1、優(yōu)化你的供給鏈多年以來(lái)，企業(yè)運(yùn)用了一種行之有效的計(jì)量分析工具-優(yōu)化(optimization) ，或者叫做運(yùn)籌規(guī)劃(operations research) ，來(lái)進(jìn)行復(fù)雜的決策。航空公司利用它進(jìn)行航班規(guī)劃，生產(chǎn)型企業(yè)利用它進(jìn)行工廠調(diào)度，運(yùn)輸公司那么利用它進(jìn)行先進(jìn)的物流管理。例如， 美國(guó)華裔運(yùn)籌學(xué)家于剛研究了當(dāng)民航班機(jī)受到各種干擾之后， 航班機(jī)組人員如何才能以最快的時(shí)間和最正確的組合來(lái)使航班恢復(fù)正常運(yùn)營(yíng)。他領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)的實(shí)時(shí)決策支持系統(tǒng)已經(jīng)在美國(guó)的聯(lián)合航空公司、 大陸航空公司、西北航空公司和西南航空公司運(yùn)行多年。在2001年發(fā)生的911事件之后，于剛的這個(gè)優(yōu)化方案甚至為美國(guó)大陸航空公司(Contin

2、entalAirlines)挽回了至少3,000萬(wàn)美元的損失。但直到最近，企業(yè)才開(kāi)始在IT系統(tǒng)整合、數(shù)據(jù)可用性、采購(gòu)的專(zhuān)業(yè)技能組合以及跨職能部門(mén)合作等方面， 到達(dá)相當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn)， 使得以下復(fù)雜的戰(zhàn)略性采購(gòu)問(wèn)題有可能獲得精確量化的答案：面對(duì)眾多供給商針對(duì)各種產(chǎn)品報(bào)出的大相徑庭的投標(biāo)條件， 我們應(yīng)如何進(jìn)行評(píng)估，以便決定供給商的最正確數(shù)量(根據(jù)產(chǎn)品來(lái)分析)以及供給商之間業(yè)務(wù)量的合理分配(同樣根據(jù)產(chǎn)品來(lái)分析)，并同時(shí)考慮到我們的盈利目標(biāo)、供給風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)承受度、公司治理的約束以及廣泛的內(nèi)部客戶(hù)需求？我們?nèi)绾螜?quán)衡供給商的投標(biāo)價(jià)格相對(duì)其他的非價(jià)格因素的比重， 如合同條款、報(bào)出的交貨速度以及以往業(yè)績(jī)？什么是最正確

3、的供給鏈設(shè)計(jì)-供給商的數(shù)量和位置，工作的分配(生產(chǎn)或購(gòu)置)，庫(kù)存的分布和位置以及我們出售的此種產(chǎn)品的物料流量？在以下的訪談中，針對(duì)當(dāng)今的領(lǐng)導(dǎo)者需要了解哪些關(guān)于優(yōu)化和決策支持技術(shù)的知識(shí)，美國(guó)著名的IT研究機(jī)構(gòu)-AMR研究公司的研究副總裁米切爾(Pierre Mitchell) 與我們分享了他的真知灼見(jiàn)。如何優(yōu)化采購(gòu)流程優(yōu)化技術(shù)主要被應(yīng)用于哪些采購(gòu)問(wèn)題？?jī)?yōu)化技術(shù)已經(jīng)有數(shù)十載的歷史， 在很多供給鏈流程， 如生產(chǎn)規(guī)劃、 調(diào)度和物流中已成為家常便飯。 在采購(gòu)中，最普遍的應(yīng)用是招投標(biāo)流程優(yōu)化。通常， 招投標(biāo)的行為準(zhǔn)那么告訴我們：不要讓供給商對(duì)你的需求施加影響并加以利用，應(yīng)使用所有的非價(jià)格因素來(lái)考核供給商，

4、以便你能在在線(xiàn)招投標(biāo)中使用壓價(jià)技巧。但這一方法需要對(duì)供給市場(chǎng)狀況進(jìn)行大量的估算，并常常令供給商不得不對(duì)他們不能以低本錢(qián)交付的業(yè)務(wù)進(jìn)行投標(biāo)。對(duì)于某些復(fù)雜的支出工程， 你要讓供給商根據(jù)他們對(duì)其市場(chǎng)、 本錢(qián)和產(chǎn)能的了解， 提出他們最正確的方案。允許供給商根據(jù)對(duì)其自身本錢(qián)的了解而影響你的需求，這樣， 你就能夠向他們學(xué)到一些東西-就算你并不接受他們所有的觀點(diǎn)。你要成為低本錢(qián)的顧客， 構(gòu)建盡可能大的市場(chǎng)， 并將盡可能多的變量盡可能靈活處理， 如交付周期和合同條款等。 這樣你就能容許供給商優(yōu)化其運(yùn)營(yíng)，以便他們能將所獲得的本錢(qián)節(jié)省傳遞給買(mǎi)方。物流效勞的采購(gòu)是企業(yè)成功運(yùn)用招投標(biāo)流程優(yōu)化的范例。你可能會(huì)將所有工程

