1、任職資格管理體系開發方案任職資格管理體系開發方案2目錄n任職資格體系項目開發計劃公司現狀項目成員職責分工項目階段性目標項目整體計劃n任職資格體系及構建過程n任職資格體系開發項目激勵3公司現狀公司現狀崗位體系（例）崗位體系（例）是否有崗位設置及匹配的工作是否有崗位設置及匹配的工作分析、崗位說明書？分析、崗位說明書？是否明確的職業晉升通道？是否明確的職業晉升通道？是否已有過崗位任職資格體系？是否已有過崗位任職資格體系？是否進行過合理性分析？是否進行過合理性分析？薪酬激勵薪酬激勵績效管理應用績效管理應用培訓開發培訓開發 員工關系員工關系招聘配置招聘配置4項目階段性目標階段預計完成時間關鍵行動輸出成果

2、備注一階段2012年5月30日職位分析/職位梳理1.職務管理規定2.定崗定編流程3.職務說明書管理規定4.職族職類職層定義5.職務體系設置6.建立各類職業發展通道二階段1.職位及組織資料收集整理；2.主管訪談3.各類標桿人員訪談完成各類任職資格標準制作及評審三階段制度編制完成任職資格管理制度及評審四階段-任職資格管理體系發布五階段-各職類任職資格標準應用實施5項目組織架構及職責項目成果審核團隊項目成果審核團隊負責人：公司高層？負責人：公司高層？副：？副：？委員：各職位類負責人委員：各職位類負責人項目經理：項目經理：6項目組織架構及職責 項目開發組架構項目開發組架構項目總指揮：項目總指揮：成員：

3、成員：項目經理：項目經理：7評審/項目開發組職責角色角色姓名姓名組別組別職責職責審核高層領導評審*重大議題決策及關鍵資源投入決策；*項目實施總計劃審批與修改決定；*項目標準評審與批準；*項目推行成果獎懲事項的審批。審核（項目開發扶持）職能總裁/人力總監評審*指導項目開發實施，并提供技術支持，針對項目實施難點和困境，提出解決方案；*主導項目開發期內各部門的溝通協調，保證各部門積極參與；*項目執行組成員的工作安排及工作評價；*項目開發總計劃審核與修改審議；*項目標準評審。成員各職類負責人評審*提供項目實施支持，并監督實施進度及效果；*項目標準評審，并提出修改及完善意見。成員*職位及組織各方面資料收

4、集、整理、匯總；*參與各職類負責人、標桿人員的訪談及資料整理工作，并協助制定任職資格標準、制度；*積極配合項目開發其他工作。項目經理組織發展經理項目開發*擬編整體項目目標與實施計劃；*主導職位分析、各職類負責人、標桿人物的訪談；并整理分析相關資料；*擬定項目開發輸出結果，包括任職資格標準、制度流程等；*召集項目執行組成員開展重要議題及技術攻關；*召集項目評審對項目成果進行評審；8項目整體計劃項目整體計劃序序號號模模 塊塊內內 容容輸出輸出成果成果負責人負責人時時 間間主導主導協助協助1項目啟動項目開發組首次會議項目開發規劃組織發展經理2召開項目啟動大會及任職資格體系培訓立項組織發展經理3職位資

5、料及組織資料收集整理組織發展經理4職類職層分類定義職類職層分類定義1.職務管理規定2.定崗定編流程3.職務說明書管理規定4.職類職層定義組織發展經理5職位體系設置職務體系組織發展經理6職業發展通道設置職業發展通道組織發展經理7職資格標準設置主管及標桿人物訪談確定行為模塊、行為要項及行為標準組織發展經理8任職資格其他標準設置1.能力標準；2.基本資格；3.參考項。組織發展經理9任職資格標準確認-組織發展經理10任職資格制度設計任職資格制度設計任職資格制度11任職資格制度確認-組織發展經理12任職資格體系應用、完善-組織發展經理9以下為之前設計職業發展管理工作時使用過的，僅作為參考！以下為之前設計

