1、Page 2 美國著名供應鏈管理專家克里斯多夫指出：21 世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。供應鏈管理是物流不斷向深度和廣度發展的必然產物，它代表了現代經濟不斷發展的趨勢和浪潮，同時也是企業提升經營效率、塑造運營能力的源泉。 當今時代，豐田的供應鏈管理模式一直被諸多企業奉為圭臬，豐田的學生有通用電器、福特、克萊斯勒等世界著名企業，他們都成功學習和實踐了豐田供應鏈管理模式，都成為了世界盈利最多的公司。Page 3內容提要 一、公司簡介 1:豐田發展史 2：豐田標志 二、豐田公司供應鏈概況 1：豐田供應鏈的基本構造 2：車輛需求鏈車輛生產計劃制定 3：生產指示 4：零件需

2、求鏈零部件采購Page 4n一、豐田汽車公司簡介一、豐田汽車公司簡介 豐田汽車公司，簡稱豐田汽車公司，簡稱“豐豐田田”（TOYOTA），其前身是），其前身是1918年年1月豐田佐吉在東京創辦的月豐田佐吉在東京創辦的豐田東京自動紡織社。豐田東京自動紡織社。1926年豐年豐田佐吉在東京創辦了豐田東京自田佐吉在東京創辦了豐田東京自動紡織公司，動紡織公司，1933年年9月豐田佐吉月豐田佐吉的兒子的兒子豐田汽車公司的創始豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎在東京自動紡織公人豐田喜一郎在東京自動紡織公司內設置了汽車工業部，從而開司內設置了汽車工業部，從而開始了豐田汽車公司制造汽車的歷始了豐田汽車公司制造汽車的歷

3、史，史，1936年開始生產年開始生產AA型轎車，型轎車，同年同年5月月KARIYA支配工廠開始運支配工廠開始運轉，同年轉，同年6月，設立月，設立SHBAURA實實驗室。驗室。1937年年8月，豐田汽車公司月，豐田汽車公司正式成立（資本金正式成立（資本金1，200萬日萬日元）。元）。Page 5n 經過70多年的發展，今年豐田公司汽車年產目標值為865萬輛，銷往世界上170多個國家和地區。除了在國內擁有10家工廠外，豐田公司還在美國、澳大利亞、巴西等二十幾家國家設有裝配廠。n 豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪

4、一時，近年來的克雷西達、雷克薩斯豪華汽車也極富盛名。目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產業中有著舉足輕重的作用。Page 6截止到2005年底，豐田在27個國家和地區建立了50個國外生產網點，在全球范圍內開展汽車業務。此外，豐田還在全球170多個國家進行銷售。Page 711豐田發展史豐田發展史Page 8Page 9 豐田公司的三個橢圓的標志是從1990年初開始使用的。標志中的大橢圓代表地球，中間由兩個橢圓垂直組合成一個T字，代表豐田公司。它象征豐田公司立足于未來，對未來的信心和雄心，還象征著豐田公司立足于顧客，對顧客的保證，象征著用戶的心和汽車廠家的心是連在一起的，具有相互信賴感

5、，同時喻示著豐田的高超技術和革新潛力。2豐田標志豐田標志Page 10n 眾所周知TOYOTA能夠以其產品的高品質、低成本、低油耗打進美國等發達國家的市場，而且形成了相當大的競爭優勢，主要不在于它采用的生產制造技術，而是由于在生產組織和管理上采取了一系列先進的生產經營理念、管理模式、組織體系、管理技術和方法以及推行了良好的企業文化，被世人稱為“豐田生產方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被稱作“精益生產（LPS）”，還被稱為“準時生產制（JIT）”。n 二、豐田公司供應鏈概況二、豐田公司供應鏈概況豐田供應鏈的基本構造豐田供應鏈的基本構造1Page 11 僅僅從這

6、些名稱上就不難看出，車輛生產管理與零件的采購是其中起到最關鍵作用的一環。它是實體工廠生產的前工程，是降低汽車生產成本的捷徑。 首先從整體上看，車輛生產與零部件采購的基本狀況（如圖）。在整體的需求鏈中，可以分為車輛的需求鏈與零件的需求鏈。Page 12Page 13n 一：從車輛銷售到生產計劃n 目標： 按需生產、“0”庫存n 流程：n 1）豐田的4S店遍布全國，處在這個遍布全國的銷售網絡的頂端的則是豐田汽車的銷售公司（FTXS）。各4S店每銷售或預定一輛車都會將詳細的購車信息登記到管理系統中，這些信息通過網絡傳送到FTXS，n 2）FTXS再將全國各地的信息進行匯總、整理、計算，并將與制定生產

