1、公司品牌銷售團隊管理方案序言不依規矩，不成方圓本方案旨在科學， 規范地建立寶潔品牌銷售部穩定高效的操作系 統，提高組織機構整體動作能力，SOS方案是TSD方案的姐妹篇, 兩個方案系統地闡述了 M 品牌銷售部組織建設和生意發展的整體構 想與具體動作，猶如兩條堅實的路基支撐著銷售部的發展。方案的適用對象為 M 品牌公司銷售部全體人員。 方案的編寫嘗試達到以下目標： 既強調全局整體性，又兼顧局部具體性 既具嚴肅性的權威性，又兼顧生動性和易讀性 既是銷售部的操作系統，又是銷售部的培訓手冊本方案共分五章， 為方便閱讀， 每一章都有內容的提要和結構簡 圖，建議讀者先瀏覽各章首頁，以迅速對本方案有一個整體了

2、解：銷售部全體人員必須閱讀此手冊， 如有任何意見和建議可以向培 訓與發展部提供；所有人員必須按照相關條款遵照執行。本方案是第一期版本， 隨著生意的發展， 內容會不斷充實和完善， 陸續推出新版本。M 品牌銷售部CATALOG 目錄第一章 銷售部整體概述M 品牌銷售部的使命和目標，通過建立銷售渠道和建設銷售隊 伍，達到公司營銷目標，并持續推動生意發展。銷售部整體架構為“ 3+3”模式：3大硬件：SLT （銷售領導小姐）+SSG （銷售部秘書組）+FSF （實地銷售隊伍）3大軟件：TSD （品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統）+PAE（計劃與評估體系）全國劃分 8 大市場，下轄若干區域。銷售人員

3、的職業發展道路是：銷售代表 客戶經理 市場經理 大區經理銷售部員工共同的價值觀是：主人翁精神、團隊精神、正直誠實、專業水準銷售部人員工作遵循 6 大原則通過建立廣泛深入并高效運轉的銷售渠道， 和素質精良且系統運 作的銷售隊伍，致力于達到公司營銷目標， 并持續推動公司生意發展。“3+3”架構模式3 大硬件： SLT + SSG + FSF （銷售領導小組）（銷售部秘書組）（實地銷售隊伍）3 大軟件： TSD + SOS + PAE（品牌銷售模式） （銷售部操作系統） （計劃與評估體系）SLT銷售領導小組：由總經理、銷售總監和銷售副總監組成， 負責整個銷售生意發展的組織建設的領導工作。SSG銷售部

4、秘書組：由三個秘書組成，負責銷售部 OSB流程 （訂貨一發運一結算） 的運作和協調， 以及 IES 體系（信息交流體系） 的運轉。FSF實地銷售隊伍：由市場經理、區域經理、客戶經理、銷售 代表組成，負責各個地區的具體生意運作。TSD品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式。SOS銷售部操作系統：銷售部組織結構的管理系統，包括整體 架構，部門及人員的角色和職責，OSB系統，IES體系，以及規章制 度。PAE計劃一分析一評估體系：銷售部各個部門和層次的計劃制 定和分析評估，包括年度、季度、月度三種類型。銷售部的“ 3+3”模式可以作以下形象的理解：3 大硬件好比一個人三個部分的有機組合

5、， SLT 代表頭部， SSG 代表脖頸，FSF代表身軀；3大軟件好比這個人前進的道路，TSD和 SOS如同支撐道路的兩側路基，分別規范了生意運作和組織建設的發 展模式，而 PAE 如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現在的位置和 前進的目標。銷售部奉行“以人為本”的宗旨。各級銷售經理是銷售部最寶貴的資源， 公司為各級銷售經理設計 了一條完美的職業生涯發展道路， 不斷提供更具挑戰性的職位， 更具 吸引力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓方案！1、No data,no talk用數據事實講話2、Resut-oriented一切從結果著想3、Clear OGSM思維清晰和行動果斷4、ENS-easy

6、 nest step為對方考慮容易的下一步5、Initiatve and Innovative積極主動并勇于創新6、Reasonable espenses注重開源節流第二章 銷售部組織與人員職責銷售部共劃分為 SLT，SSG，FSF 三個組織，本章明確規定了每 個組織以及人員的角色與職責，以及各級銷售經理的角色與職責。 SLT 負責整個公司生意發展和組織建設的領導工作， 并負責銷售部同 其他部門的協同工作。SSG 是銷售部的神經中樞， 負責整個部門內的溝通與協調， 以及 銷售部同其他部門的協調工作。具體負責 OSB 運作協調和 IES 體系 運轉。FSF 由市場經理、區域經理、客戶經理組成，負

7、責公司在實地銷 售工作。全力拓展當地的分銷網絡和不斷充實與調整銷售隊伍， 從而完成公司給定的銷售目標，并持續推動公司生意發展。市場經理、 區域經理、客戶經理分別有明確的具體角色和職責其衡量標準是分銷與銷量水平和組織結構運作水平。（一）SLT 組織一 SLT 角色SLT （Sales Leadership Team意為銷售領導小姐，由總經理，銷 售總監，銷售副總監三人組成， 全面領導公司生意發展和組織建設工 作，并負責銷售部同其他相關部門的協調與配合。二SLT職責1、生意發展1）確立公司整體銷售發展模式（包括整體目標，策略，以及運 作模式等）；2）制定公司整體銷售年度計劃，季度計劃，月度計劃；3

