1、1、薪酬的概念 薪酬是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以和 有形服務和福利。2、薪酬的內容 基本薪酬：職位工資、技能工資、能力工資 可變薪酬間接薪酬（福利和服務）3、薪酬的功能1. 員工方面： 經濟保障功能；心理激勵功能；社會信息功能2. 企業方面： 控制經營成本；改善經營績效；塑造和強化企業文化；支持企業變革4、薪酬管理的概念 薪酬管理：是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定它們應當得到的報酬總額以 和報酬結構和報酬形式的這樣一個過程。5、薪酬管理的目標公平性（內部公平性、外部公平性以和績效報酬的公平性） 、有效性、合法性6、薪酬管理的重要決策1薪酬體系，

2、國際上通行的薪酬體系有三種，職位或崗位薪酬體系、技能薪酬體系以和能力薪酬體系。 2薪酬水平，是指企業中各職位、各部門以和整個企業的平均薪酬水平，薪酬水平決 定了企業薪酬的外部競爭性。3薪酬結構，指的是統一組織內部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關系，它涉和 到的是薪酬的內部一致性問題4薪酬形式，是指員工所得到的總薪酬的組成部分。1）直接薪酬是指直接以貨幣形式支付給員工并且與員工所提供的工作時間有關的薪酬。2）間接薪酬包括福利、有形服務等一些具有經濟價值但是卻是以非貨幣形式提供給員 工的報酬，這些報酬往往與員工的工作時間之間沒有直接的關系。5特殊群體的薪酬，如銷售人員、專業技術人員、管理人員等。

3、 6薪酬管理政策1）薪酬制度和規定和員工的薪酬水平是否保密問題7、戰略性薪酬管理的內涵 戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況， 正確選擇薪酬策略、 系統設計薪酬體系并實施動態管理， 使之促進企業戰略目標實現的活動。8、薪酬戰略與公司戰略的匹配薪酬戰略與公司戰略的I兀配薪酬的戰略維穩定戰略成長戰略風險分擔（浮動薪酬）II時間導向薪竊水平（短期）嶄資木半長期）禍利水平新猷決墩的方式低短期畜于市場水平低于市場水平高下市場水平集屮的薪酬決策的分析肌位長期低市場加平高F市場水平低于市場術半分散的_£i&9、全面薪酬戰略內涵根據新的經營環境和企業戰略

4、制定的薪酬戰略，強調外部市場的敏感性，以績效為基礎的可變加薪。10、職位薪酬體系職位薪酬體系，就是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后再根據這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與改制為的價值相當的薪酬這樣的一種基本薪酬決定制度。11、職位工資制的特點 職位工資制按照各工作崗位的技術難易、勞動繁簡和責任大小等因素來確定工資標準，每個崗位都規定有明確的職責范圍、技術業務要求和操作規程等。 實行職位工資制的職工的增資辦法與等級制職工不同，職工的工資隨工作崗位的變動而變動。 職位工資制能有效地發揮工資調節勞動力合理流動的作用。 職位工資制能使職工通過崗位竟爭獲得較多的勞動報酬，有利于貫徹按勞分

5、配原則。12、職位薪酬體系的優缺點優點：1）實現真正意義上的同工同酬2）有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低3）晉升和基本薪酬增加之間的連帶性促使員工提高自身技能和能力缺點：1）由于薪酬與職位直接掛鉤，因此當員工晉升無望時，也就懈怠工作，例：一些年齡 大的員工，想到自己年紀已大，升官無望，或者是有的單位升職非常難2）職位穩定，薪酬穩定，不利于激勵員工，如公務員13、實施職位薪酬體系的前提條件1. 職位的內容是否已經明確化、規范化和標準化2. 職位的內容是否基本穩定3. 個人能力與崗位是否匹配4. 職級是否夠多5. 企業的薪酬水平是否足夠高14、職位薪酬體系的設計流程1.

