1、以為基石的績效管理 主講：吳艷仙績效文化績效改進體系績效考核體系潛能評價體系績效管理循環體系職業化行為評價體系以績效為核心的價值評價系統人力資源理念的演變過程人力資源理念的演變過程 關注于事的管理并關注于事的管理并不特別關注績效不特別關注績效 更多的行政性職能更多的行政性職能 職能部門、辦事部職能部門、辦事部門門 總經理的人事幫手總經理的人事幫手 關注于資源的管理關注于資源的管理(個個人績效是主要的關注人績效是主要的關注對象對象) 開始具備了技術含量開始具備了技術含量 標準的作業流程與標準的作業流程與發展眼光發展眼光 但缺乏衡量標準但缺乏衡量標準 管理部門、權力部門管理部門、權力部門 總經理的

2、授權部門總經理的授權部門 關注于投入與產出關系關注于投入與產出關系 個人與組織績效并個人與組織績效并重重 開始具備戰略管理功能開始具備戰略管理功能 配置與開發的技術含量配置與開發的技術含量高高 動機與素質的管動機與素質的管理理 具有自己的產品與價值具有自己的產品與價值產出，關注自身的經營產出，關注自身的經營績效和內部客戶的需求績效和內部客戶的需求 經營部門經營部門傾向于基礎工作傾向于基礎工作傾向于更大價值傾向于更大價值與企業績效的相關性與企業績效的相關性人事管理人事管理人力資源管理人力資源管理人力資源經營與開發人力資源經營與開發特特 征征過過 程程如何才能讓員工盡力工作同時又能讓其達成最佳業績

3、選擇適合（有潛力）的人來做這項工作選擇適合（有潛力）的人來做這項工作向員工說清楚你期望他們在工作上的表現是什么向員工說清楚你期望他們在工作上的表現是什么訓練員工必須具備的知識、技能、態度訓練員工必須具備的知識、技能、態度評估員工的績效，并讓其知道評估的結果與對他們評估員工的績效，并讓其知道評估的結果與對他們的期望的期望幫助員工改進績效幫助員工改進績效好的表現要獎勵好的表現要獎勵目標結果績效考核績效考核策略（方法）計劃執 行面談改善培訓（導向）過程控制績績 效效 管管 理理集團戰略部門策略分解與分析集團目標確定集 團 策 略目 標 分 解部門目標確定二級確定行為指標部門目標分解個人目標確定績效評

4、價與反饋個人績效循環績效管理基本框架績效管理基本框架個人考核指標確定績效輔導過程實實 施施 行行 動動 計計 劃劃 之之 要要 素素 根根 據據 各各 單單 位位 的的 實實 際際 情情 況況 ， 將將 計計 劃劃 目目 標標 層層 層層 分分 解解 ， 落落 實實 到到 個個 人人 每每 個個 員員 工工 都都 有有 確確 實實 的的 指指 標標 、 行行 動動 計計 劃劃 去去 完完 成成各各 單單 位位 負負 責責 人人 負負 責責 對對 屬屬 下下 員員 工工 制制 定定 指指 標標 計計 劃劃 之之 監監 控控 如如 有有 發發 現現 員員 工工 指指 標標 遠遠 低低 於於 計計

5、劃劃 目目 標標 ， 負負 責責 人人 必必 須須 針針 對對 問問 題題 ，了，了 解解 情情 況況 并并 及及 時時 解解 決決 問問 題題 ( ( 如如 每每 日日 跟跟 進進 式式 輔輔 導導 ) )定定 時時 對對 工工 作作 進進 展展 、 計計 劃劃 實實 施施 情情 況況 進進 行行 檢檢 討討 ， 討討 論論 實實 施施 中中 普普 遍遍 存存 在在 之之 問問 題題 針針 對對 問問 題題 ， 提提 出出 可可 能能 解解 決決 問問 題題 的的 方方 法法 ， 及及 修修 訂訂 計計 劃劃 總總 結結 計計 劃劃 實實 施施 過過 程程 中中 之之 經經 驗驗 將將 計計

6、 劃劃 落落 實實 到到 個個 人人 隨隨 時時 監監 控控 檢檢 討討 進進 展展 情情 況況 、 修修 訂訂 計計 劃劃 反反 饋饋 總總 結結 經經 驗驗 一一 個個 將將 計計 劃劃 目目 標標 落落 實實 到到 個個 人人 ， 而而 且且 隨隨 時時 監監 控控 檢檢 討討 的的 實實 施施 過過 程程 是是 實實 現現 計計 劃劃 目目 標標 必必 不不 可可 缺缺 的的 因因 素素 。 檢檢 討討 記記 錄錄 計計 劃劃 決決 策策 分分 析析 指指 標標 績效管理與活績效管理與活 動動 管管 理理 工工 具具 的的 引引 入入 改改 善善 指指 標標 的的 目目 標標 設設 定