8、）實地工作并培訓市場經理和區域經理。2、組織建設1）建立并完善銷售部的整體操作系統；2）建立數量合理，素質優良的銷售隊伍；3）建立并完善銷售經理的培訓系統。3、多部門協同1）確保市場部同銷售部工作協同一致，新產品開發，廣告投放， 銷售拓展三部分密切配合；2）確保銷售部，財務部，儲運部在 OSB 系統運作中的緊密合作三 SLT 工作制度1、SLT 每月例會（每月 5 日左右）1）SLT 回顧上月生意，確立下月工作重點和目標；如本月適逢季度首月，則制定季度計劃。 1 月例全還需制定年度計劃；2）SLT同SSG,財務部，儲運部舉行月度 OSB例會；3）SLT 同市場部，市場調研部舉行每月溝通例會。2

9、、SLT 每月工作重點SLT 在 6日左右發布本月工作重點，抄送 SSG， FSF。1）本月銷售工作重點（一主兩次）2）各市場目標及工作重點。四SLT人員分工及職責1 總經理1）確立公司整體發展目標及策略；2）制定公司新產品開發計劃和廣告投放計劃；3）負責SLT同其相關部門的協調工作。2 銷售總監1）全面領導銷售部的生意發展；2）全面負責銷售部的組織建設；3）在統管全國的同時，分管東北，華北，西北，華中四個市場。3 銷售副總監1）全面協助銷售總監在全國建立及健全銷售系統；2）在銷售總監的領導下，分管山東，華東，華南，西南四個市 場；3）負責建立銷售部的培訓與發展系統；4）實地工作，指導和培訓各

10、級銷售經理；5）負責SLT同SSG的溝通，并指導SSG的工作；6）拓展新市場，承擔 SLT 安排的其他相關工作。（二）SCG 組織一、SSG角色SSG （Sales Secretary Group意為銷售部秘書組，由三個秘書組 成。負責協調整個OSB系統的運作，和IES體系的運轉，SSG是SLT， FSF,客戶，財務部，儲運部的溝通和協調中心。二、SSG職責1 協調 OSB 系統運作1）全面跟進和協調所有客戶的訂貨 -發運-結算工作；2）負責記錄和統計 OSB 流程中的有關數據和檔案；2 負責 IES 體系運轉1）全面協調銷售部信息交流工作；2）按時提供各種報表和報告給 SLT和FSF;3）充

11、當SLT和FSF之間的溝通橋梁。三、SSG工作制度1 SSG 每月例會（每月 8 日左右）每月例會由 SSG 的組長主持，回顧上月工作，確立下月工作重 點和目標。2 OSB 每月例會參加SLT主持召開的OSB每月例會，檢計上月OSB運作中本部 門和其他部門所有出現的問題并予以改進。四、SSG人員分工及職責1、組長1）負責SSG的正常運轉；2）領導SSG人員完成各項工作；3）負責跟進和協調山東，華東，華南，西南，四個市場所有客 戶的貨款結算和每周電話拜訪；4）負責制定IES中的主要報表和報告，并督促其他人員完成IES 有關工作；5）主持召開SSG每月例會，評估上月工作，布置下月工作重點 和目標；

12、6）記錄和統計每月 OSB 運作中各部門出現的問題， 在每月 OSB例會上通報，并對例會上所提出的問題記錄和編號， 跟進到解決為止；7）每月更新“客戶信用等級一覽表” 和“客戶儲運信息維護表” ；8）協助銷售副總監工作。2、客戶服務代表1）負責跟進和協調全國所有客戶的訂貨與發運工作；2）記錄和統計全國每個客戶的“補貨記錄”與“應收款記錄” ；3）負責廣洲區域的報表統計工作。3、客戶服務代表1）負責跟進和協調東北，華北，西北，華中四個市場所有客戶 的貨款結算和每周電話拜訪；2）負責制定 IES 中的部分報表和報告；3）協調銷售總監工作。（三）FSF 組織一、FSF角色FSF （Field Sal

13、es Force）意為實地銷售隊伍，由市場經理、區域 經理、客戶經理共同組成。FSF在SLT的領導下，通過在全國各地建 立穩定高效的分銷系統，努力達到 SLT 制定的銷售目標，并持續推 動生意發展。、 FSF 職責1 生意發展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展計劃；2）不斷建立和完善各級的分銷網絡，以達到既定銷售目標；3）幫助分銷商建立穩定高效的運作系統，持續推動主地生意發 展；4）勇于探索和創新，為培訓和發展部提供有價值的經驗總結。2 組織建設1）根據生意需要，建立并不斷充實和調整當地銷售隊伍；2）努力提高組織結構的運轉效率，不斷優化當地工作流程；3）制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷

14、激勵下屬完成給 定目標，并努力提高組織結構的凝聚力；4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售 技巧；5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能 力。三、FSF工作評估標準1 生意發展1）銷量目標完成情況；2）分銷系統拓展情況。2 組織建設1）組織結構動作水平2）下屬及個人能力的提升情況。（1）市場經理一 市場經理角色市場經理簡稱MM （Market Manager）,負責公司在該市場（通常 為幾個?。?的生意發展和組織建設工作， 下轄若干區域經理和客戶經 理，為目前公司在實地的最高級別銷售經理，直接向 SLT 分管經理 匯報。二 市場經理職責1 生意發展1）不折不

