1、管理者應(yīng)該具備的能力一、 主動(dòng)性主動(dòng)性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新 的機(jī)會(huì)，提前預(yù)計(jì)到事情發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績 效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。不能積極主動(dòng)地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績就會(huì)受到限制。如果 中層管理者不能對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)埂：饬恐袑庸芾碚吖ぷ鞒尚У臉?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個(gè)人主動(dòng) 發(fā)起的行動(dòng)數(shù)量。在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運(yùn)動(dòng)員頗為相似。 沖浪 者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就 只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時(shí)代前列需要真正的 努力與積極性

2、。吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服經(jīng)理， 他們的產(chǎn)品雖然是家 庭必需品，但銷售量不溫不火，增長平緩。除了促銷、降價(jià)和折扣，公司 對如何刺激銷售幾乎無計(jì)可施。吳兵不安于現(xiàn)狀，他仔細(xì)調(diào)研企業(yè)內(nèi)部的問題并不斷考察和分析競爭 者的現(xiàn)狀，認(rèn)定如果改善員工在服務(wù)質(zhì)量上、專賣店在銷售業(yè)績上的差距， 找一種方法使兩方面的強(qiáng)項(xiàng)相結(jié)合，就有可能增加銷售量。他把一流的客服代表集合在一起進(jìn)行產(chǎn)品和物流方面的培訓(xùn)，然后建立了 一個(gè)電話營銷中心，來為他們的專賣店服務(wù)。頂級的專賣店超過銷售指標(biāo) 26% ,每年比沒有加入專賣店電話計(jì)劃的一般專賣店多銷售 100萬美元 的產(chǎn)品。二、執(zhí)行力曾任寶潔（中國）有限公司廣州人力資源

3、部經(jīng)理的許鋒認(rèn)為， 執(zhí)行力 是最容易出問題的地方，也是中層管理者必須具有的能力。 高層很多時(shí)候 考核他們的時(shí)候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基 層。從執(zhí)行力一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行 不到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要 好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)要好的中層管理者。執(zhí)行力的強(qiáng)弱，是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì) 戰(zhàn)斗力強(qiáng)弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個(gè)要素。 個(gè)人執(zhí)行力是 團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。 中層管理者作 為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，非常的重要。作為總部、你的 上級，他們的決策、行銷推廣方案下來了，都希望

4、得到 100%的執(zhí)行，如 果你及你的團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行的過程中，常是打折，他們是怎樣想的？還會(huì)提拔 重用你嗎？怕更多的是懷疑你的能力，更換你吧。上海某影視文化廣告公司的中層經(jīng)理吳先生曾經(jīng)在工作中遇到這樣 一件事：有一段時(shí)間，公司的大型項(xiàng)目比較集中，為數(shù)不多的制片忙得不 亦樂乎，于是吳經(jīng)理啟用了后備人員擔(dān)任制片的角色， 但因?yàn)楹髠淙藛T沒 有經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致很多環(huán)節(jié)都出了維漏，而且由于年紀(jì)輕，他也未能重視和導(dǎo) 演之間溝通的重要性。在此情況下，吳經(jīng)理開始進(jìn)行類似于信息管理的工作， 將大型項(xiàng)目制 片的工作流程、職責(zé)以及與相關(guān)人員必要的協(xié)調(diào)工作整理下來，固化成表 格；同時(shí)安排 老”制片對新人傳、幫、帶，以使其盡快領(lǐng)會(huì)

5、制片工作的要 義。最后，項(xiàng)目圓滿完成。吳經(jīng)理在此過程中，起到了使責(zé)權(quán)清晰，明確每個(gè)人自己應(yīng)該做什么 的作用。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力就在于使員工們做得更出色。三、關(guān)注細(xì)節(jié)任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過程，如果中層管理者沒有 持之以恒的 舉輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí)精神，就達(dá)不到 舉重若輕” 的境界。有一家著名出版社的中層主管，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng) 域占據(jù)支配地位，經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)的同意，他決定以相當(dāng)可觀的價(jià)格購買一 家比較小的出版社。該主管急于推行這一購買活動(dòng)以確保出版社在市場中 的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們在沒有做好細(xì)致的準(zhǔn)備之前就 倉促上陣，他說道："我