6、組織結構分析2. 工作分析3. 職位說明書4職位評價5. 職位結構（職位等級）15、職位評價的定義和其作用1. 定義： 職位評價是指系統地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結構的過 程。職位評價是以職位的工作內容、 技能要求、對組織的價值、組織文化以和外部市場為綜 合依據的。2. 作用：職位評價計劃實際上是一個有力的溝通和管理工具， 它向員工傳遞了關于組織是如何被 治理的， 以和員工對于組織的成功應當扮演何種角色這方面的規則性信息。 它說明了什么樣 的行為和結果會得到加薪，而什么樣的行為和結果會受到薪資方面的懲罰（如果管理職責、 資歷要求被賦予的點數較多） 。16、職位評價的基本

7、方法1. 非量化方法 : 試圖確定整體職位之間的相對價值次序。1）排序法（ Ranking Methods ）：評價者對職位說明書進行審查，然后根據它們對于公 司的相對價值對它們進行排隊。2）分類法（ Classification ）：通過界定職位等級來對一組職位進行描述。2. 量化方法 : 試圖通過一套等級尺度系統來確定一種職位的價值比另外一種職位高多 少。1）要素計點法（ Point-Factor Method ）：對職位的每一構成要素賦予量化的價值，將 這些價值加起來能夠對職位的價值進行量化評價。2）要素比較法（ Factor Comparison Method ）：評價者對職位的各個不

8、同方面分別進 行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。17、職位評價方法分類所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要素考慮整體職位職位與職位比較要素比較法排序法職位與尺度比校計點法分類法18、排序法的優缺點優點：1. 快速、簡單；2. 費用低；3. 容易解釋。缺點：1. 在排序方面各方可能難以達成共識；2. 評價的一致性難以保證；3. 職位之間的差距大小無法得到解釋；4. 可能夾雜個人偏見；5. 職位數量太多時難以使用（15種可能是一個界限）。19、分類法的優缺點優點：1. 簡單，容易解釋，執行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。一旦定義明確，管理 起來較為容易。2. 當在組織中存在大量比較類

9、似的職位時尤其有用。3. 可以將各種職位容納到一個系統之下。缺點：1. 在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。2. 職位等級描述留下的自由發揮空間太大，可能范圍太寬或太窄， 一些新職位或調整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統之中去。3. 可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結果。4. 對職位要求的說明可能會比較復雜。5. 對組織變革的反應不太敏感。20、計點法的優缺點優點：1. 評價更為精確，評價結果更容易被員工所接受。2. 允許對職位之間的差異進行微調。3. 可以運用可比性的點數來對不相似的職位進行比較。4. 評價尺度容易使用。5. 廣泛應用于藍領和白領職位

10、。6. 明確指出了比較的基礎， 能夠反映組織獨特的需要和文化， 傳達組織認為有價值的職 位要素。7. 在法律上更容易得到辯護。缺點：1. 方案的設計和應用耗費時間。2. 要求進行詳細的職位分析。有時可能會用到結構化的職位調查問卷。3. 標準和權重確定的主觀性以和多人參與時的意見不一致性。4. 被認為只適用于管理類職位。5. 容易僵化。21、因素比較法的優缺點優點：1. 由于采用的比較因素項目較少，所以沒有因素間相互重疊的弊端；2. 在選擇因素等級的同時，便決定了薪資的等級，因而不必進行職等的換算。 缺點：1. 選擇正確的代表性工作較為困難；2. 各個因素等級之金錢價值的賦予均屬于主觀臆斷，不易

11、正確；3. 很少被企業使用。22、技能薪資體系的內涵 技能薪資體系是指組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能、 能力以和知識的深度和 廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。 這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能 夠被界定出來的操作人員、 技術人員以和辦公室工作人員。 技能薪資計劃通常可劃分為深度 技能薪資計劃和廣度技能薪資計劃兩種。23、技能薪資體系的基本類型1. 深度技能薪資計劃2. 廣度技能薪資計劃24、技能薪資體系的優缺點優點： 1）向員工傳遞的是關注自身發展和不斷提高技能的信息2）有助于達到較高技能水平的員工實現對組織更為全面的理解3）一定程度上有利于鼓勵優秀專業人才安心本職工作

12、4）在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性5）有助于高度參與型管理風格的形成缺點： 1）由于企業往往要在培訓以和工作重組方面進行投資，結果很有可能會出現薪酬在短 期內上漲的狀況。2）要求企業在培訓方面付出更多的投資，如果企業不能通過管理是的這種人力資本投 資轉化為實際的生產力，則企業可能會因此而無法獲得必要的利潤。3）比職位薪資的設計和管理更為復雜，要求企業有一個更為復雜的管理結構4）對于處于中間狀態的員工的技能水平，在評定時有可能會出現一些爭議25、設計技能薪資體系的幾個關鍵決策1. 技能的范圍2. 技能的廣度和深度3. 單一職位族/跨職位族4. 培訓體系與資格認證問題5. 學習的自主性6.