5、集中打包， 比方500條航線(xiàn)， 中標(biāo)者得到所有的業(yè)務(wù)，但這樣做會(huì)迫使效勞提供商對(duì)于價(jià)格對(duì)其沒(méi)有吸引力的業(yè)務(wù)進(jìn)行投標(biāo)。他們可能只分包500條航線(xiàn)中的50條； 由此而造成的高本錢(qián)，將會(huì)轉(zhuǎn)嫁給你。招投標(biāo)優(yōu)化技術(shù)使供給商可以選擇能優(yōu)化其本錢(qián)結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)，從而讓供給商提供給你最低的價(jià)格。優(yōu)化技術(shù)還可以應(yīng)用于供給風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)管理。很多企業(yè)都有失敗的經(jīng)驗(yàn)， 不管是福特汽車(chē)、Palm或摩托羅拉公司。優(yōu)化技術(shù)的分析軟件使你能觀察你的供給根底，確認(rèn)價(jià)格、供給以及其他風(fēng)險(xiǎn)，并了解何時(shí)需要使用躲避或其他風(fēng)險(xiǎn)管理策略。優(yōu)化技術(shù)將如何改變企業(yè)的供給鏈管理方式？供給網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)是優(yōu)化的另外一個(gè)重要的應(yīng)用領(lǐng)域。 這里需要答復(fù)的問(wèn)

6、題是： 在哪些環(huán)節(jié)進(jìn)行增值？哪些環(huán)節(jié)應(yīng)安排全球供給？哪些環(huán)節(jié)應(yīng)縮短交貨周期？而真正的總體擁有本錢(qián)TCO是多少，又該如何最有效地平衡TCO包括庫(kù)存、風(fēng)險(xiǎn)和客戶(hù)滿(mǎn)意度？然后，你就可以開(kāi)始將供給看待為庫(kù)存、供給商的產(chǎn)能和供給商可以到達(dá)的產(chǎn)能之間的組合。這使你能對(duì)你的內(nèi)部供給網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行微調(diào)， 還能夠讓你在考慮各種商業(yè)策略的時(shí)候， 模擬其對(duì)你的整個(gè)供給網(wǎng)絡(luò)的影響。你可以提出以下幾個(gè)問(wèn)題：如何在供給鏈中重新配置庫(kù)存，來(lái)改善效勞水平并降低本錢(qián)？如果我們決定在一個(gè)勞動(dòng)力本錢(qián)比擬低廉的國(guó)家采購(gòu)，該怎樣權(quán)衡本錢(qián)、交付周期和庫(kù)存？外包的決定如何影響我們對(duì)客戶(hù)的反響速度？通過(guò)答復(fù)這些問(wèn)題，你將了解如何設(shè)計(jì)和再造供給網(wǎng)絡(luò)

7、，使你能夠優(yōu)化對(duì)客戶(hù)的反響速度。一些領(lǐng)先的公司甚至利用它們對(duì)其供給網(wǎng)絡(luò)的深刻理解，在構(gòu)思產(chǎn)品時(shí)進(jìn)行模擬和供給鏈規(guī)劃。他們主要評(píng)估是否能既滿(mǎn)足新的客戶(hù)需求，又獲得令人滿(mǎn)意的利潤(rùn)。 贏利性增長(zhǎng)是CEO最為重要的目標(biāo)，而供給管理的水平將進(jìn)一步拉開(kāi)領(lǐng)先者和落后者的差距。哪些公司已開(kāi)始實(shí)施優(yōu)化技術(shù)？這是一些能相當(dāng)好地控制其供給網(wǎng)絡(luò)的公司， 它們正在追求更高的水平。 它們已經(jīng)完成了戰(zhàn)略性采購(gòu)中比擬簡(jiǎn)單的工作。 現(xiàn)在， 它們正在模擬未來(lái)的供給鏈或者供給網(wǎng)絡(luò)。 它們正在直接原料和運(yùn)輸方面， 改善其最為復(fù)雜的那些支出工程。 通過(guò)嘗試預(yù)測(cè)它們未來(lái)的行動(dòng)對(duì)于其供給鏈的影響，它們漸漸在競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先位置。例如， 某種