15、扣地完成 SLT 制定的銷售拓展目標；2）制定本市場的季度計劃和月度計劃， 將其分解部署給各區域， 并定期跟進指導和評估；3）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網絡，并達到既 定銷售目標；4）親自幫助核心分銷商建立穩定高效的動作系統，并領導下屬 為本市場的主要客戶建立運作系統，持續推動所轄市場生意發展；5）勇于探索和創新，在實際工作中不斷總結和提高，善于將自己和下屬的寶貴經驗加以歸納和提升，為培訓和發展部提供建議。2 組織建設1）根據生意需要，建立并不斷充實和調整本市場銷售隊伍，并 指導下屬建立當地銷售隊伍；2）努力提高本市場核心分銷商的組織結構運轉效率，并指導下 屬提高各客戶的組織結構動

16、作水平；3）在公司原則的基礎上， 制定公平合理的人員評估與激勵制度， 不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高本市場組織結構的凝聚 力；4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售 技巧；5）在上級的培訓下指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能 力。三 市場經理工作評估標準1）所轄市場銷量與分銷水平2）所轄市場組織結構動作水平（2）區域經理一 區域經理角色區域經理簡稱 UM（Unit Manager） 負責公司在每一個區域的生意 發展和組織建設工作， 下轄若干個客戶經理和當地銷售代表， 向市場 經理匯報。二 區域經理職責1 生意發展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標； 2）在市

17、場經理的工作部署下，制定本區域的季度計劃和月度計 劃，將其分解部署給各客戶經理，并帶領下屬工作和定期評估；3）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網絡，并達到既 定銷售目標；4）親自幫助核心分銷商建立穩定高效的動作系統，并領導下屬 為本市場的主要客戶建立動作系統，持續推動所轄市場生意發展；5）勇于探索和創新，善于將自己和下屬的工作經驗加以歸納和 提升，向上級提供寶貴建議。2 組織建設1）根據生意需要， 建立并不斷充實和調整本區域客戶經理隊伍， 并指導下屬建立當地銷售隊伍；2）努力提高本區域核心分銷商的組織結構運轉效率，并指導下 屬提高各客戶的組織結構運作水平；3）在公司原則的基礎上， 制定公

18、平合理的人員評估與激勵制度， 不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高本區域組織結構的凝聚 力；4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能 力。三 區域經理工作評估標準1 所轄區域銷量與分銷水平2 所轄區域組織結構運作水平（三）客戶經理一 客戶經理角色區域經理簡稱KAM（Key Account Manager），負責管理公司的重 要分銷商， 并幫助客戶建立和完善分銷商運作系統， 以及加強當地銷 售隊伍建設，下轄若干當地銷售代表，向區域經理匯報。二 客戶經理職責1 生意發展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標；2）在區

19、域經理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃和 月度計劃， 將其分解部署給各銷售代表， 并帶領和督促下屬工作和定 期評估；3）不斷帶領和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網絡，以達 到既定銷售目標；4）幫助所轄分銷商建立高效的運作系統， 持續推動其生意發展；5）勇于探索和創新，善于將自己的工作經驗加以歸納的提升， 向上級提供寶貴建議。2 組織建設1）根據生意需要，建立并不斷充實和調整分銷商銷售隊伍；2）努力提高所轄分銷商的組織結構運轉效率；3）在公司原則的基礎上， 制定公平合理的人員評估與激勵制度， 不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高組織結構的凝聚力；4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓銷

20、售人員以提高其銷售 技巧；5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能 力。三 客戶經理工作評估標準1 所轄城市銷量與分銷水平2 所轄客戶組織結構運作水平第三章 銷售部 OSB 運作系統銷售部 OSB 運作系統規范整個公司的訂貨一發運一結算運作流 程，最大限度提高 OSB 運作效率，從而為生意發展提供高效的后勤 保障。OSB 運作系統涉及到銷售部，財務部，儲運部三個部門，以銷 售部秘書組為協調中心，系統規定每個部門職責及其運作流程。OSB操作流程分為“ OP訂貨處理”、“ S貨物發運”、“ BC 貨款結算”三大部分，每個部分又包括 7 個標準操作步驟。OSB 系統的運轉需要客戶信用

21、管理制度的支持?？蛻粜庞妙~計 算根據其歷史銷量，資信狀況，增長潛力決定，由公式計算加上人工 調整而得。信用額是公司防范客戶信用風險的有力手段。OSB 系統還需要配額管理手段， POP 管理制度，退貨管理制度 每月協調制度的配合和支持。1、OSB 系統概述2、OSB 系統設計1、OSB 流程簡介2、OP流程（訂單處理）3、SP流程（貨物發運）4、BC 流程（貨款結算）1、信用額管理制度 CMR 概述2、信用額季度更新機制1、配額管理制度概述2、配額管理制度運作細則1、POP管理制度概述2、POP管理制度運作細則一 OSB 系統概述OSB 系統是指整個訂貨一發運一結算流程的操作系統，規范運 作 O