13、 管理方面的問題26、技能薪資體系的設計流程27、能力的基本概念能力（Competency）:這里所指的能力為績效行為能力，是指一個人身上所具有的、能 夠被表現出來且能夠強化績效的那些特征，其中包括知識、技能、能力、行為等。能力在組 合得當并且環境合適的情況下，對優良績效一一個人、群體、管理層次、特定職位以和整個組織一一有一種預測作用。28、能力模型的類型1. 核心能力模型。這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。2. 職能能力模型。是一種圍繞關鍵業務職能一一比如財務管理、市場營銷、信息技術、生產制造等一一建立起來的能力模型。3. 角色能

14、力模型。這種能力模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色一一比如技師、經理等等，而不是這些人所在的職能領域。4. 職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的 職位。29、能力薪資計劃的前提1. 是否有必要實行能力薪資。企業必須從經營的角度認真考慮，自己是否真的需要從原來的薪酬系統轉移到能力薪資體系。2. 必須將能力薪資作為整體人力資源管理領域的重大變革的一部分來實施的，也就是說,整個人力資源管理體系必須同時向以能力為中心轉移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進，然 后直接把它嫁接在原有的人力資源管理系統之上了事。30、能力與能力薪資掛鉤的幾種方案1. 職位評價法。

15、將能力與薪資掛鉤的最常見方法是借助職位評價過程來實現。即在傳統的要素計點法中，用與能力相關的要素部分或全部替代傳統的報酬要素。2. 直接能力分類法。這種方法與上面所說的職位評價法幾乎是完全相反的做法，它完全根據個人的能力情況而不是職位的情況來進行基本薪酬等級的劃分，是真正意義上的能力薪資體系。3傳統職位能力定薪法。在這種方法中，員工依然會因為開發能力而獲得報酬，但是關于職位和薪資的概念都更為傳統。4. 行為目標達成加薪法。這是一種根據基于能力的行為目標達成度來確定加薪水平的做 法。5. 能力水平變化加薪法。這種方法將員工的薪資水平直接與對其總體能力水平的變化情 況所做的評價掛鉤。31、基于職位

16、、技能和能力的三大薪酬結構比較以職位為基礎的薪酬結構以技能為基礎的薪酬結構以能力為基礎的薪酬結構1. 薪酬結構以所完成的工作和市場為基礎2. 價值評價對象報酬要素3. 價值的量化報酬要素等級的權重4. 轉化為薪酬的機制賦予反映標準薪酬結構的點數5. 薪酬提升晉升6. 管理者的關注重點1）員工與工作的匹配2）晉升與配置3 ）通過工作、薪酬和預算控制成本7. 員工的關注點尋求晉升以掙到更多的薪酬1. 薪酬結構以經過認證的技能以和市場為基礎2. 價值評價對象技能板塊3. 價值的量化技能水平4. 轉化為薪酬的機制技能認證以和市場定價5. 薪酬提升技能的獲得6. 管理者的關注重點1）有效地利用技能2）提

17、供培訓3）通過培訓、技能認證和工作安排控制成本7. 員工的關注點尋求技能的提咼8. 程序1）技能分析1. 薪酬結構以能力或能力開發和市場 為依據2. 價值評價對象能力3. 價值的量化能力水平4. 轉化為薪酬的機制能力認證以和市場定價5. 薪酬提升能力開發6. 管理者的關注重點1）確保能力帶來價值增值2）提供能力開發的機會3）通過能力認證和工作安 排控制成本7. 員工的關注點尋求能力的提高8. 程序1）能力分析8.程序1 ）職位分析2）職位評價2）技能認證2）能力認證優點：1. 清晰的期望2. 進步的感覺3. 根據所完成工作的價值支付薪酬缺點：1. 潛在的官僚主義2. 潛在的靈活性不足優點：1.

18、 持續性學習2. 靈活性3. 人員使用數量的精簡缺點：1. 潛在的官僚主義2. 對成本控制的要求較咼優點：1. 持續學習2. 靈活性3. 水平流動缺點：1. 潛在的官僚主義2. 要求成本控制32、薪酬水平的概念1. 概念薪酬水平是指某一特定時期、特定地域內員工平均薪酬的高低程度。2. 數學公式：薪酬水平=薪酬總額在業的員工人數3. 影響薪酬水平的因素有兩個：薪酬總額在業的員工人數。33、薪酬水平策略1. 市場領先策略（薪酬領袖政策）2. 市場跟隨策略3. 成本導向策略（落后薪酬水平策略）4. 混合薪酬策略34、薪酬水平決策的主要影響因素 1資本市場對薪酬水平的影響 2. 勞動力市場對薪酬水平的