7、定 任任 務務 分分 解解 并并 制制 定定 各各 步步 驟驟 的的 實實 施施 時時 間間 表表 改改 善善 指指 標標 目目 標標 設設 定定 表表 工工 作作 計計 劃劃 表表 時時 間間 分分 配配 表表 實實 施施 過過 程程 記記 錄錄 工工 作作 周周 志志 時時 間間 分分 配配 記記 錄錄 表表 實實 施施 后后 果果 及及 其其 分分 析析 目目 杯杯 達達 成成 差差 距距 表表 統統 計計 分分 析析 表表 活活 動動 檢檢 查查 表表 活活 動動 管管 理理 工工 具具 的的 引引 入入 檢檢 討討 記記 錄錄 計計 劃劃 決決 策策 分分 析析 指指 標標 活活 動

8、動 管管 理理 指指 標標 分分 析析 、 決決 策策 過過 程程 任任 務務 完完 成成 任任 務務 未未 完完 成成 績效管理與績效考核的區別績效管理績效考核一個完整的管理過程管理過程中的局部環節和手段側重于溝通與績效管理側重于判斷和評估伴隨著管理活動的全過程只出現在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評價績效管理定義 通過績效標準設定、在職輔導、績效評估、績效面談等，改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，同時亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來的發展。績效管理的意義 績效管理的目的在于培育與激勵，其不僅在于考核部屬，而是透過一種系統的方式以取得、記錄與分析員工在過去一段時間中工作上

9、的表現，以及工作進度狀況，藉由評估與回饋來提升部屬工作表現，并進而發掘部屬未來發展的潛力，以協助部屬未來發展的潛力，以協助部屬開拓更寬廣的生涯發展空間，也期望經此方式，把企業經營的更好。績效評估定義 用系統的原理、方法，測量、評定員工在職務上的工作行為和工作表現，其結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。績效的定義 所謂“績效”是指在過去一段時間中的表現，也是一種工作的成果及對企業的貢獻。一個人績效的好壞，正顯示其在該職務上對企業的價值高低。 員工績效員工的績效 部門績效經理人員的績效 公司績效決策層的績效績效管理與傳統考核之比較比較項目 傳統考核 績效管理目的 獎懲 績效改善重點

10、 過去表現 將來表現考量點 整體結果 細節過程結果 選拔干才 培育干才對象 以人為主 以事為主主管角色 審判長 教練行為差異 控制監督 咨詢協助執行方式 回憶與記錄 立即回饋部屬反應 被動抵制 主動合作高層管理者在績效管理的主要責任： 明確使命追求； 確定企業戰略規劃； 組織開發和設計戰略成功關鍵要素和財務評價標準； 組織制定企業年度經營管理策略目標，提供資源和政策支持； 組織制定企業一級的體系； 定期重點關注企業一級變動狀況，發現問題及時組織評估； 定期召開經營檢討會，對階段性經營管理狀況進行檢討，制定對策； 指標分解到部門，審核部門二級，并確定績效考核指標的權重； 部門簽訂業績合同和目標責

11、任書； 組織開展中高層管理人員的中期述職。制定年度經營方針、目標制定企業年度計劃主持企業年度計劃會議主持經營檢討會，確定改進計劃與部署改進行動明確使命追求設定戰略目標指導戰略規劃的制定審批戰略規劃督導戰略規劃的落實經營個年目標與計劃績效監控考核結果用于分配和激勵績效考核依靠績效報告，關注績效變動狀況，動態協調工作關系及時提供關鍵資源和重點支持主持經營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業績、明確結果比例關系審批考核制度與下屬企業或部門簽訂業績合同明確考核結果與浮動工資掛鉤系數明確考核結果與晉升級數的關系明確考核結果與獎金、福利分配等的關系明確考核結果與干部調配的關系戰略規劃高層管理者在績效管

12、理中的責任高層管理者在績效管理中的責任中層管理者在績效管理中的責任 依據企業發布的戰略規劃及一級體系，明確本部門年度及季度的策略目標和經營管理重點； 設計部門二級，從部門職責響應企業戰略和一級體系； 根據審核通過二級與企業簽訂業績合同和目標責任書；中層管理者在績效管理中的責任 部門績效執行計劃的設計和職位的設計； 參加企業中層中期述職； 組織部門績效考核； 與下屬溝通確定績效改進目標與計劃。不同職能部門在績效管理中的責任定位不同職能部門在績效管理中的責任定位戰略規劃經營管理目標與計劃考核結果用于分配和激勵績效監控績效考核人力資源部門分管人力資源部門分管企業戰略發展企業戰略發展部門分管部門分管企