22、TR 循環中的各個環節的工作，全面提高從客戶下訂單到貨款回 籠全過程的運作效率和嚴密性。整個 OSB 流程實質上就是公司同客戶之間，實物流和資金流的 雙向流動過程。OSB系統是以SLT為領導核心，SSG為運作中樞， 銷售部財務部儲運部三個部門密切協作的有機系統。概念解釋：OSB:Order-Shipment-Billing（ 訂 貨 運 發 結 算 ） OTR ： Order-To-Remittanee訂貨一回款）SLT: Sales Leadership Team銷售領導小組）SSG： Sales Seertary Group（銷售部秘書組）二 OSB 系統設計目標OSB 系統的設計目標分為

23、兩大類，一類是系統目標，另一類是 生意目標； 系統目標是生意目標的基礎， 生意目標是系統目標的衡量 標準。（一） OSB 系統目標整個 OSB 系統設計的原則是規范性的嚴密性，其著眼點在于三 類客體；Customer（客戶）：M品牌公司直接供貨的分銷商，批發商 等；Ouder（訂單）：指每個客戶向M品牌公司所下的每張訂貨清 單；Event（事件）：指OSB流程中的每一個環節和可能出現的情 況。系統目標1 每個客戶 ）確定信用額 ） 確定回款期 ） 確定銷售經理 ）確 定分管 SLT 成員每一個Customer客戶）必須有一個確定的信用額，一個確定的回 款期，一個確定的主管實施銷售經理，和一個分

24、管的 SLT 成員。2每張訂單一）唯一確定CSR）唯一確定SCR）唯一確定BCR每一張訂單都有唯一確定的 CSR （客戶服務代表）進行訂單處理 和發運跟進，唯一確定的SCR （發運協調員）負責按單，按指定托運 站發運并反饋至CSR,并唯一確定的BCR （結算與協調代表）負責 跟進貨款回籠和客戶協調工作。3每個事件一）確定的SOP （標準操作流程）對應處理整個 OSB 流程中的美意個事件都必須有相應的操作標準流程進 行處理（二） OSB 生意目標：達到OSB系統目標是實現OSB生意目標的基礎。M品牌的OSB 生意目標為：1 訂單處理 OP（Order Processing：） 當天接收的合格訂單

25、必須在當天打印出貨單，并交付儲運部； 需要ST （特別處理）的訂單SLT必須在第二日前作出通過與否 的決定；如未在規定的時間內完成，有關部門必須及時填寫“ OSB 問題 記錄表”，向 SLT 作出書面解釋。2 貨物發運 SP(Shipment)：儲運部必須在接受到貨單 24 小時內發出貨物，且確率達到 98%； 如果有任何貨物在 48小時內未發出，儲運部應向 SLT 作出書面 解釋。3 貨款結算 BC(Billing&Collection) ： 銷售部應確保 90%的貨款在到期日 5 天內回籠。二 OSB 流程一 OSB 流程簡介(圖略)二O P (訂單處理)訂單處理O P (Orde

26、r Oprocossing)是掛名訂單生成到訂單打印 的全過程操作規范，由7個環組成：1 OG( orderg owta)訂單生成1) 客戶根據市場銷售狀況，制定訂貨計劃2) 訂貨計劃由客戶經理核實、校對3) 市場部經理審批后傳真至 SSG,并作好訂單記錄2 OA(order accepttancce訂單接收1) SSG在收到訂單后，半小時通知市場部和客戶2) SSG必須建好訂單務忘錄3 QC(qualification check)合格性檢查1) SG 必須進行產品合格性檢查2) SSG 必須進行訂單金額核算3) SSG必須進行訂單生成檢測4 AC（ assignment check 配額檢

27、查1） SSG在處理訂單時，必須進行配額檢查，削減超出客戶或地區配額的訂單2）SSG在處理訂單時，某區域配額未用完，經區域經理同意后可轉給其他區域3）SSG若特殊情況需超配額訂單，須由 SLT審批5 CC（Credit Check）-信用檢查5- 1 SSG必須對客戶進行信用檢查：1）確?？蛻羰亲銐蛴行庞妙~；2）確?？蛻魺o限超期應收款。5-2如果客戶滿足以上兩項條件，則在當日內交 SLT分管經理簽 名通過；5-3 如果客戶無超期應收款，但信用額超過 20%以內，則交 SLT 分管經理審批，如通過則交財務打單，否則通知區域經理修正；5-4 如果客戶有超期應收款， 或信用額度超過 20%，則通知

28、區域 經理必須先款后貨，除非需要申請 ST：5-5以下情況可以申請 ST（Special Treztment特別處理：1）因為舉行訂貨會需要超出信用額度；2）其他生意發展持續超過預期水平等特殊情況。5-6當SSG申請ST時，應通知SLT三位成員討論，并附上有關生意記錄；三位成員都在訂單上簽名視為 SLT通過，如果有SLT成員出差,SSG可通過電話進行確認由其秘書代簽；申請 ST 的訂單必須在第二日內決定，及時將處理結果通知銷售 經理和客戶。5- 7先款后貨的客戶自動通過信用檢查，SLT分管經理有權在1 萬元差額范圍內批準訂單。6 MA (Ma nager Approval)-經理批準6- 1