19、影響3. 產品市場對薪酬水平的影響35、勞動力供給勞動力供給受以下四個方面因素的影響：1. 勞動力參與率2. 人們愿意提供的工作時數3. 員工受過的教育訓練和其技能水平4. 員工在工作過程中付出的努力水平36、勞動參與率勞動力參與率 =（有工作的人數 +正在找工作的人數） / 勞動力人口總數 影響因素主要有：1. 家庭經濟狀況2. 年齡3. 性別4. 受教育程度等37、薪酬調查 薪酬調查是采集、分析各種相關企業所支付薪酬水平的系統過程 （不同的薪酬戰略確定了不同的薪酬調查目的）38、薪酬調查的實施步驟1. 根據需要審查已有薪酬調查數據，確定調查的必要性和實施方式（第三方調查）2. 選擇準備調查

20、的職位和其層次3. 界定勞動力市場的范圍，明確作為調查對象的目標企業和其數量4. 選擇所要收集的薪酬信息內容5. 設計薪酬調查問卷并實施調查6. 調查結果分析39、薪酬調查的主要原因（目的）1. 調整薪酬水平以便對競爭對手不斷變動的薪酬相適應2. 調整薪酬結構3. 試圖評估競爭對手的勞動成本4. 了解其他企業薪酬管理實踐的最新發展和變化趨勢40、薪酬調查數據分析方法1. 頻度分析： 是將所得到的與每一職位相對應的所有薪酬數據從低到高排列，然后看落入每一薪酬范圍之內的公司的數目2. 趨中趨勢分析：簡單平均數 ；加權平均數；中值3. 離散分析：百分位 ；四分位4. 回歸分析：用其中一個變量來預測另

21、一個變量的值；可以利用企業經營中的一些變量（如：銷售額、盈利率）來預測薪酬41、員工福利的內涵1. 廣義的福利包括三個層次： 首先，作為一個合法的國家公民，有權享受政府提供的文化、教育、衛生、社會保障 等公共福利和公共服務； 其次，作為企業的成員，可以享受由企業興辦的各種集體福利； 最后， 還可以享受到工資以外收入的， 企業為雇員個人和其家庭所提供的實物和服務 等福利形式2. 狹義的雇員福利又稱職業福利或勞動福利，它是企業為滿足勞動者的生活需要， 在工資收入之外，向雇員本人和其家屬提供的貨幣、實物和一些服務形式42、雇員福利的主要特點補償性：均等性：集體性43、員工福利對員工的影響1. 稅收的

22、優惠2集體購買的優惠或規模經濟效應3員工的偏好4平等和歸屬的需要44、員工福利對企業的影響1法律規定；2勞動力市場的競爭壓力3集體談判4有目的地吸引和保留員工5享受國家的優惠稅收政策45、員工福利的分類1. 集體福利集體福利是企業舉辦或者通過社會服務機構舉辦的、 供雇員集體享用的福利性設施和服 務，包括：1）住宅2）集體生活設施和服務，包括雇員食堂、托幼設施、衛生設施和醫療保健、文娛體育 設施、集體交通工具等3）享受休假、旅游待遇2. 個人福利雇員個人福利主要是指由雇員福利基金開支的， 以貨幣形式直接支付給雇員的個人的福 利補貼，使雇員福利的非主要形式，主要包括：1）兩地分居的雇員享受探親假期

23、、工資補貼和旅費補貼待遇；2）上下班交通費補貼；3）冬季宿舍取暖補貼；4）生活困難補助；5）生活消費品價格補貼、婚喪假和年休假工資等。3. 法定社會保險： 養老保險；失業保險；醫療保險；工傷保險；生育保險4. 企業補充養老計劃1）企業補充養老金計劃2）集體人壽保險計劃3）健康醫療保險計劃5. 法定休假公休假日；法定休假日；帶薪年休假；員工服務福利6、員工服務福利包括： 員工援助計劃；咨詢服務；教育援助計劃；兒童看護幫助；老人護理服務；飲食服務； 健康服務46、彈性福利計劃彈性福利計劃是指員工可以從企業所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由 選擇其所需要的福利47、彈性福利計劃的實施方式1