13、業管理及財務企業管理及財務部門分管部門分管建立以關鍵業績指標為基石之績效管理系統的定義 企業關鍵業績指標（ )是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可動作的目標的工具，是企業目標、績效管理系統的基礎。可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的體系是做目標、績效管理的關鍵。關鍵業績指標之作用與流程關鍵業績指標之作用與流程 關鍵業績指標管理系統之精神在于建立有效的管理機制以 不斷有機地推動企業迎接新的挑戰。 關鍵業績指標之作用 1、對崗位職責的

14、考核 2、對預定目標的考核 3、對工作的導向作用 4、關鍵業績指標可以為企業管理層提供一個良好、有力，且有針對性之管理工具。透過定期對關鍵業績指標之反饋，管理層能及時掌握企業之業績狀況，并通過分析、有效地采取措施、解決存在之問題以不斷提高業績。 5、關鍵業績指標同時也可以在企業內部產生良性競爭之機制，通過對同業間關鍵業績指標透明、客觀之評估，及獎勵激發各同業之潛能，使整個團體不斷有機地進步。關鍵業績指標兩個支柱是相輔相成的，目標管理機制中之目標設定、計劃實施、指標分析及行動計劃制定都需要公平、透明的考核，激勵制度來做軸心，使之能不停地順利運轉引進以關鍵業績指標為基石之管控方法流程通過對目標實現

15、情況和差距根通過對目標實現情況和差距根源之分析，設定下一階段富有源之分析，設定下一階段富有挑戰性且現實之目標（）挑戰性且現實之目標（）設定目標設定目標考核獎勵制度考核獎勵制度實施行動計劃實施行動計劃分析指標制定分析指標制定行動改善計劃行動改善計劃依照計劃采依照計劃采取行動，不取行動，不斷對行動的斷對行動的實施進行監實施進行監控，必要時控，必要時修訂計劃修訂計劃建立公平、透明之考核制度、每建立公平、透明之考核制度、每月對各機構業績指標進行評分、月對各機構業績指標進行評分、排名排名根據評分累計結果，定期對各部根據評分累計結果，定期對各部門進行公平考核門進行公平考核定期對關鍵業績指標結定期對關鍵業績

16、指標結果進行監控、分析果進行監控、分析比較關鍵業績指標變化比較關鍵業績指標變化趨勢，分析找出產生指趨勢，分析找出產生指標變化之根據標變化之根據通過對指標變化分析，通過對指標變化分析，對癥下藥制定確定可行、對癥下藥制定確定可行、有效之行動計劃有效之行動計劃績效管理的基礎公司戰略目標公司戰略目標員工關鍵員工關鍵績效指標績效指標目標管理 這是一種程序或這是一種程序或過程，它使得組過程，它使得組織中的上下級一織中的上下級一起協商，根據組起協商，根據組織的使命確定一織的使命確定一定時期內組織的定時期內組織的總體目標，并由總體目標，并由此決定上、下級此決定上、下級的責任和分目標的責任和分目標工作分析 運用

17、系統性的方運用系統性的方法收集有關工作法收集有關工作的各種信息，明的各種信息，明確組織中各個職確組織中各個職位的工作目標、位的工作目標、職責和任務、權職責和任務、權限，工作中與他限，工作中與他人的聯系、對任人的聯系、對任職者的基本要求職者的基本要求戰略目標體系制定方法：樹型分析戰略目標體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨立、力求完整樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨立、力求完整要達到企業要達到企業的長期目標的長期目標，我們應該，我們應該制定一套目標制定一套目標體系指引我們體系指引我們的日常工作的日常工作按時間分解長期目標按時間分解長期目標按空間分解長

18、期目標按空間分解長期目標按要素分解長期目標按要素分解長期目標2002 年我們應該達到什么目標？年我們應該達到什么目標？2003 年我們應該達到什么目標？年我們應該達到什么目標？2004 年我們應該達到什么目標？年我們應該達到什么目標？人力資源部的目標是什么？人力資源部的目標是什么？營銷總部的目標是什么？營銷總部的目標是什么？質管部的目標是什么？質管部的目標是什么？生產部的目標是什么？生產部的目標是什么？我們應該建立什么樣的組織結構？我們應該建立什么樣的組織結構？我們應該建立什么樣的管理體系？我們應該建立什么樣的管理體系？我們應該建立什么樣的控制系統？我們應該建立什么樣的控制系統？承接性承接性完