6、們以后能消除那些細(xì)節(jié)。"然而，他手下的快速行動(dòng)忽略了一個(gè)不能被忽略的細(xì)節(jié)。數(shù)以千計(jì)的 顧客訂購了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時(shí)開出， 這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘 記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大 量瑣碎的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)中，這樣，非但不能使整個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期效果， 而且其 造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。如果管理者認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急，那么此想法將會(huì)誘使他相信 所有的細(xì)節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時(shí)，也將有一大堆 小事”帶來一連串麻 煩，導(dǎo)致他的重大機(jī)會(huì)被破壞，直至化成泡影。四、影響力如果說傳統(tǒng)意義

7、的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)則更多是 靠其內(nèi)在的影響力。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位， 而是指能夠 憑借自身的威望、才智，把其他成員吸引到自己的周圍，取得別人的信任， 引導(dǎo)和影響別人來完成組織目標(biāo)的人。并且使組織群體取得了良好績效。 領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識。一個(gè)擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者，可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、 得心應(yīng)手，帶領(lǐng)隊(duì)伍取得良好的成績；相反，一個(gè)影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者， 過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，是不可能在分隊(duì)中樹立真正的威信和 取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。張瑞敏曾被入選大陸唯一的 最具影響力的商界領(lǐng)袖”，他的影響在于 讓員工形成不斷變革的意識。

8、海爾集團(tuán)的員工都有這樣一種感覺，剛跑完 100米，一 口氣沒歇又要繼續(xù)往前跑，永遠(yuǎn)不會(huì)有 日出而作，日落而息” 的安逸感覺。五、培養(yǎng)他人的能力美國GE公司總裁韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須 忙碌”一些有意義的工 作。韋爾奇說： 有人告訴我，他一周工作90小時(shí)以上。我對他說： 你 完全錯(cuò)了！請寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，進(jìn)行仔細(xì)的審視。 你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義或可以請人代勞的。開誠 布公地說，我就特別反感形式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美 勤奮面漠視效率'、 追求數(shù)量而不問收益勤奮對于成功是必要的，但它只有在 做正確的 事與必須親自操作時(shí)才有正面意義。我們不妨在 勤奮之前

9、先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？”韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)抽出一定的時(shí)間與精力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作 動(dòng)機(jī)。他強(qiáng)調(diào)，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些 很 棒的想法：然后完善它們”，并且 以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落”。 他堅(jiān)信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的 事情都變得枝繁葉茂。優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵(lì)和幫助下屬取 得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長。松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動(dòng) 腦筋的依賴心理。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作地機(jī)械工作，不但談不上提升效率，

10、 更談不上培養(yǎng)人才。在訓(xùn)練人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、 親自制定計(jì)劃策略并付諸實(shí)行。只有獨(dú)立自主，才能獨(dú)當(dāng)一面。對中層管 理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力， 使每一個(gè)人都能獨(dú)立 作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。某公司的中層經(jīng)理說： 我經(jīng)常將一些非常重要的會(huì)議交給我的高級 助理去主持，這樣在我到會(huì)或者不到會(huì)的時(shí)候，會(huì)議都可以正常地進(jìn)行， 其他部門地經(jīng)理都能將他們地問題反映給我地助理，他也能夠基本按照我 地意思現(xiàn)場處理某些急需決策地事務(wù)，我認(rèn)為這對于我地助理來說就是最 好地培訓(xùn)。六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力管理從來不是一個(gè)人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì) 取向的工作風(fēng)格

11、，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實(shí)際管理工作中，他們是 領(lǐng)頭 雁”，是足球場上的 靈魂人物”；他們善于營造一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作、平等溝通的 文化氛圍；他們堅(jiān)信1+l>2,善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧；他們以 開放的心態(tài)歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法； 他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的共同發(fā)展。團(tuán)隊(duì)合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關(guān)系。某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者：A經(jīng)理和B經(jīng)理。A經(jīng)理覺得責(zé)任重大，技術(shù)進(jìn)步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問題 沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知

