guò)加強(qiáng)資金管理和優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，減少財(cái)務(wù)成本和投資費(fèi)用。雖然國(guó)外大石油公司資金實(shí)力雄厚，但是仍然非常注重財(cái)務(wù)和資金的管理，注重對(duì)投資方向和具體投資項(xiàng)目的選擇，以保證投資高的回報(bào)率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。 近年來(lái)，國(guó)內(nèi)三大石油公司也開始逐漸加強(qiáng)資金管理力度。例如：中石化為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集約化管理，提高資金的整體效率，成立了中石化財(cái)務(wù)公司，注冊(cè)資金25億元，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到800億元，是國(guó)內(nèi)第三大財(cái)務(wù)公司，財(cái)務(wù)公司定位是服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的金融機(jī)構(gòu)。中石化財(cái)務(wù)公司準(zhǔn)備發(fā)行金額為50億元的財(cái)務(wù)公司

12、債，從而在一定程度上滿足企業(yè)集團(tuán)的資金需求，起到增加直接融資比重、優(yōu)化金融資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的作用。目前，企業(yè)的流動(dòng)資金來(lái)源主要集中于銀行的短期流動(dòng)資金貸款，具有期限較短、利用困難的特點(diǎn)，企業(yè)發(fā)展中技術(shù)改造、中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略所需資金無(wú)法滿足。財(cái)務(wù)公司的債券發(fā)行不但可以擴(kuò)大財(cái)務(wù)公司的中長(zhǎng)期資金來(lái)源，還可以為財(cái)務(wù)公司債券進(jìn)入銀行間債券市場(chǎng)和同業(yè)拆借市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)，是財(cái)務(wù)公司拓展融資渠道的一個(gè)發(fā)展方向。 (五)通過(guò)優(yōu)化組合、開拓市場(chǎng)，降低營(yíng)銷成本和流通費(fèi)用。在煉油與油品銷售領(lǐng)域，面對(duì)近年煉油利潤(rùn)下降、油品銷售競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì)，國(guó)外石油公司采取了各種措施鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)，降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。 1、通過(guò)成立合資公司

13、，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和提高競(jìng)爭(zhēng)地位。在煉油與油品銷售領(lǐng)域?qū)嵭袇^(qū)域性的合資，化干戈為玉帛，變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為合作伙伴，是近幾年來(lái)國(guó)外大石油公司適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇情況的主要做法之一。殼牌集團(tuán)將其在美國(guó)煉油與油品銷售領(lǐng)域的業(yè)務(wù)與德士古、沙特?zé)捰凸竞腺Y為Equilon和Motiva，改變了美國(guó)煉油市場(chǎng)的格局，提高了殼脾集團(tuán)在美國(guó)煉油與油品銷售市場(chǎng)的地位和競(jìng)爭(zhēng)力。由于低成本和協(xié)同效應(yīng)，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可為公司節(jié)約稅前成本超過(guò)3000萬(wàn)美元。 2、通過(guò)將加油站集中在煉油廠和油庫(kù)附近，降低流通成本。在油品流通領(lǐng)域，國(guó)外石油公司對(duì)加油站進(jìn)行互換或收購(gòu)，使其集中在本公司的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，尤其是集

14、中在本公司煉油廠和油庫(kù)附近，以降低流通成本。20世紀(jì)80年代末到90年代初，雪佛龍公司以收購(gòu)、交換等手段，將其美國(guó)油品銷售業(yè)務(wù)集中在其煉油廠附近的美國(guó)西部和南部的16個(gè)州，他收購(gòu)了殼牌集團(tuán)在亞特蘭大地區(qū)的69家加油站和埃克森在洛杉磯地區(qū)的20家加油站；與此同時(shí)還將其在美國(guó)鄰大西洋地區(qū)中部的60家加油站與埃克森公司在佛羅里達(dá)東南部的加油站進(jìn)行了交換，從而降低了油品的運(yùn)輸成本。 3、實(shí)行加油站規(guī)模大型化和服務(wù)多元化。在煉油業(yè)利潤(rùn)持續(xù)低迷的情況下，油品銷售領(lǐng)域?qū)嵭屑佑驼疽?guī)模的大型化，可以獲得較為豐厚的利潤(rùn)，這是國(guó)外石油公司降低營(yíng)銷成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的另一主要做法。 在油品銷售總量增加的情況下，大多數(shù)