19、整性完整性配合性配合性系統分析，整合執行戰略目標體系的成功原則：戰略目標體系的成功原則：系統、完整、承接、配合，系統、完整、承接、配合，在正確的時間用正確的方式在正確的時間用正確的方式作正確的事。作正確的事。制定目標管理體系制定目標管理體系公司目標公司目標各部門目標各部門目標經營運作單位目標經營運作單位目標（職能部門下各單位）（職能部門下各單位）目標管理體系的建立應采取以自上而下的目標分解法目標管理體系的建立應采取以自上而下的目標分解法信信息息反反饋饋 目目標標修修正正個人目標個人目標績效管理績效管理董事會總經理經理員工員工員工經理經理執行執行目標目標職責職責顧客需求顧客需求指標庫指標庫崗位職

20、責分析表職責權重產出顧客顧客需求可衡量指標招聘崗位職責分析表職責權重產出顧客顧客需求可衡量指標根據人力需求計劃，完成招聘任務例出納崗位職責分析表職責權重產出顧客顧客需求可衡量指標嚴格執行貨幣資金管理和結算制度，根據收付款憑證收取、支付貨幣資金采購部職責分析表采購部職責分析表職責權重產出顧客顧客需求可衡量指標(一)建立公司購買工作制度，培育購買專業人才隊伍5%（二）索取采購相關資料，制定材料發注計劃10%（三）材料采購單的發行、變更管理及注殘確認20%（四）合理安排材料交期，徹底跟進材料輸送20%（五）準確把握部品進度，及時傳遞途中信息15%（六）主導材料品確認工作5%（七）協助處理來料數量、品

21、質等導常問題5%（八）收集供應商資料，組織供應商評審及日常管理5%（九）合理控制月末在庫，及時處理不動部材10%（十）開展成本分析，努力降低材料采購價格5%體系建立方法二：平衡記分卡法客戶實現才能保證財務成功財務財務為了實現戰略目標的為了實現戰略目標的成功，我們要在財務成功，我們要在財務上達到什么樣的標準上達到什么樣的標準客戶客戶為了實現戰略目為了實現戰略目標的成功，我們標的成功，我們要在客戶實現上要在客戶實現上達到什么樣的標達到什么樣的標準以最終實現作準以最終實現作為核心目標的財為核心目標的財務指標務指標內部內部為了實現戰略目標為了實現戰略目標的成功，我們要在的成功，我們要在內部管理上進行什

22、內部管理上進行什么樣的改善以最終么樣的改善以最終實現作為核心目標實現作為核心目標的財務指標的財務指標學習與成長學習與成長為了實現戰略目標為了實現戰略目標的成功，我們要如的成功，我們要如何保持改變和提高何保持改變和提高的能力以保證以上的能力以保證以上三個目標體系的實三個目標體系的實現現戰略目標體系保證客戶實現能力的提高保證內部管理的提高內部提高才能保證財務成功提高資產總額、降低資產負債率提高資產總額、降低資產負債率完善適用的產品體系完善適用的產品體系對客戶的價值體現對客戶的價值體現按時交付使用按時交付使用品牌管理品牌管理品牌知名度品牌知名度品牌美譽度品牌美譽度市場研究市場研究提高項目決提高項目決

23、策準確率策準確率質量管理質量管理增加工程優增加工程優質率質率銷售管理銷售管理客戶落單率成本管理成本管理降低項目總降低項目總成本成本項目過程控制項目過程控制房地產事業部房地產事業部財務中心財務中心對房地產事業部對房地產事業部對外接項目對外接項目內部結算體系內部結算體系財務中心財務中心預、決算體系預、決算體系房地產事業部房地產事業部財務中心財務中心提高效率及準確率提高效率及準確率員工素質的提高員工素質的提高完善的內部管理體系完善的內部管理體系企業文化建設企業文化建設完善的項目支持完善的項目支持財務財務客戶客戶內部內部學習學習和和提高提高*公司體系公司體系縮短資金使用周期縮短資金使用周期降低風險降低

24、風險增加銷售收入增加銷售收入提高利潤率提高利潤率降低資產負債率成本管理降低項目總成本項目過程控制房地產事業部財務中心內部結算體系財務中心預、決算體系房地產事業部財務中心提高效率及準確率員工素質的提高完善的內部管理體系企業文化建設財務客戶內部學習和提高財務中心在公司體系中的位置財務中心在公司體系中的位置縮短資金使用周期提高利潤率 了了 解解 整整 個個 業業 務務 之之 運運 作作 ， 建建 立立 業業 務務 價價 值值 創創 造造 樹樹 根根 據據 價價 值值 創創 造造 樹樹 ， 找找 出出 影影 響響 業業 務務 發發 展展 的的 各各 種種 驅驅 動動 因因 素素 建建 立立 價價 值值