6、職業發展管理工作時使用過的，僅作為參考！10任職資格體系及構建過任職資格體系及構建過程程* 職位分析/職位梳理*職類劃分* 職層劃分*不同職類發展通道設置任任職資職資格格標標準準設計設計建立職業發展通道建立職業發展通道任任職資職資格等格等級認證級認證* 任職資格標準構成*任職資格標準設計流程及各步驟*任職資格標準評審*等級認證流程與方法*任職資格評價組織* 資格等級評定及應用任任職資職資格管理及格管理及應應用用*任職資格與人才選撥*任職資格與員工培訓*基于任職資格的薪酬體系*任職資格管理制度11建立職業發展通道的流程建立職業發展通道的流程職位分析、職位梳理職位分析、職位梳理 職類劃分職類劃分職

7、層劃分職層劃分 建立職位發展通道建立職位發展通道 企業戰略企業戰略12職位分析的過程、方法、成果（職位說明書）及應用職位分析的過程、方法、成果（職位說明書）及應用舉例舉例搜搜集集影影響響及及輸輸出出外部專家外部專家員員 工工管理者管理者人力資源部人力資源部問卷調查法、訪談法、工問卷調查法、訪談法、工作日記法、文獻分析法等作日記法、文獻分析法等等等職位目的職位目的任任 務務職職 責責職位關系職位關系工作流程工作流程業績標準業績標準工作權限工作權限工作環境工作環境必要知識必要知識所需技能所需技能必要經驗必要經驗勝任能力勝任能力工作概要工作概要職責任務職責任務關鍵業績指標關鍵業績指標組織圖表組織圖表

8、知識、技能與勝任能知識、技能與勝任能力要求、行為標準等力要求、行為標準等戰略傳遞戰略傳遞組織設計組織設計流程設計流程設計工作設計工作設計人力資源規劃人力資源規劃招聘選拔招聘選拔人力資源配置人力資源配置培訓開發培訓開發績效考核績效考核職位評價與薪酬職位評價與薪酬職業生涯管理職業生涯管理職族職類職層的劃分職族職類職層的劃分職務管理規定職務管理規定定崗定編流程定崗定編流程職位說明書管理規定職位說明書管理規定收集信息的方法收集信息的方法參與者參與者職位信息職位信息工作描述（職位工作描述（職位說明書）說明書）任職資格任職資格人力資源管理職人力資源管理職能能分分析析13職類劃分定義舉例舉例職位族職位族定義

9、定義職位類職位類定義定義管理系統對公司經營與管理系統的高效運作和各項經營管理決策的正確性承擔直接責任經營對公司經營利潤和可持續發展承擔直接責任監督對管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任執行對執行標準與計劃的有效性承擔直接責任技術系統 對公司產品和技術的先進性與安全性承擔直接責任研發對產品與技術在行業的領先性承擔直接責任品質對質量檢驗方法的改進與質量管理體系的運行承擔直接責任工藝對生產工藝的改進與實施承擔直接責任工程對保證生產設備的先進性、安全性及正常運行承擔直接責任IT對信息系統的建設與傳播、計算機的正常運行承擔直接責任專業系統提供各項專業管理與服務，提高公司各項資源的配置與利用效率，對公司經

10、營管理活動的正常開展承擔直接責任人力資源對公司人才規劃、開發、培養、有效利用及激勵承擔直接責任財務對公司資金運營的有效與安全承擔直接責任采購類對生產及公司日常營運所需各項物資的數量、質量、價格承當直接責任營銷系統對公司產品品牌的認知度、忠誠度、美譽度以及市場占有率承擔直接責任銷售對產品的銷售額及市場占有率承擔直接責任品牌對公司品牌的知名度、美譽度承擔直接責任服務對客戶服務質量、客戶滿意度承擔直接責任支持系統對公司日常運營活動提供后勤支持文職對公司日常行政辦公提供支持安防對公司的人、財、物安全承擔直接責任操作系統對產品的產量、質量、生產成本與交貨期承擔直接責任 操作對產量、質量、生產成本與交貨期

11、承擔直接責任 維修對保證生產設備的高效運作承擔直接責任 輔助對生產各環節的服務質量與及時性承擔直接責任14職位族職位族職位類職位類對應崗位對應崗位備注備注管理經營監督執行技術研發品質工藝工程IT專業人力資源財務采購類營銷銷售品牌服務支持文職安防操作 操作 維修 輔助15職層劃分舉例舉例行行為為標標準準一級一級二級二級三級三級四級四級五級五級能能力力標標準準基基本本資資格格標標準準16職職 層層定定 義義主要特征主要特征一級初做者學習階段通過按指令做事而作出貢獻學習本崗位工作所需的知識和技能具有基本的技術和勝任力積極學習相關的專業經驗和知識二級有經驗者應用階段通過自己能獨立工作而作出貢獻具有獨立