29、SSG在對訂單進行QC AC CC三個步驟后，交SLT分管 經理批準：1) 銷售總監在主管全國的同時，具體負責東北、華北、華中、 西北等市場；2) 銷售副總監具體負責華南、華東、山東、西南市場。3) 如果分管經理出差，由其秘書經其同意后代簽，視為同等效 力。7 BC(Bill generation)-找印送貨單7- 1 SSG經過MA的訂單交財務部打印送貨單；7-2 財務部必須在收到訂單當天打印送貨單；7-3 SSG必須在打印出訂貨單當天交至儲運部。三 SP 流程(貨物發運)SP (shipment)流程是從打印出送貨單到客戶實際簽收貨物全過 程的操作規范，由5個環節組成。1 BT(Bill

30、ransmission) -送貨單傳送1- 1 BT環節指SSG將送貨單傳送至儲運部的操作；2- 2 SSG務必在送貨單打印當天傳送至儲運部；3- 3 SSG在傳送送貨單時，務必將當天所有的送貨單記錄于“訂 貨跟蹤表(OSB-001)”，并讓儲運部接收人員簽收。2 BP(Bill Process in g)-送貨單處理2- 1 儲運部在接收到送貨單后， 由文員將送貨資料錄入電腦備案；2- 2 文員在將送貨單錄入電腦后，務必在2小時之內將送貨單交 于倉管員。3 FD(Frei nht Preparatio n)-貨物分揀3- 1 倉管員在受到出倉單2小時內， 將每個客戶的貨物按單分揀 完畢；3-

31、 2 倉管員應妥善保存送貨單(共四聯)和出倉單據。4 TTF(Tredary To Freighter)-運輸商4- 1 儲運部務必在收到送貨單 24 小時內將貨物運至指定運輸商；4- 2 司機從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運輸商處；4- 3 如有任何原因不能由指定運輸商發運， 儲運部必須及時同銷 售部取得聯系；4- 4 司機讓運輸商簽收完畢，將有關運輸單返回至倉管員處。5 SV( Shipment Verfication) -發運確認5- 1 司機將有關運輸單據返回至倉管員后， 在送貨單四聯上簽名 確認；5- 2 倉管員在處長復核無誤后，在送貨單四聯上簽名確認并留下 黃聯備查； 倉管員每天

32、早晨將前一天的發運情況填寫成 “每日發運反 饋(OSB-002)” 傳真至SSG,以使SSG方便客戶查詢；5- 3 文員在復核無誤后， 與送貨單簽名后確認將剩余三聯二日內送交SSG,并讓SSG在“送貨單返回記錄(OSB-003)上簽收。四BC流程(貨款結算)BC(Billing&Collection) 流程是從客戶簽收貨物到貨款實際回籠全過程的操作規范，由8個環節共同組成。1 Wp(Weekly Pla n)-每周收款計劃1- 1 SSG的BCR (結算與協調節代表)每周一上午從發CSR處查詢應收款檔案；1- 2 BCR 根據客戶的訂貨日期和回款期， 將本周到期需要支付貨 款的客戶及其

33、金額等記錄于“每周收款計劃( OSB-006)?！? IA(Inform Account)-通知客戶2- 1 BCR根據“每周收款計劃(OSB-006)”打印“貨款結算通知( OSB-007)；2- 2 BCR將貨款結算通知(OSB-007)傳真至相應客戶，通知客 戶對賬并付款，通常在貨款到期日3天前傳真至客戶。3 AC(Account Chedk)-客戶對賬3- 1客戶在收到貨款結算通知(OSB-007)后，進行對賬；3- 2 BCR 在傳真后應跟進客戶對賬和付款情況，即使發現和解決有關問題，如有任何疑難，立即同 SLT 分管經理聯系。4 AR(Account Remittanee)-客戶匯

34、款4- 1 客戶對賬完畢，應于到期日支付貨款；4- 2 客戶匯款后，應把匯款單傳真至 SSG。5 RT(Remittance Trasmission)-匯款單傳送5-1 BCR 在收到客戶匯款單傳真后，應核對其金額是否正確，賬 戶是否準確， 銀行印章是否清楚無誤， 如有任何疑問應立即同客戶聯 系；5- 2 BCR 在對匯款單傳真件復核無誤后，將其復印送交 CSR 和 財務部。6 UAR-1(Update Account/Receivable)-沖減應收款記錄 -1SSG的CSR在收到BCR送來的匯款單傳真件后，應及沖減客戶的應收款余額，更新“客戶應收款記錄( OS B-005)” ;7 UAR

35、-2(Update Account/Receivable)-沖減應收款記錄 -27-1 財務部在收到 SSG 送交的匯款單復印件后，應立即沖減客 戶應收款并轉入在途科目；7- 2 財務部應將匯款單復印件交于會計保存，以便核對到賬款。8 R R( Renittance Received)-匯款實際回籠8- 1 財務部應跟進匯款單的到賬情況，如超出合理期限仍未到 賬，立即同 SLT 聯系；8-2 貨款到賬后，財務部沖減在途科目并轉入銀行存款。信用額管理一 信用額管理制度 CMR 概述信用額管理制度， 以下簡稱 CMR(Credit Management Regulations), 旨在有效防范客戶

36、信用風險，確保生意健康動作； CMR 以數據作為主要分析依據，具有定期自動更新的運作機制。 信用額定義：每個客戶在一段時期的最大欠款額度。 信用額確立原則： 以客戶歷史銷量為基礎，堅固客戶信譽和增長潛力。 1客戶歷史銷量：一般以客戶過往三個月的平均銷量作計算依據。當客戶過往三個月生意波動很大時， 也可能采取兩個月的平均銷量甚 至一個月的銷量作為基準數據2 客戶信譽：主要考慮客戶的資金實力和過往付賬記錄。3 增長潛力：主要是對未來三個月客戶的生意增長預測，考慮其 銷售投入策略調整，及公司新產品推出和廣告促銷計劃的影響等。信用額確立三原則二 信用額季度更新機制 客戶的生意在不斷的發展之中， 所以有