25、 創創 造造 樹樹 及及 相相 配配 之之 業業 務務 發發 展展 驅驅 動動 因因 素素 結結 合合 企企 業業 之之 組組 織織 架架 構構 和和 價價 值值 創創 造造 樹樹 相相 配配 之之 驅驅 動動 因因 素素 ， 初初 步步 定定 義義 各各 級級 相相 關關 之之 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 按按 組組 織織 架架 構構 而而 定定 的的 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 明明 確確 每每 一一 個個 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 之之 定定 義義 與與 各各 級級 反反 復復 討討 論論 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 ， 不不 斷斷 修修 訂訂 指指 標

26、標 定定 義義 具具 體體 各各 級級 相相 關關 之之 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 及及 其其 定定 義義 找找 出出 影影 響響 業業 務務 的的 驅驅 動動 因因 素素 將將 驅驅 動動 因因 素素 按按 組組 織織 結結 構構 之之 層層 次次 進進 行行 安安 排排 明明 確確 定定 義義 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 反反 饋饋 根根 據據 業業 務務 的的 價價 值值 創創 造造 樹樹 ， 找找 出出 影影 響響 價價 值值 之之 驅驅 動動 因因 素素 ， 然然 后后 與與 組組 織織 結結 構構 、 工工 作作 說說 明明 書書 實實 際際 情情 況況 相相 結

27、結 合合 ， 定定 義義 出出 一一 套套 合合 適適 的的 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 。 體系建立方法三：價值創造樹法體系建立方法三：價值創造樹法選擇關鍵業績指標選擇關鍵業績指標()的步驟的步驟第一步：第一步：確定業務的確定業務的價值樹價值樹第二步：第二步：找出具有重大影響的關找出具有重大影響的關鍵業績指標鍵業績指標第三步：第三步：給各崗位確定關鍵業績指標給各崗位確定關鍵業績指標價值體系價值體系有重大影響的財務指標有重大影響的財務指標項目項目個人關鍵業績指標個人關鍵業績指標占最大比例的指標占最大比例的指標對經濟利潤影響大對經濟利潤影響大有很大的改善潛力有很大的改善潛力波動性較大波動

28、性較大與最佳做法之間的差與最佳做法之間的差距較大距較大行業產品營銷主管 商用/家用產品營銷主管 產品經理 市場營銷總監 .總資產貢獻率銷售營業利潤總資產周轉率成本費用利潤率凈資產收益率資產負債率息稅前利潤銷售完成銷售完成存貨周轉存貨周轉銷售成本銷售成本原料成本原料成本人工成本人工成本周轉資產周轉資產固定資產固定資產G集團集團A公司業務價值樹示例公司業務價值樹示例財務策略目標戰略目標獲得更多的發展機會和人才內部運營策略目標客戶策略目標財務學習與成長策略目標收入的增長與收入結構的改善完善產品質量、促進更新換代取得客戶對公司和產品的認可人才隊伍的形成與穩定及人才素質的提高G集團集團A公司的策略目標分

29、解示例公司的策略目標分解示例員工士氣員工技能員工建議過程管理更低返工率更短的運轉周期按時交貨顧客滿意營業開支應收賬款資產匯報率財務顧客內部運營學習與成長將績效指標組織成一個因果鏈將績效指標組織成一個因果鏈前 行后 置學習與成長策略目標學習與成長策略目標人才隊伍的形成與穩人才隊伍的形成與穩定及人才素質的提高定及人才素質的提高內部運營策略目標完善產品質量，促進產品更新換代客戶策略目標取得客戶對公司和產品的認可財務策略目標收入的增長與收入結構的改善員工流失率、員工滿意度、新技術受益率新產品銷售比率、研發銷售比率新客戶銷售額增長率、省外市場銷售比率實現銷售額、利潤、投資回報率、成本利潤率、凈資產保值增

30、值率員工管理指標內部業務指標顧 客指 標財 務指 標G集團集團A公司一級示例公司一級示例先 行滯 后企業財務目標企業策略目標分解企業客戶目標企業內部運營目標企業員工管理目標部門財務目標部門策略目標分解部門客戶目標部門內部運營目標部門員工管理目標企業戰略目標年度經營重點公司一級部門二級部門策略分解部門策略分解客戶服務客戶服務市場領先市場領先組織建設組織建設利潤增長利潤增長優秀的優秀的分公司分公司某旅游公司分公司成功關鍵分析市場領先市場領先客戶服務客戶服務利潤增長利潤增長組織建設組織建設市場競爭力市場拓展力品牌影響力客戶滿意客戶資源管理應收賬款應收賬款費用控制費用控制純利潤純利潤人 員紀 律文 化