12、完成工作所需的知識和技能。開始發展相關領域和知識三級骨干擴展階段通過自己的技術專長而作出貢獻具有某一領域的技術專長為他人提供一些專業支持跟蹤本行業的發展動態，嫻熟掌握相關知識四級專家指導階段通過指導他人而作出貢獻對某領域深刻而廣泛的理解具有創新思想和方法。作為 資源為他人提供有效的指導為他人提供業務增長的機會五級權威領導創新階段通過戰略遠見而作出貢獻具有系統全面的知識和技能可根據專業判斷制定戰略推動專業水平和發展專業水準為同行認可17高層管理者高層管理者初做者初做者有經驗者有經驗者骨干骨干專家專家基層管理者基層管理者中層管理者中層管理者權威權威 五級五級 四級四級三級三級二級二級一級一級五級雙

13、重通道（舉例五級雙重通道（舉例)18 通用任職資格標準構成詳細內容通用任職資格標準構成詳細內容標準標準組成部分組成部分組成要素組成要素內容描述內容描述基本資格基本資格教育教育水平對學歷的要求專業對所學專業或過去從事專業的要求培訓經歷與本職位工作相關的培訓經驗一般經驗社會工作經驗，主要是工作年限相關經驗與職位相關的專業領域、管理領域的工作經歷，包括工作時間的長短、具體工作項目內容（規模、類型、參與程度等）業績業績在組織內或組織外從事本專業工作取得的工作成果行行 為為行為模塊行為模塊：某類專業關鍵的業務工作模塊（工作領域）行為要項行為要項：有效完成該業務模塊的關鍵內容（關鍵步驟）行為標準項行為標準

14、項：有效完成行為要項的成功行為步驟能能 力力知識專業知識從事本職位類工作所需要具備的專業知識，包括與本職工作相關的其他專業知識組織知識組織制度與政策組織結構及本部門的組織結構與本職位類工作有關的各業務流程組織文化等環境知識與本職位類工作相關的國家法規與政策組織競爭對手的基本情況與本職位類工作有關的行業管理慣例、國際慣例等技能通用技能現代社會職場中必備，幾乎所有單位必須要的技能（類別和熟練程度），如辦公設備的使用、軟件使用、基本外語、公文寫作等專業（特殊）技能針對職類工作所要解決和處理的問題而需要的操作能力，如統計分析能力、焊接技能等素養通用素養是公司文化、價值理念和發展戰略的具體表現，適用于公

15、司全體員工。如誠信、責任心等專業素養為完成某職位類工作、達成優秀業績所應具備的素質，如銷售類應具備成就導向、客戶服務導向等素質參考項參考項專業成果專業成果的數量、質量、重要性或某領域內扮演的角色。如研發人員完成了多少個項目、取得了多少個專利，銷售人員開發了幾個經銷商、完成了多少銷售額等團隊成長貢獻1、培養人才的數量、質量、層級；2課程開發的數量、質量；3、知識庫建設；19 通用通用任職資格標準開發步驟任職資格標準開發步驟收集相關資關資料以作參參考對對各職類職類的主要工作內內容與關鍵與關鍵工作單單位進進行識別識別組織對組織對任職資職資格標標準的開發開發明確任職資職資格體系開發開發的方向與與指導導

16、思想組織對標組織對標準的討論與溝討論與溝通，形成統統一意見并見并最終終定稿20*與各職類相關的流程和程序文件；與各職類相關的流程和程序文件；*最新的組織架構圖與部門職能描述；最新的組織架構圖與部門職能描述；*所有崗位的匯編表及崗位說明書；所有崗位的匯編表及崗位說明書；*與各職類相關的人才選擇標準與制度；與各職類相關的人才選擇標準與制度；*相關的績效考核方案與激勵制度。相關的績效考核方案與激勵制度。*本職類相關業務的發展規劃與變革趨勢；本職類相關業務的發展規劃與變革趨勢；*本職類人員管理的難點和問題；本職類人員管理的難點和問題；*本職類人員能力狀況及未來發展方向與目標；本職類人員能力狀況及未來發