37、必要建立信用額季度更新 機制，以使信用額的調整跟上生意發展的步伐。信用額季度更新一般在每季度首月 10 日前完成，即時一效。 計算公式如下：客戶信用額 =（上季度發運量 /90）* （協議回款期 +送貨時間） 下季度增長系數一 額管理制度概述 配額管理制度是指，當某些產品規格供給量不能充分滿足需求 時，對這些產品規格實施定量分配制度。生意的發展不可能是一條平滑的曲線， 有時需求會大超過預期水 平，致使供給量相應不足； 或者有時會由于供給出現暫時問題，無法 滿足正常需求。 如果在上述現象出現時不進行有效管理， 則會引發市 場混亂并打擊客戶積極性， 使公司生意遭受嚴重損失。 因此實施額管 理制度具

38、有重要的實現意義。配額管理制度一 配額管理制度運作細則1 需要實施配額管理的產品規格由 SLT 確定，一供應量只能滿 足需求的 80%以下時就要實施配額管理；2 配額管理以周為單位，每個星期公布一次；3 配額可以分配至大區，區域，甚至客戶，由 SLT 根據情況而 定；4 每個星期五下 4:00 ，倉管員將實施配額管理產品的庫存報給SSG,然后SSG扣減掉當日訂單量，得出下周可支配產品總數量；5 SSG 將實際庫存加上下周生產量得出下周可支配產品總數量；6 SSG根據SLT安排分配比例，制定配額表；7 SSG 將配額在下班前通知有關 FSF 經理；8 SSG 在處理訂單時，需要對各區域的訂單進行

39、配額檢查，削減 掉超額所下的訂單；9 SSG在每周四以后檢查各區域配額產品下單情況， 如有區域配 額未完成，在同其確認后，可以將配額轉給其他區域；POP管理制度一 POP 管理制度概述POP是指所有的助用品，包括海報、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手 冊等輔助銷售的物品。POP是銷售部的重要資源，如果不能有效管理將造成巨大浪費。POP 管理制度即是將 POP 實施定點，定量管理，并在配額管理的基 礎上適當靈活處理。所謂定點、定量管理，即是將各種 POP 按照每 一個客戶的銷售情況，分配至每個客戶確定數量的配額。二POP管理制度運作細則1 SLT講座確定POP制作的種類和總數量，并交付市場部具體設 計和

40、制作；2市場部在POP制作完成并交付儲運部后，及時通知 SLT；3 SLT根據客戶銷量和區域重要程度，將POP的數量分配方案提 供給 SSG；4 SSG根據SST提供的分配方案，制作POP分配表（OSB-O1O）, 并通知CSR和FSF經理；5 CSR在每個客戶最近一次定貨時，將 POP發運單聯同送貨單 一起交付儲運部，并在“ POP分配表（OSB-O1O）上做好發運記錄”；6儲運部在收到銷售部POP發運單后，隨同訂貨一起發運；7如銷售部認為有必要，可要求儲運部每周提供POP庫存記錄。OSB。系統涉及到銷售部，財務部，儲運部三具部門的緊密合作，因此有關的客戶信息必須完備而且及時更新，并且為三個

41、部門所共整個客戶信息的維護工作由 SSG 每月定期更新，在一個月之內 如有信息變化，必須及時通知財務部和儲運部?？蛻粜庞玫燃壱挥[表 客戶儲運信息一覽表1 客戶信用等級一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期2 客戶儲運信息一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的倉庫地址， 聯系電話， 指定托運 站等。所有客戶的退貨遵循以下四個原則：1 區域經理或分銷商經理先申請， SLT 分管經理批準后方可退 貨；2 退貨的總金額不得超過該客戶年匯款額的 5%；3 退貨的運費由客戶支付；4 每個客戶一年最多只能有兩次退貨， 一次是春季，一次是秋季。 所有客戶的退貨遵循以下程序：1 區域經理或分銷商經

42、理填寫退貨申請， 注明退貨原因和退貨數 量及金額；2 CSR 核對單價，數量及金額，然后交 SLT 分管經理簽名；3 CSR 通知客戶退貨；4 倉管員收到實際退貨后，填寫沖減紅單，并交給 CSR；5 CSR 核對沖減紅單之單價，數量和金額是否準確無誤；6 CSR 將紅單傳真至客戶，以明確實收退貨數量和金額；7 CSR 留下沖減紅單的一聯備案，親交一聯至財務部；8 CSR 和財務部同時沖減客戶應收款。OSB 系統是公司生意賴以正常運轉的基礎，涉及多個部門協同 運作。SLT、SSG、財務部、儲運部每月一次例會，檢計本月 OSB運作 中的問題，以加強部門間溝通，提高 OSB 整體運作效率。會議時間：