8、行動(dòng)是否會(huì)產(chǎn)生在泰國(guó)的需求的頂峰？我們的供給網(wǎng)絡(luò)能否應(yīng)付這一情況？我們?nèi)绾螕屧诠┙o網(wǎng)絡(luò)上游的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前，保證我們的供給？記住， 就算非生產(chǎn)型企業(yè)也在先進(jìn)的供給分析法中獲益匪淺。要運(yùn)用優(yōu)化技術(shù)，應(yīng)和誰(shuí)合作、如何合作？你現(xiàn)在要做的是與一個(gè)能在讓分析軟件運(yùn)轉(zhuǎn)、 并解決這些問(wèn)題方面提供大量專(zhuān)業(yè)技能的技術(shù)供給商進(jìn)行合作。 你需要專(zhuān)家和你最好的供給鏈及采購(gòu)人員共同工作。這樣， 他們會(huì)對(duì)問(wèn)題展開(kāi)實(shí)質(zhì)性的討論并一同解決，企業(yè)也就能學(xué)習(xí)以正確的方法使用這些工具， 并學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)這些應(yīng)有的收益。然而，需要警惕的是，先進(jìn)的技術(shù)在準(zhǔn)備缺乏的企業(yè)中是注定要產(chǎn)生災(zāi)難性的后果的。障礙、風(fēng)險(xiǎn)與適用性使用采購(gòu)和供給鏈優(yōu)化技術(shù)

9、時(shí)，會(huì)遇到哪些障礙？一個(gè)主要問(wèn)題是， 分析軟件的投資回報(bào)并不總是顯而易見(jiàn)的。 在所有人都專(zhuān)注于迅速節(jié)省本錢(qián)的環(huán)境下， 投資回報(bào)往往過(guò)于強(qiáng)調(diào)本錢(qián)的節(jié)約。 為使分析軟件的投資可行， 供給管理的高層必須認(rèn)識(shí)到提高供給鏈效率的價(jià)值，并且有能力實(shí)施變革， 真正把握分析軟件所發(fā)現(xiàn)的節(jié)省本錢(qián)的時(shí)機(jī)。你必須為跨職能部門(mén)和跨公司的合作做好準(zhǔn)備， 以?xún)?yōu)化整個(gè)網(wǎng)絡(luò)-即使這樣會(huì)影響某些部門(mén)的業(yè)績(jī)。另一個(gè)問(wèn)題是要證明有充足的理由來(lái)使用優(yōu)化技術(shù)。很多管理者不喜歡增加新的軟件。實(shí)際上，對(duì)于很多公司都在以不同的形式加以利用的ERP系統(tǒng)和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，專(zhuān)業(yè)化的分析軟件能很好地起到補(bǔ)充作用。優(yōu)化技術(shù)的適用范圍有多大？應(yīng)付絕大多數(shù)問(wèn)題

10、都不需要使用優(yōu)化技術(shù)。 有很多很好的根本分析軟件例如費(fèi)用分析并不需要使用優(yōu)化技術(shù)。但對(duì)于幾個(gè)大的問(wèn)題，使用新技術(shù)是有益的。分析軟件使你能與數(shù)據(jù)展開(kāi)對(duì)話(huà)。 它能讓你做出這樣的判斷，比方這是業(yè)務(wù)規(guī)那么X或Y給我們帶來(lái)的本錢(qián)。它使你清楚地理解與以往所做的決策有關(guān)的本錢(qián)。也許你的業(yè)務(wù)規(guī)那么規(guī)定，為某個(gè)特定的商品配備兩個(gè)供給商。 招投標(biāo)優(yōu)化也許會(huì)告訴你，如果擴(kuò)充到三個(gè)供給商，你可以節(jié)省800萬(wàn)美元。這將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)增加第三個(gè)供給商的管理本錢(qián)。優(yōu)化還能幫助你做出更加艱難的決定， 比方分析是否要采取變革舉措， 如減少部件、剔除不產(chǎn)生利潤(rùn)的顧客或外包生產(chǎn)和物流業(yè)務(wù)等。實(shí)施優(yōu)化技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)何在？對(duì)于招投標(biāo)流程優(yōu)化， 模型變量通常為采購(gòu)部門(mén)或包括設(shè)計(jì)、 物流、 質(zhì)量和生產(chǎn)人員的跨職能團(tuán)隊(duì)所控制。 這能確保所有的要求在模型中得到反映。對(duì)于供給鏈優(yōu)化， 如果你將模型擴(kuò)展到整個(gè)供給鏈， 把供給商包括進(jìn)來(lái)， 價(jià)值肯定會(huì)得到增加， 于是你可以進(jìn)行越來(lái)越高級(jí)的權(quán)衡分析。關(guān)鍵的一點(diǎn)是要讓所有人都參與進(jìn)來(lái)， 并且使用同樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量成功與否。 一個(gè)很好的例子是摩托羅拉的復(fù)雜度計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)。