24、. 附加型彈性福利計劃2. 混合匹配福利計劃3. “福利套餐型”（標準福利計劃）4. 核心福利項目計劃48、四種薪酬模式1. 銷售人員薪酬2. 專業技術人員薪酬3. 外派人員4. 高管人員薪酬49、專業技術人員50、專業技術人員的特點1. 基本薪酬與加薪。 專業技術人員的基本薪酬往往取決于他們所掌握的專業知識與技術 的廣度與深度以和他們運用這些專業知識與技術熟練程度， 而不是他們所從事的具體工作崗 位的重要性。基本薪酬與加薪較高2. 獎金。獎金的重要性不大，即使有一定的獎金發放，獎金所占比重通常也比較小。3. 福利與服務。 在福利和服務方面， 專業技術人員對于一些常規性的福利往往不是很感 興趣

25、，但是他們卻非常看重繼續受教育和接受培訓的機會。51、外派員工的定價方式1. 談判法。采取分別談判的方式來與每一位員工進行單獨交涉。2.當地定價法。 所謂當地定價法， 是指向處于類似職位的外派人員支付與東道國員工相 同數量的薪酬。3. 平衡定價法。 平衡定價法的目的在于通過給員工支付一定數量的薪酬，確保員工在東道國享受與母國相同或相近的生活水平， 并使得其薪酬水平、 薪酬結構與母國同事始終具有 一定的可比性。4. 一次性支付法。 當企業使用一次性支付法時， 它會在員工的基本薪酬和各種獎金之外 附加一筆額外的補貼；這筆錢通常都是一次性付清，員工可以隨心所欲地支配 。5. 自助餐法。 所謂自助餐法

26、，就是指企業向員工提供各種不同的薪酬組合來供員工選 擇。52、年薪制所謂年薪制， 是以企業生產經營周期年度為單位， 確定經營者的基本報酬， 同時根據經 營成果再確定其風險收入的薪酬制度。 它同月薪制、 日薪制和小時薪酬制相對應。 年薪制包 括基薪和風險收入兩部分。 基薪是用于經營者作為勞動者的正常生活方面， 主要根據企業生 產經營規模， 并考慮本地情況和本企業職工平均收入水平來確定； 風險收入是根據本企業完 成的經濟效果情況， 生產經營責任輕重、 風險程度大小等因素確定。 它一般適用于具體法人 資格的企業廠長經理。53、年薪制的五種模式1. 準公務員型模式報酬結構：基薪津貼養老金計劃報酬數量：

27、 取決于所管理企業的性質、 規模以和高層管理人員的行政級別， 一般基薪為 職工平均的 2-4 倍，正常退休后的養老金水平為平均養老金水平的 4 倍以上。考核指標：政策目標是否實現，當年任務是否完成。 適用對象：所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經理、黨委書記等，尤 其是長期擔任國有企業領導、能夠完成企業的目標、臨近退休年齡的高層管理人員。適用企業： 承擔政策目標的大型、 特大型國有企業， 尤其是對國民經濟具有特殊戰略意 義的大型集團公司、控股公司。激勵作用： 這種報酬方案的激勵作用機理類似于公務員報酬的激勵作用機理， 職位升遷 機會、較高的社會地位和穩定體面的生活保證是主要的激勵力

28、量來源， 而退休后更高生活水 準保證起到約束短期行為的作用。2. 一攬子型模式 報酬結構：單一固定數量年薪。 報酬數量：相對較高，和年度經營目標掛鉤。考核指標： 十分明確具體， 如減虧額、 實現利潤、 資產利潤率、 上交稅利、 銷售收入等。 適用對象：具體針對經營者一人，總經理或兼職董事長。適用企業：面臨特殊問題亟待解決的企業，如虧損國有企業。 激勵作用：具有招標承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發短期化行為。3. 非持股多元化型模式 報酬結構：基薪津貼風險收入（效益收入和獎金）養老金計劃 考核指標：確定基薪時要依據企業的資產規模、 銷售收入、 職工人數等指標；確定風險 收入時，要考慮凈資

29、產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工 薪酬增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長。 適用企業：追求企業效益最大化的非股份制企業。激勵作用：如果不存在風險收入封頂的限制，考核指標選擇科學準確，相對于以 前國有企業經營者的報酬制度和上述方案而言， 這種多元化結構的報酬方案更具有激勵作用。 但該方案缺少激勵經營者長期行為的項目，有可能影響企業的長期發展。4. 持股多元化型模式 報酬結構：基薪津貼含股權、股票期權等形式的風險收入養老金計劃 報酬數量： 基薪取決于企業經營難度和責任， 含股權、 股票期權形式的風險收入取決于 其經營業績、企業的市場價值。考核指標：企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；凈資產增長率、實現利潤增 長率、