12、識，鉆研技術(shù)文件，加班加 點(diǎn)解決技術(shù)問題。他認(rèn)為，問題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技 術(shù)方面是如何的出色。B經(jīng)理也認(rèn)識技術(shù)的重要性和自己部門的不足， 因此他花很多的時(shí)間 向下屬介紹自己的經(jīng)驗(yàn)和知識；當(dāng)他們遇到問題，他也幫忙一起解決，并 積極地和相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。三個(gè)月后，A經(jīng)理和B經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術(shù)問題， 而且 A經(jīng)理似乎更突出。但半年后，A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題越來越多，自己越來越忙， 但下屬似乎并不滿意，覺得很委屈。B經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門土 氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。對管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。 脫離團(tuán)隊(duì)，去 追求個(gè)人的成功，這樣

13、的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長 期是對公司有害的。因此，一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者決不是個(gè)人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。以上所提到的有關(guān)中層管理者的素質(zhì)模型是適用于任何性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)的，而最基礎(chǔ)的，也是每個(gè)中層管理者必須擁有的素質(zhì) 一一專業(yè)知 識與技能則每個(gè)企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)和要求。掌握所需的專業(yè)知識與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮 管理者的素質(zhì)作用的基礎(chǔ)，包括在對未來的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測的基礎(chǔ)上制定有 挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；有效地培養(yǎng)人才；在下屬和團(tuán)隊(duì)中樹立影響與權(quán)威等。 每 個(gè)中層管理者可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、自身需求進(jìn)行有針對性的專業(yè)知 識與技能的學(xué)習(xí)與積累。包括財(cái)務(wù)

14、知識、行業(yè)知識；專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、 商務(wù)經(jīng)營管理知識和一些行業(yè)的相關(guān)法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識。?我們都知道中層管理者是企業(yè)管理的中堅(jiān)力量，是企業(yè)員工的直接管理者 在企業(yè)里既是領(lǐng)導(dǎo)又是下屬的角色.既要按部就班嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決策， 又要靈活機(jī)動(dòng)地調(diào)整局部戰(zhàn)術(shù)，制定相應(yīng)計(jì)劃，并組織實(shí)施.既要上傳下達(dá) 的管理職能，還要不遺余力地做好宣傳、落實(shí)組織計(jì)劃、激勵(lì)員工執(zhí)行。 在不斷“深化、優(yōu)化、細(xì)化、序化”各項(xiàng)工作流程的基礎(chǔ)上，對員工進(jìn)行 規(guī)范化、具體化管理。先來談?wù)勛鰹橐粋€(gè)中層管理者應(yīng)該具備哪些能力？記得在公司 開會(huì)，葉總也曾經(jīng)問過這樣的問題，讓我們每人都列出了 1條，都具有代 表性，如角色認(rèn)識能力、目

15、標(biāo)管理能力、時(shí)間管理能力、壓力管理能力、 溝通能力、授權(quán)能力、激勵(lì)能力、影響力、培養(yǎng)他人能力、創(chuàng)新能力、學(xué) 習(xí)能力、團(tuán)隊(duì)管理能力、執(zhí)行力、協(xié)作能力等等，這些都是作為一個(gè)中層 管理者應(yīng)當(dāng)具備的基本技能。作為中層管理者，我們的確擁有自己獨(dú)特的優(yōu)勢和特長， 畢竟很 多都是從零開始，從基層做起的。可是在有些企業(yè)的很多人走上管理職位 以后，卻出現(xiàn)了一些的問題：整天忙得焦頭爛額、疲于應(yīng)付，工作很被動(dòng)，事必躬親，不會(huì)激 勵(lì)與授權(quán)下屬。在這方面，我深有體會(huì)，易造成下屬有依賴感，不能充分 發(fā)揮下屬的積極性與創(chuàng)造性；沒有主見，被上級領(lǐng)導(dǎo)的命令與指示牽扯著鼻子走， 在自己的管 理工作中失去了方向。有時(shí)上級領(lǐng)導(dǎo)也不一