43、每月5日左右（由SSG通知）會議地點：公司 28 樓會議室會議內容：1 SSG 回顧本月 OSB 運作情況，提出問題及所需其他部門協作；2 財務部回顧本月 OSB 運作情況，提出問題及所需其他部門協 作；3 儲運部回顧本月 OSB 運作情況，提出問題及所需其他部門協 作；4 自由討論；5 SLT總結，并落實每個問題解決方案和期限。在 OSB 例會中，一切的討論和檢討務必以事實和數據為基礎， 不允許信口開河或夸張甚至歪曲事實。第四章銷售部 IES 體系銷售部 IES 體系就是銷售部的信息交流體系，包括 SLT、 SSG、FSF之間的信息交流和銷售部同其他部門的信息溝通。 整個IES體系 以 SS

44、G 作為運轉中樞。銷售部 IES 體系分為周報，月報，季度報告。年度報告四種類型， 涵蓋了主要銷售數據和信息。IES 體系以月報為主，包括六種報表和報告。FSF每月向SSG提供“銷售經理月度報告”;SLT每月發出“全國銷售每月工作重點”;SSG在此基礎上編定“全國銷售月度報告”和“主要市場月度報 告”，并向財務部提供最新的“全國客戶信息等級一覽表” ，同時向儲 運部提供最新的“全國客戶儲運信息一覽表” 。1、IES 簡介2、IES 主要內容1、銷售經理月度報告（ IES-M01）2、全國銷售月度報告（ IES-M02）3、主要市場月度報告（ IES-M03）4、全國客戶信用等級一覽表（ IES

45、-M04）5、全國客戶儲運信息一覽表（ IES-M05）6、全國銷售每月重點（ IES-M06）7、IES 月報流程圖 （圖略）IES一 IES 簡介IES （Information Exchange System）意為銷售信息流通體系，是FSF、SSG、SLT 三個組織之間信息交流，以及銷售部同相關部門信 息溝通的規范體系。SSG在IES體系中居中樞地位，負責信息的收集加工和傳遞等一系列工作。IES 在時間長度上按每周 /每月/每季度 /每年度劃分，以每月為主；IES 在內容廣度上涵蓋銷售部所有的信息交流工作，包括分地域 和品類的銷量報告，應收款報告，專欄報告，投入產出分析，銷售趨 勢；IE

46、S 在內容深度上從全國一直跟進到市場，直至重點客戶，從總 量一直西粉到品類直至單個規格。二 IES 主要內容1 銷售部周報銷售部周報由SSG每周編定，呈報SLT,并備各級銷售經理查 詢；“銷售部每周簡報”編號為IES-W01 ,包括上周及本月至今的銷 售數據；整體一覽、品類發運、市場特寫、專柜報告四個部分。2 銷售部月報 銷售部月報包括三個部分：1) FSF各級銷售經理月度報告，編號為IES-M01送至SSG；2) SSG編定的月報，包括：A “全國銷售月度報告” IES-M02 送至 SLT；B “主要市場月度報告” -IES-M03，分送各市場經理；C “全國客戶信息等級一覽表”一IES-

47、M04，送交財務部；D “全國客戶儲運信息一覽表”一IES-M05，送交儲運部。3) SLT發出的“全國銷售每月工作重點”，編號為IES-M06，分 送 SSG 和各市場經理。3 銷售部季度報告 銷售部季度報告包括四個部分1) FSF各級銷售經理季度報告，編號為IES-Q01，交至SSG;2) SSG編定的季度報告，包括：A “全國銷售季度分析報告”一IES-Q02，送至SLT;B “主要市場季度分析報告” 一IES-Q03,分送SSG和各市場經 理;3) SLT發出的“全國銷售季度計劃”，編號為IES-Q04,分送SSG 和各市場經理;4 )財務部發出的“全國銷售季度信用額更新表”，編號為I

48、ES-Q05，分送SLT、SSG和各市場經理。4 銷售部年度報告 銷售部年度報告包括三個部分：1) FSF各級銷售經理年度總結報告，編號為IES-Y01 ,交至SSG;2) SSG編定的年度報告，包括：A “全國銷售年度分析報告”一IES-Y02，送至SLT;B “主要市場年度分析報告”一IES-Y03，分送各市場經理；C “全國客戶年度返利計算表”一IES-Y04，分送各市場經理。3) SLT 發出的“全國銷售年度回顧與計劃” ，編號為 IES-Y05，分送SSG和各市場經理。銷售部周報由SSG負責編定，全稱為“銷售部每周簡報”，編號IES-W01，每周星期二前完成，呈報 SLT。包括以下四

49、個部分；1 整體一覽1）本周全國總回款金額，總發運量，總專柜銷量，以及本月至 今進累計額；2）本周各市場回款金額，發運量，專柜銷量，以及本月至今累 計額。2 品類發運本周各品類系列總發運量，以及本月至今累計額。3 市場特寫1 ）本周重點市場各個客戶的回款金額，發運量，以及本月到今 累計額；2）本周重點市場的市場經理工作小結和下周計劃。4 專柜報告1）全國各市場本周分品類專柜銷量，以及本月至今累計額；2）廣州各專柜本周分品類銷量，以及本月至今累計額。一 銷售經理月度報告（ IES-M01 ）銷售經理月度報告由FSF各級經理填寫，每月3日前傳真給其 上級經理和 SSG。1 整體回顧本月所轄地域生意