15、國(guó)外石油公司的加油站數(shù)量幾乎都在減少，而規(guī)模卻明顯增大了。如埃尼公司在意大利國(guó)內(nèi)的加油站數(shù)量從1994年的大約1.14萬(wàn)家減少到1998年的9828家，但平均加油量卻從1994年的大約1.35萬(wàn)m3提高到1998年的接近1.5萬(wàn)m3。加油站服務(wù)的多元化是國(guó)外大石油公司油品銷售領(lǐng)域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的設(shè)計(jì)概念包括與可出售咖啡、熱牛奶、新鮮水果面包的咖啡店的結(jié)合，向客戶提供休息室、旅行地圖、AMT、郵政、稅務(wù)等服務(wù)。 (六)通過(guò)裝置大型化、煉化一體化、節(jié)能降耗等，降低生產(chǎn)操作成本。實(shí)行煉油和石化裝置大型化、煉化一體化，優(yōu)化原料配置，共用服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，汽電聯(lián)產(chǎn)，節(jié)能降耗，提高裝置操作

16、靈活性及配套性的技術(shù)改造，使之適應(yīng)各種原料來(lái)源，并使上下游流程配套更趨合理，是國(guó)外大石油石化公司在煉油、石油化工生產(chǎn)裝置的建設(shè)、操作和運(yùn)營(yíng)方面降低成本的主要做法。 以煉化一體化為例，煉化一體化可產(chǎn)生巨大的協(xié)同作用，能將煉油廠進(jìn)料的25以上轉(zhuǎn)化為更高價(jià)值的石油化工產(chǎn)品，可提高聯(lián)合企業(yè)回報(bào)率25個(gè)百分點(diǎn)。墨西哥灣沿岸的煉油和石油化工聯(lián)合企業(yè)通過(guò)一體化，每年可以獲得5000萬(wàn)美元以上的協(xié)同效益，菲納石油與巴斯夫在得州阿瑟港的煉油和石油化工一體化裝置可產(chǎn)生每年6000萬(wàn)美元以上的協(xié)同效益。煉化一體化還可以產(chǎn)生重大的成本優(yōu)勢(shì)：(1)設(shè)施共享降低了存儲(chǔ)和裝運(yùn)成本；(2)服務(wù)和公用工程共享；(3)免除了中介

17、商交易的費(fèi)用；(4)具有操作上的靈活性。另外，煉化一體化可提供安全可靠的原料供應(yīng)來(lái)源和副產(chǎn)物出路。總的來(lái)看，煉化一體化是一個(gè)既能改善煉油廠經(jīng)營(yíng)，又能改進(jìn)石化裝置經(jīng)營(yíng)并降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。 (七)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，降本增效。科技進(jìn)步是世界石油石化工業(yè)發(fā)展最持久、最根本的動(dòng)力。在油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域，由于有了三維地震技術(shù)、水平鉆井技術(shù)、深水鉆井技術(shù)、大位移鉆井、叢式井以及計(jì)算機(jī)油藏模擬和其他技術(shù)進(jìn)步，西方發(fā)達(dá)國(guó)家每口鉆井增加的儲(chǔ)量從1986年的不到2000桶上升到現(xiàn)在的8000桶。三維地震技術(shù)可提高地質(zhì)構(gòu)造的觀察精度，增加探井的成功率，減少試掘井?dāng)?shù)。水平鉆井技術(shù)提高了采油率，使油氣田開發(fā)所需

18、的探井?dāng)?shù)減少50以上，并使過(guò)去沒有商業(yè)價(jià)值的開采變得經(jīng)濟(jì)可行，還提高了油井的產(chǎn)量。深水鉆井技術(shù)使得在深海采油的成本可與陸地相媲美，如北海和墨西哥灣的油田開發(fā)費(fèi)用平均約為4.5美元/桶，而在上世紀(jì)B0年代北海大油田的開發(fā)費(fèi)用為10美元/桶，小油田1718美元/桶；挪威在其北海最新投產(chǎn)的油田生產(chǎn)成本還不到1美元/桶。過(guò)去10年的油氣技術(shù)進(jìn)步，使發(fā)達(dá)國(guó)家大石油公司原油平均勘探開發(fā)成本已下降60，而探明儲(chǔ)量則比10年前增加了60。 國(guó)外石油石化公司對(duì)成本最低化的長(zhǎng)期不懈努力，使其對(duì)技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新的追求永不停步，永無(wú)止境。以美孚公司為例。美孚率先在工業(yè)上采用LRFD(負(fù)載阻力系數(shù)設(shè)計(jì))技術(shù)，僅1年就在尼日利亞成功地降低了34的油井套管費(fèi)用。美孚公司開發(fā)了海上LNG加工技術(shù)，減少了向陸地運(yùn)輸以及陸上加工廠建設(shè)的費(fèi)用。美孚公司還在其所屬煉油廠建立了煉油廠監(jiān)視系統(tǒng)，用電子傳感器監(jiān)視煉油廠中的關(guān)鍵設(shè)備，預(yù)先消除問(wèn)題隱患，延長(zhǎng)了設(shè)備的壽命和運(yùn)行時(shí)間。 我國(guó)石油企業(yè)在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向