17、展方向與目標；*本職類知識、技能、素養要求；本職類知識、技能、素養要求；*本職類主要工作內容與工作單元。本職類主要工作內容與工作單元。 通用通用任職資格標準開發任職資格標準開發步驟內容步驟內容21工作內容工作內容歸納歸納(行為模塊）行為模塊）工作單元工作單元羅列羅列（行為要項）（行為要項）關鍵工作單元識別關鍵工作單元識別部門職責與部門職責與崗位說明書崗位說明書流程、績效流程、績效等相關資料等相關資料標桿人物訪標桿人物訪談記錄談記錄 通用通用任職資格標準開發任職資格標準開發步驟內容步驟內容22業務分析包括以下內容業務分析包括以下內容: (1)職位職責分析職位職責分析 *分析各部門組織架構，將從事

18、本職類工作所有職位找出來，不管他是屬于哪個部門；分析各部門組織架構，將從事本職類工作所有職位找出來，不管他是屬于哪個部門； *羅列各職位的工作內容羅列各職位的工作內容包括寫在職位說明書上的內容，也包括任職者實際上做了但沒有寫出來的；包括寫在職位說明書上的內容，也包括任職者實際上做了但沒有寫出來的； *確定這些工作是否已經有流程的支持，如果有列出流程名稱；如果沒有，則讓現任者按照實際操作確定這些工作是否已經有流程的支持，如果有列出流程名稱；如果沒有，則讓現任者按照實際操作寫出來。寫出來。（2）業務流程分析）業務流程分析（3）提煉關鍵工作單元）提煉關鍵工作單元 *將訪談、職位分析、流程分析中獲得的

19、工作活動分類整理；將訪談、職位分析、流程分析中獲得的工作活動分類整理； *根據各項活動的主次關系或從屬關系，討論確定本職類的主要工作單元，形成工作單元分析表。根據各項活動的主次關系或從屬關系，討論確定本職類的主要工作單元，形成工作單元分析表。 23標桿人物選擇標準：標桿人物選擇標準：從事本專業從事本專業2年以上，有教豐富的經驗；年以上，有教豐富的經驗； 日常工作中表現為突出水平，為大家所公認；日常工作中表現為突出水平，為大家所公認；績效良好且表現穩定。績效良好且表現穩定。結構化訪談提綱模板結構化訪談提綱模板 你好，根據公司領導提名，你被選定為你好，根據公司領導提名，你被選定為*職類的標桿人物，

20、我們一起來做一次訪談，此次職類的標桿人物，我們一起來做一次訪談，此次訪談的內容只應用于任職資格體系的開發，對您個人完全沒有影響，對訪談內容我們會保密，訪談的內容只應用于任職資格體系的開發，對您個人完全沒有影響，對訪談內容我們會保密，訪談過程中我們會錄音，希望能得到您的同意。訪談過程中我們會錄音，希望能得到您的同意。A、 你的主要工作（職責）是什么？大概可以分為幾塊？你的主要工作（職責）是什么？大概可以分為幾塊？B、 好，下面我們一個模塊一個模塊地進行交流。第一個模塊，你是怎么做的？做的流程是好，下面我們一個模塊一個模塊地進行交流。第一個模塊，你是怎么做的？做的流程是什么？每一步是怎么做的？你會

21、做到什么程度，也就是說在你看來做這件事，怎么樣才能算什么？每一步是怎么做的？你會做到什么程度，也就是說在你看來做這件事，怎么樣才能算是達標，做的標準是什么？證據？（并索取相關制度、流程、表格等）。好，下面我們進行是達標，做的標準是什么？證據？（并索取相關制度、流程、表格等）。好，下面我們進行第二個模塊第二個模塊C、在你看來，一個優秀的、在你看來，一個優秀的*需要具備什么素質、知識、技能需要具備什么素質、知識、技能?這些知識、技能要達到什么標這些知識、技能要達到什么標準？準？D、現在的專業經驗有多少年了？從事多長時間的專業工作？、現在的專業經驗有多少年了？從事多長時間的專業工作？E、你工作以來主