50、和發展和組織建設總體情況。2 問題剖析對于工作中存在的問題是分析和對策3 所需支持 列舉工作中存在的問題的分析和對策。4 下月重點 列出下月工作的目標和重點（一主兩次） ，以及完成工作的分階 段步驟和時間表。二 全國銷售月度報告（ IES-M02 ）全國銷售月度報告由SSG負責編寫，每月5日前完成并送呈SLT。1 全國生意整體回顧1）重要數據一覽包括本月總發運量、總回款額、總專柜銷量、總銷售費用，以及 本年至今累計額；2）全國生意總量趨勢分析 本年度逐月總回款額、總發運量、總銷售費用析線圖。2 全國品類發運量分析1）全國總發運量中各品類發運量及其所占比例，并輔之以柱狀 圖和餅圖，及各品類本年度

51、走勢圖；2）主要品類分市場發運量及其所占比例分析。3 全國應收款分析1）全國應收款總量及分賬結構分析，并輔之以柱狀圖和餅圖；2）各市場應收款總額及其同月回款額的比例，并輔之以柱狀圖 和餅圖4 主要市場生意分析1）統計各市場本月發展運量，回款額，及銷售費用，及其晚場 目標百分比和相比上月百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖；2）統計各市場本年度至今總發運量，總回款額，及總銷售費用， 及其完成目標百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖。5 全國專柜生意分析1）統計各主要市場本月專柜銷量及其費用，及其本年度至今累 計額，并輔之以柱狀圖和餅圖，以及全國總小量走勢折線圖；2）統計本月全國專柜排行榜（十大專柜） ，并輔之以

52、柱狀圖；3）廣州本月各專柜銷量報表。6 全國年度退貨跟蹤記錄表7 全國客戶年度生意跟蹤記錄表三 主要市場月度報告（ IES-M03 ）主要市場月度報告由 SSG 負責編定，分市場裝訂，每月 5 日前 完成并分送各市場經理。1 生意整體回顧1）重要數據一覽包括本月該市場發運量、回款額、專柜銷售、銷售費用，以及本 年至今累計額；2）本年度生意趨勢折線圖。2 市場品類發運量分析該市場本月總發運量中各品類發運量及其所占比例， 并輔之以柱狀圖、餅圖；3 客戶生意跟蹤報告 該市場所有客戶本月發運量、回款額、應收款余額，及其年度累 計額。四 全國客戶信用等級一覽表( IES-M04 ) 全國客戶信用等級一覽

53、表由 SSG 負責編定，每月 8 日前完成并 送交財務部：包括最新的客戶名錄及其信用額和回款期。五 全國客戶儲運信息一覽表( IES-M05 )全國客戶儲運信息一覽表由 SSG負責編定，每月8日前完成并 送交儲運部。包括最新的客戶名錄及其倉庫地址， 聯系電話， 以及指定運輸商 名稱，地址，電話及指定簽收人等信息。六 全國銷售每月工作重點( IES-M06)全國銷售每月工作重點由SLT每月3日前發出，分送SSG和各 級銷售經理。包括本月銷售部工作重點，和各市場工作部署，以及各 市場銷售目標。第五章 銷售部政策與制度 銷售部政策與制度主要分為兩大部分， 一部分是關銷售經理本人 的各項費用及報銷制度

54、； 另一部是銷售經理在當地招聘銷售人員的程 序及制度。銷售經理的短期出差費用制度規定了交通費用， 酒店費用， 出差 補貼等一系列規章制度。銷售經理的長期差費用規定了銷售經理的長住外地的一系列租 房、電話費用、補貼等制度。銷售經理的日常費用和備用金制度， 就出租車費用， 移動電話費 用，交際應酬費用，辦公費用，和備用金等作出了明確規定。銷售經理在當地招聘人員必須遵守公司的有關規定， 確保先申請 再招聘，并按照公司有關規定完善人員聘用手續。銷售經理本人的各項費用及報銷制度一 交通費用1 長途旅行乘坐飛機，僅限經濟艙。2 城市與城市之間的短途旅行乘坐公共汽車， 火車等公共交通工 具，不得乘坐出租汽車

55、。3 市內交通可以乘坐公共汽車或出租汽車累計費用不得超過規 定限額（附后）。二 酒店費用1 每人每天住宿標準不得超過 300 元。如兩位同事同時出差， 以上定額是以一個房間同時入住兩位同性 的同事為準。2 酒店內的電話費必須在房費發票上專列， 或另開一張發票， 并 需有明細單。3 酒店內的餐費必須獨開具飲食發票， 列作應酬費用， 但累計費 不得超過規定限額（附后） 。三 出差補貼1 區域經理每人每天補貼 35 元，無需提供發票。2 市場經理每人每天補貼 50 元，無需提供發票。3 財務部會在報銷時自動計算出差天數和補貼金額， 補貼在每月 工資中發放。每個從廣州派往外地工作的銷售經理， 必須選定其轄區內的一個 主要城市作為其長期居住地，在當地租房長住，視為長期出差。一 租房程序1將預定的租房合同傳真回SSG,報主管經理批準。2 主管經理批準后，將正式合同傳真回SSG，SSG 復印一份給財務部備案。3 按照合同規定， 在需要支付房費時向財務部申請， 然后財務部 在審核無誤后，直接將房費匯往房東指定賬戶。二 電話費用 / 雜費1 區域經理和客戶經理在所租房屋的每月電話費不得超過 150 元。2 市場經理所租房屋的每月電話費不得超過 280元。