7、計劃有關的信息傳送到生產工廠豐田對應的現地工廠（簡稱FTXD）。n 3） 這些信息由FTXD中負責生產管理、計劃制定、物流采購的生產管理部接受。車輛需求鏈車輛需求鏈車輛生產計劃制定車輛生產計劃制定2Page 14n （生產管理部的生產管理科是負責生產計劃制定、新車新推進和通關等工作的部門。其中的生產計劃組使用著與FTXS的管理系統相連接的G-PPS系統。G-PPS是豐田的全球使用系統。）n 二：G-PPS的主要機能n G-PPS的主要職能有2個，分別是制定生產計劃和計算零部件的必要數量。n 制定生產計劃 G-PPS根據FTXS發來的信息，結合安排生產所必需的“平準化”等條件，制定工廠的月生產計

8、劃。 它可以制定出“未來5個月的生產臺數”、“未來三個月的細分到等級和顏色的生產計劃”、“未來1個月每天的生產計劃”。Page 15n 計算零部件的必要數量 在第一個職能基礎上，再明確每輛車使用的零部件的種類和個數，就能計算出零部件的需求數量（即必要數）。 概括理解公式： 零部件的必要數量 = 計劃生產臺數 單臺需要部品數量n G-PPS是作為制定生產計劃的系統，所以它還需要“SMS”的幫忙。SMS是記錄處理車輛的式樣、零部件等信息的另外一個“全球系統”，記錄著TOYOTA生產的所有車輛的式樣信息。G-PPS從SMS獲取到車輛信息后，就可以完成計算。Page 16n 當G-PPS完成計算后它會

9、分別將兩個機能的計算結果發送給“生產指示系統”和“零部件采購”系統，從而完成更為具體的“安排生產”和“零部件采購”的工作。Page 17Page 18n “平準化”和 “Just In Time” 是制定生產指示的最基本原則。n 一：什么是生產指示？n 生產指示是為實現更高效率、生產更多種類多式樣的車輛，而對人設備（系統）發出容易明白的信號。 生產指示的種類可分為兩大類：生產用生產指示、品質用生產指示。生產用生產指示包括生產順序的決定（平準化）、零部件的組裝指示、零部件的出荷指示等（如圖）。品質用生產指示包括檢查、防誤操作、車輛納期（提前或延期）等。3生產指示系統生產指示系統Page 19Pa

10、ge 20n二：主要功能和必要性n 生產指示的主要功能有三個: 符號化、車輛的生產順序、生產指示的輸出。n 符號化(converter系統） 由于生產指示包含著大量的信息，所以必須將其符號化以便發出，也便于終端接收。 同時，一些對生產指示沒有用處的多余信息需要被去除。在G-PPS中，為了區分多種車型、多種部件種類等而必須使用多位數的編號，比如“71001-12560-B0”是G-PPS中皇冠的“黑色真皮座椅”的編號。但是針對一個工廠的，一個車型的，一個種類的部件，是完全可以使用更簡潔的代號的，甚至可以直接用一個符號。Page 21n 車輛的生產順序 說到車輛生產順序的制定，就不得不提到“平準化

11、”這個概念。作為豐田生產方式的支柱之一，它顯然不是僅僅應用在這一個領域中，但是對于這個領域來說，它則是不得違背的基準，同時也是TMC的專家們評價一個工廠生產管理水平高低的一個非常重要的著眼點。為什么如此強調“平準”這個概念呢？我們先從下面這個例子說起Page 22n 例：M工廠生產三款車型：A、B、C。生產線的速度是 1分鐘/臺（下線速度）。而這三款車型的下線間隔時間不同，分別為： X：0.8分鐘/臺 Y：0.9分鐘/臺 Z：1.1分鐘/臺 那么當進行安排車輛的生產順序時，如果是如圖所示的情況，會出現什么問題呢？ 很明顯，A區作業員會工作的很愜意，因為作業所消耗的時間比生產線流動的時間要短，他