31、市場領先市場領先市場競爭力市場拓展力品牌影響力當期接待團次當期接待人次當期營業收入新業務營業收入增長新客戶數量市場宣傳的有效性任務完成任務完成成本控制成本控制組織建設組織建設客戶服務客戶服務優秀的優秀的職能部職能部門門計劃調度部門成功關鍵分析計劃調度部門要素解析示例計劃調度部門要素解析示例任務完成任務完成客戶服務客戶服務高質量速遞高質量速遞減少客戶投訴減少客戶投訴避免調配錯誤避免調配錯誤指標指標1指標指標2指標指標3關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 的的 建建 立立了了 解解 業業 務務 ， 將將 業業 務務 按按 價價 值值 創創 造造 樹樹 ( ) ( ) 層層 層層 分分 析析 ， 找

32、找 出出 價價 值值 之之 驅驅 動動 因因 素素 根根 據據 驅驅 動動 因因 素素 ， 初初 步步 定定 義義 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 與與 各各 單位單位 討討 論論 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 之之 可可 行行 性性 ， 根根 據據 討討 論論 結結 果果 檢檢 討討 指指 標標 定定 義義 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 籌籌 備備 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 之之 制制 作作 制制 作作 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 引引 進進 以以 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 為為 基基 石石 之之 績績 效效 管管 理理 系系 統統 與與 信信 息

33、、財息、財 務務人人 員員 溝溝 通通 ， 將將 制制 作作 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 之之 要要 求求 、 定定 義義 具具 體體 落落 實實 ， 以以 便便 準準 確確 統統 計計 制制 定定 整整 個個 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 制制 作作 流流 程程 、 及及 統統 計計 人員人員 的的 職職 責責 確確 保保 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 數數 據據 之之 準準 確確 性性 、 可可 靠靠 性性 設設 計計 各各 相相 關關 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 之之 報報 表表 格格 式式 引引 進進 以以 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 為為 導導 向

34、向 之之 管管 理理 概概 念念 在在 各各 級級 召召 開開 以以 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 為為 導導 向向 之之 管管 理理 籌籌 備備 會會 議議 對對 相關人員實相關人員實 行行 單單 獨獨 輔輔 導導 ， 為為 關關 鍵鍵 業業 績績 指指 標標 管管 理理 會會 作作 準準 備備 管管 理理 意意 識識 、 方方 法法 之之 提提 高高考核指標要求目標具體策略工作計劃營業收入100萬1、提高業務員活動率2、加強業務道具的配合3、加強業務培訓4、開展小區促銷5、1、要求業務員每天拜訪目標客戶20人2、本月5日前完善業務道具的設計，并在6日培訓道具的使用方法3、每周一下午進

35、行半天業務培訓4、成立業務小組，對目標小區分別進行4天設攤促銷，在下半月內完成5、月目標管理展開表月目標管理展開表單位：保險公司營業處單位：保險公司營業處 例客戶經理季考評表客戶經理季考評表部門: 姓名:項目權重目標實際完成完成率評分業績指標存款貸款貸款收息率新增不良貸款額中間業務管理指標拜訪計劃達成率/拜訪量貸后管理執行情況工作報表質量重點產品銷售達成過程行為表現團隊合作主管評價服務態度制度遵守總評語總評分上級復核: 被考評人確定: 主管考評:例戰略目標和經營重點部門職責企業企業領導人企業領導人績效指標績效指標部門部門 部門負責人部門負責人績效指標績效指標一級體系一級體系二級體系二級體系策略

36、目標分解（平衡計分卡）中高層管理者的績效目標中高層管理者的績效目標基層員工績效指標來源基層員工績效指標來源？對部門的貢獻對部門的貢獻職位績效指標職位績效指標對流程的貢獻對流程的貢獻業務執行流程業務執行流程業務管理流程業務管理流程戰略目標和經營重點戰略目標和經營重點企業一級企業一級 部門二級部門二級個人個人個人行為指標個人行為指標職業化行為要求職業化行為要求行為標準行為標準任職資格任職資格崗位職責部門職責個人績效指標基層員工績效指標的內容基層員工績效指標的內容成成 本本 降降 低低生產成本生產成本營銷成本營銷成本人力成本人力成本采購成本采購成本配方成本配方成本生產經理生產經理營銷經理營銷經理人力

37、資源部經理人力資源部經理采購經理采購經理技術經理技術經理采購費用采購費用材料成本材料成本.部門職責部門職責部門任務部門任務職位職責職位職責部門部門個人個人工作任務工作任務工作態度工作態度考核指標考核指標分解操作類員工考核指標構成圖操作類員工考核指標構成圖所有操作類員工績效指標均由四個維度目標組成：工作質量工作數量工作耗費（成本）工作態度操作類員工的績效指標構成操作類員工的績效指標構成轉化（一）加（一）加 減減 分分 法法（二）規定范圍法（二）規定范圍法定量指標考核標準設定示例指標指標考核要素考核要素權重權重評價標準評價標準1 1產量產量2525分分按照標準折合為標準產量，按照標準折合為標準產量