22、要有什么貢獻？、你工作以來主要有什么貢獻？F、你的工作業績如何？、你的工作業績如何？G、你有什么需要補充的嗎？、你有什么需要補充的嗎？（訪談結束的時候，對被訪談者的參與表示感謝）（訪談結束的時候，對被訪談者的參與表示感謝） 24行行為為標標準準設設計計 職位分析、職族職類職層劃分職位分析、職族職類職層劃分（1） 業務梳理，羅列行為模塊（工作領域或內容）業務梳理，羅列行為模塊（工作領域或內容）（2） 業務梳理，分解行為要項（關鍵步驟）進行級別業務梳理，分解行為要項（關鍵步驟）進行級別差異分析差異分析-見案例見案例（3） 編寫行為標準（關鍵行為編寫行為標準（關鍵行為)（4） 根據主管及標桿訪談、行

23、為根據主管及標桿訪談、行為標準、能力素質詞典、問卷調查標準、能力素質詞典、問卷調查等提煉素質標準等提煉素質標準（5） 針對行為標準，提煉知識、技能標準針對行為標準，提煉知識、技能標準（6） 設定學歷、業績、經驗要求設定學歷、業績、經驗要求（7）設定參考項）設定參考項能能力力標標準準設設計計基基本本資資格格參參考考項項25案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇（2） 分解行為要項（關鍵步驟）的三種方法：分解行為要項（關鍵步驟）的三種方法：從工作開展的內在邏輯關系或流程關系進行分析從工作開展的內在邏輯關系或流程關系進行分析.如如行為模塊行為要項行為要項目標績效管理1績效計劃制定2績效輔導3績效考核從工作

24、內容之間的并列關系進行分析，這些工作不存在先后次序從工作內容之間的并列關系進行分析，這些工作不存在先后次序.如如行為模塊行為要項行為要項人事信息管理1人事檔案管理2勞動合同管理3人事信息系統維護從工作活動范圍進行分析從工作活動范圍進行分析.如如行為模塊行為要項行為要項團隊氣氛建設1建立并維護部門內良好的工作關系2與相關部門建立良好關系26案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇（2） 行為要項級別差異分析：行為要項級別差異分析： 職層職層（任職資格等級差異）差異包括橫向差異和縱向差異。簡單理解，縱向差異指的是高級（任職資格等級差異）差異包括橫向差異和縱向差異。簡單理解，縱向差異指的是高級別的人能做而低

25、級別的人做不了的事。橫向差異指的是高級別的人員與低級別人員都能做但高級別別的人能做而低級別的人做不了的事。橫向差異指的是高級別的人員與低級別人員都能做但高級別的人比低級別的人做的更好的事情或者是哪些工作由高級別的人來做更有效率，哪些工作由低級別的人比低級別的人做的更好的事情或者是哪些工作由高級別的人來做更有效率，哪些工作由低級別的人做更合適。的人做更合適。行為模塊行為要項一級二級三級四級五級權重人力資源流程與制度建設1-1 人力資源管理流程與制度的制定與完善*1-2 審核人力資源管理流程與制度*招 聘2-1收集各部門招聘需求*2-2制定人員招聘計劃*2-3建立應聘人員測評體系*2-4組織公司招

26、聘活動*案例：工作項分配表案例：工作項分配表27案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇（3） 編寫行為標準（關鍵行為編寫行為標準（關鍵行為) 完成行為要項以后，就需要進一步分析每個行為項該如何一步步落實，每一條行為標準盡可完成行為要項以后，就需要進一步分析每個行為項該如何一步步落實，每一條行為標準盡可能包括：能包括：行為內容（做什么）；行為內容（做什么）；行為方式（怎么做）；行為方式（怎么做）；行為結果（輸出什么）；行為結果（輸出什么）；衡量標準。衡量標準。行為模塊行為要項行為標準培訓與發展收集培訓需求1、根據員工發展規劃，向各部門下發培訓需求調查問卷表2、及時跟催各部門提交培訓需求信息，整理、匯總形成培訓需求信息清單3、組織相關人員對培訓需求進行討論，對培訓需求進行質詢，確保培訓需求符合員工發展規劃的要求4、根據質詢及討論情況，及時編制培訓需求表以作為培訓計劃的編制基礎。28（4） 素質標準素質標準 工具使用方法要求優缺點BIE(行為事件訪談法）通過對過去行為的訪談