12、們甚至可以有時間去抽根煙；而B區的作業員呢，雖然相對A區忙些，但也有休息時間；但C區作業員，即便很辛苦也沒法完成工作。這樣勢必影響下個工位的作業，甚至導致停線。Page 23n 那么，我們考慮平準因素后，再做一次生產指示：這樣在每個區內就做到了平準的安排。但是，這樣是否就沒有問題了呢？可以看到在A區與B區交接的2輛Z車還是連在了一起，同樣會影響后續生產。所以，從上面的例子可以看到，生產順序安排的好壞，會直接影響車輛生產。Page 24 生產指示的發出與執行n 在上面兩個功能中，生產指示信息已經被符號化，并排定了生產順序。指示信息仍需要傳遞到執行者或者設備上，只有這樣才能付諸實施。n 設備自不必

13、說，可以通過系統直接向自動設備發出指令。而操作者接受指示，則需要通過現場的終端打印機。G-ALC會按照排定的生產順序將工廠內各工位所需的指示信息傳送至該工位的打印機處。作業者需要定時接受指示，并按照指示安排進行作業。工廠所使用的生產指示信息，每輛車約30萬位。Page 25Page 26 零件需求鏈零件需求鏈零部件采購零部件采購4n 汽車產業附加值的70%來自于零部件 n 豐田汽車公司大約有70%的零部件產品實行外部采購 n “Just In Time”是豐田零部件采購的最高目標，越接近實現“Just In Time”，就越接近實現“0”庫存的理想。這就要求對零部件和原材料的采購方式和批量的把

14、握極為精準，這樣幾乎是最大限度地降低了庫存。Page 27以降低庫存為目的的零部件采購概要n FTXD部件采購是使用“前補充方式”（也稱“e-Kanban”）。那么，就不得不提到“后補充方式”（如圖）。Page 28n “后補充方式”也稱“看板方式”，是從超市的管理方法中演化而來的。它實際上是使管理者和操作者更加準確的把握“量”的多少。1張看板代表1個單位的物品，那么有多少看板就有多少物品正處在生產循環之中。同時，它又是生產（引取）的命令符號，可以更準確、更簡單地向執行者下達指令。TPS中另一個重要的概念目視化，在此尤為得到體現（如圖）。“后補充方式”已經在一定程度上提高了管理水平、減少了多余

15、的庫存。但是隨著時間的增加，“不安分”的豐田人針對不同工廠的情況，開始尋找它的問題，并持續進行著改善，才有了下面的前補充方式。Page 29n 前補充方式（如圖）根據由生產計劃（車輛生產順序）得到的虛擬車輛順序，預見未來的車輛部件使用時間，從而在必要的時間納入必要量（JUST IN TIME）。Page 30 與“后補充方式”相比，“前補充方式”的庫存量有了明顯的降低。除此之外，它還有著其他“后補充”無法實現的優點，比如：在部件種類繁多的情況下更容易實現平均化；同“后補充”相比縮短了部件采購的物流時間等。 “前補充”的方式雖然存在著如上的眾多優點，但同時也存在弊端。它的實施必須要有強大的完備的

16、管理體系、管理系統、良好運轉的設備以及能夠徹底貫徹執行的員工等，從而才能夠保證生產計劃的準確性，進而保證部件需求預測的準確性。只有保證了它，才能保證部件JUST IN TIME納入。Page 31n 還有一點要說明的是，“前補充”是針對不同工廠存在的不同問題而進行的，所以并不是放之四海而皆準的。“前補充方式”最先投入使用的地方，并不是豐田生產方式起源的日本，而是豐田在歐洲的工廠。由于中國與歐洲環境類似（長春、上海等遠距離供應商大量存在），所以FTXD正在使用。n “前補充”并不適用所有工廠，當采購周期足夠短或者生產規模不夠大的情況下，“后補充”方式的成本反而可能更低。現在很多日本本土工廠仍在使

17、用“后補充方式”。FTXD除了對外部件采購以外，內制生產、資材采購等均使用后補充方式。Page 32“前補充方式”中部品的必要數量和必要時間的預計n 現介紹構外物流、構內物流、虛擬車輛流、工程深度、必要數的預計等基本概念。n 構外物流：工廠外的物流運輸，比如從廠家到FTXD的運輸。n 構內物流：工廠內的物流運輸，從進入工廠開始到最終到達生產線的運輸與作業。n 虛擬車輛流：生產計劃（VLT）完成后形成的一條排好的虛擬車輛順序。因為排在投入裝焊的最后一輛車后，未形成實體，所以稱作“虛擬”。Page 33n 工程深度：部品安裝時間到下線點的距離（時間）。n 必要數的預計：生產計劃（VLT）是預計必要數的最基本條件。但是，我們既希望生產計劃穩定，又希望它能保持與市場