38、，9090箱箱/ /臺班為基數，得分為臺班為基數，得分為2020分，每分，每箱則箱則1 1分。最多加工分。分。最多加工分。折算標準參照相關文件規定折算標準參照相關文件規定2 2消耗消耗1515分分按照標準折合為標準消耗，以按照標準折合為標準消耗，以1.51.5件為基數件為基數, ,基數得分基數得分1313分分. .每每0.010.01件則件則0.10.1分分,15,15分封頂分封頂,8,8分保底分保底, ,折算標準參照相關規定折算標準參照相關規定3 3質量質量檢驗檢驗2020分分自檢滯后自檢滯后-2-2分分/ /次次; ;自檢漏項自檢漏項-1-1分分/ /項項; ;記錄不真實記錄不真實-2-2

39、分分/ /次次; ;記錄不記錄不及時及時-1-1分分/ /次次; ;記錄不規范記錄不規范-1-1分分/ /次次, ,不保底不保底例定量指標標準設定示例定量指標標準設定示例指標考核要素權重評價標準ABCD銷售預測30分90銷售預測準確率10080銷售預測準確率9060銷售預測準確率 80銷售預測準確率 603029分2825分2420分1910分項目管理20分項目進度報表上報及時率100，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供強有力的依據；對大項目監控得力項目進度報表上報及時率80，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供比較有力的依據，對大項目監控比較得力項目進度報表上報及時率60，完整性較好；項目

40、分析對計劃和預測能提供一定的依據，對大項目監控效果一般項目進度報表上報及時率60，完整性差；項目分析對計劃和預測能提供依據不明顯，對大項目監控不得力20-19分18-15分14-12分11-6分月份（季度、年度）關鍵業績指標考核表月份（季度、年度）關鍵業績指標考核表關鍵業績指標要求目標績效（100-90分）（90-70分）（70-60分） （60-0分）權重得分銷額完成率100%120100%80100%7080%70%以下50%業務費用率5%低于目標20%以下低于目標5-20%介于目標？%之間超過目標5%以上15%有效投訴次數00次80分，每增加一次扣十分10%單位姓名日期例績效考核執行機構

41、及人員考評委員會 為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設立相應的考評委員會考評委員會組成：組成：考評委員會由總經理、副考評委員會由總經理、副總、總經理助理及重要業總、總經理助理及重要業務部門經理及管理骨干組務部門經理及管理骨干組成（成（79人）人）職責：審批人事部對員工的考核和獎懲建議審批人事部對績效測評體系的調整建議被考核員工的投訴處理將考核結果反饋被考核人對考評人的約束監督績效考核執行機構及人員 人力資源部 人力資源部在考核方面應建議流程和內容統籌工作。同時為配合績效考核流程，使績效評定工作公開、公正、公平、必須設立相應的考評委員會。 1、審批考核流程、內容、指標

42、及審查考核結果 2、審批薪金、獎金、職位改動 3、決定考評委員會成員 協助考評委員會 進行考核工作建議考核流程及內容輔導經理進行 績效管理工作統籌考核工作總經理總經理人力資源部人力資源部考評委員會考評委員會經理經理分解考核指標到個人分解考核指標到個人對主辦對主辦/員工進行考核員工進行考核建議員工薪金，獎金建議員工薪金，獎金 及職位改動及職位改動對被考核人考核及反對被考核人考核及反 饋工作表現饋工作表現對員工表現作匯報對員工表現作匯報主辦主辦/員工員工績效考核體系主要考核內容績效考核體系主要考核內容工工 作作 績績 效效 綜合素質綜合素質 滿意度滿意度 為確保評估的全面性與公正性，中層管理干部的

43、評估包含三方面為確保評估的全面性與公正性，中層管理干部的評估包含三方面工作工作績效、綜合素質與滿意度，而普通員工則用綜合評估來評估。績效、綜合素質與滿意度，而普通員工則用綜合評估來評估。 用用 途途 反映實際工作表反映實際工作表現現直接與獎金、職直接與獎金、職等掛鉤等掛鉤 輔助性資訊輔助性資訊 升升/ /降職時做參降職時做參 考考輔助性資訊輔助性資訊 升升/ /降職時做參降職時做參 考考 資資 料料 來來 源源 / /評評 分分 人人 人事部人事部 相關部門相關部門分管副總經理分管副總經理 領領 導導 同同 事事 部部 屬屬 其他部門其他部門 性性 質質 多多 為為 客客 觀觀 之之 數數 據

44、據 指指 標標 主主 觀觀 軟指軟指 標標 主主 觀觀 軟指軟指 標標 用綜合評估用綜合評估，內容涵蓋，內容涵蓋工作績效、工作績效、工作表現、工作表現、能力、工作能力、工作態度各方面態度各方面每年評估一每年評估一次、由直接次、由直接領導、同事領導、同事打分打分 中層管理干部中層管理干部 普普 通通 員員 工工 評估項目評估項目 通過多部門、多層次評估，可避免因手段單一導致的主觀性和通過多部門、多層次評估，可避免因手段單一導致的主觀性和狹隘性，從制度上保證評估的客觀性和公正性狹隘性，從制度上保證評估的客觀性和公正性管理干部績效考核的主要內容管理干部績效考核的主要內容管理干管理干部考核部考核的主要

45、的主要內容內容 綜合素質綜合素質A滿意度滿意度B業績測評業績測評C（）（）（權重（權重60%）（權重30%）（權重（權重10%）關鍵業績指標（）關鍵業績指標（）（按評分標準打分）（按評分標準打分）管理能力管理能力個人品德個人品德上級打分權重占上級打分權重占50%同級打分權重占同級打分權重占10%直接下級打分權重占直接下級打分權重占40%（采用（采用360度測評）度測評） 綜合素質指標體系 綜合素質測評主要是為了測評領導干部的個人品德、領導素質以及管理能力。其考評的結果主要用于績效考評總分的計算；另外在“二維分析績效與能力綜合分析”也將用到該結果，以確定干部的發展方向。 在綜合素質測評中，每一個

46、被考核人將由其直接上級、同級和下級進行考評，同級和下級為多人的情況下，取其平均分（簡單平均數）。考評表格的發放、收集以及初步計算整理將由人力資源部負責組織實施。干部綜合素質測評表姓名部門職位任職時間評分項目評 分 標 準優(100-80)良(80-61)中(60-41)差(40以下)權重打分影響力與號召力有非常強的影響力和號召力,能夠對周圍的人發揮極強的領袖能力有任何時間和條件下都能與充分的與他人協作，有很強的適應和協調能力，同時能夠組織協調事務有相當能力、但有時無法使他人主動服從，需要借用其他手斷有一定能力，但大多情況下不能他人服從并需要借用其他方法10%正確適度授權的能力對授權要求能夠全面

47、、精通的理解與執行，并通過授權達到比較好的管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃分權限，并能夠進行適度、有效的授權與管理基本能夠清晰地劃分權限并進行授權后無法掌握等管理不力的現象只能做到部分權限劃分，授權和管理5%協調能力有任何時間和條件下都能與充分的與他人協作，有很強的適應和協調能力，同時能夠組織協調事務能夠充分的與他人協作，有較強的協調能力在正常情況下能充分與人協作，但對特殊情況適應能力不夠在正常情況下基本能與他人協作，但不具備對特殊情況的協調能力5%管理力度能緊抓所有控制項目，任何時間都能掌握全盤計劃使組織井然有序，完成杜絕發生任何過失的機會能夠掌握多數的控制項目，組織動作順序，無過失

48、發生能掌握重要的控制項目，使部屬不會出現有意或無意的過失。不能掌握多數的控制項目，有意或無意的過失經常發生10%運籌能力統籌規劃能力能夠高瞻遠矚，對所轄組織的戰略規劃作出超前，正確的遠景規劃具有相當的能力，制定規劃基本無偏差具有相當的能力，但有時在某些方面會有偏差有一定能力，但存在戰略規劃錯誤的現象5%對組織內部了解的能力能夠所轄組織有全面、精確、及時的掌握能夠及時、準確的了解整個公司的優缺點及其他情況尚具有準確了解整個公司的能力，但不夠全面及時具有局部了解公司內部的能力，但不夠準確和及時5%應變能力具有超常的判斷能力有準確、及時的判斷能力一般情況下能有準確、及時的判斷、執行尚算果斷對判斷的準

49、確和及時性不夠，執行時有猶豫現象5%注：你是被考核人的級（請寫上、平、下）例 職能部門具有對內服務的特點，因此滿意度指標體系主要是考核職能部門間在相互配合、相互協調、處理內部事務方面的工作質量。 滿意度調查的結果經處理后將進入部門經理的考核總分。其操作實施主要由人力資源部負責。在年未考核時，由人力資源部負責將調查表發放到除被考核部門以外的所有員工。每個部門要對調查結果初步處理，形成兩份表格，其中一份是部門經理所填，另一份由部分內員工所填表格計算而成（計算平均數）。將這兩份表格上交人事部，人力資源再將結果進行處理。人力資源部把這兩份表格合并成一份表格。合并后的表格即為該部門對另一部門的滿意度評價。其他所有部門對某一部門的滿意度評價加總平均即得到該部門的滿意度