16、定完全了解實(shí)際情況， 當(dāng)領(lǐng)會(huì) 到上級指示，應(yīng)有自己的主見辦事，任務(wù)將完成得更好些；心胸狹窄，聽不進(jìn)別人的反面意見，害怕別人功勞大會(huì)對自己構(gòu) 成威脅，便對有功勞的同事或下屬一味壓制， 使得團(tuán)隊(duì)無法建立起一種互 相合作、互相信任的氣氛；還有一些人因?yàn)橐患屡c他意見不合， 或者與 他發(fā)生了工作中的爭執(zhí)，這位主管馬上就把這個(gè)人打入另冊， 說些別人不 支持他的工作，這樣下屬就會(huì)將你遠(yuǎn)離，給公司造成優(yōu)秀人才的流失。葉 總上次在公司開會(huì)時(shí)曾告訴我們，做為領(lǐng)導(dǎo)要有開闊的胸懷，我們不去推 過攬功，敢于承擔(dān)責(zé)任，善于有功大家分享，充分認(rèn)識到大家的意見是團(tuán) 隊(duì)最寶貴的資源，我們會(huì)做得更好；有些管理者不顧企業(yè)利益，將

17、工作重心偏移到部門利益和為人處 事上。他們常常視部門職責(zé)而不顧，利用他們身居領(lǐng)導(dǎo)層的便利條件，動(dòng) 用一切可以行使的手段進(jìn)行上下級關(guān)系的協(xié)調(diào)和部門利益的溝通，假公濟(jì)私，左右逢源，拉幫結(jié)派，對時(shí)間、要求、質(zhì)量、責(zé)任全然不顧，得過且 過，敷衍了事。更有甚者，個(gè)別好事者為博得所謂圈內(nèi)人士的賞識，喜歡 在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布謠言。他們習(xí)慣于將自己的“職 責(zé)范圍”視為“勢力范圍”，常常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就 是這種人，對領(lǐng)導(dǎo)決策執(zhí)行和任務(wù)落實(shí)大打折扣，影響到企業(yè)的有序發(fā)展， 成為馬路上的“拌腳石”。我們要切實(shí)排除心理雜念，放下架子，放下成見，虛心學(xué)習(xí)，坦 誠待人，做個(gè)開放的管理者

18、，與企業(yè)同在，才能徹底走出企業(yè)與個(gè)人的發(fā) 展誤區(qū)。如果我們不能發(fā)揮基中層管理應(yīng)有的作用，就會(huì)對企業(yè)的管理決 策的執(zhí)行帶來很大的阻礙，另外在我們的工作中出現(xiàn)信息的扭曲和失真， 企業(yè)的發(fā)展也將會(huì)面臨很大問題。我們要正確進(jìn)行自我認(rèn)知，才能擔(dān)當(dāng)起中堅(jiān)力量的角色，有過一 定閱歷的管理者都知道許多面臨困境的企業(yè)都出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：中層的管理者的“自我績效”和“自我保護(hù)”意識較為嚴(yán)重， 認(rèn)為自己只是打工 的，企業(yè)的效益、單位的形象、公司發(fā)展與我何干，再加上自身心態(tài)、素 質(zhì)、觀念等因素的制約，心態(tài)也比較復(fù)雜，見到好處時(shí)，積極踴躍，爭先 恐后；發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪于上級下屬、同僚、 環(huán)境，或

19、歸罪于變化、速度、政策、收益，根本談不上去思考問題與解決 問題。這些歸罪于外的消極思想對中層管理者作用的發(fā)揮是非常有害。我們自身要有實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)專長、 技術(shù)優(yōu)勢和專業(yè)知識，所以 需要我們不斷地吸取知識，使自己擁有合理的知識結(jié)構(gòu)，成為業(yè)務(wù)和專業(yè) 的帶頭人。我們還有承擔(dān)培訓(xùn)員工的責(zé)任，要向汽車教練那樣，第一次上路 時(shí)給予鼓勵(lì)。當(dāng)在糾正錯(cuò)誤時(shí)，進(jìn)行訓(xùn)練工作，幫助有潛能的員工充分體 現(xiàn)自己的工作能力；當(dāng)發(fā)生問題時(shí)、工作受到影響時(shí)，給予員工好的建議、 支持和鼓勵(lì)、進(jìn)行雙向討論、甚至于把員工的工作上嚴(yán)重的失誤公布出來， 讓大家一起來解決問題，糾正錯(cuò)誤，也能起到培訓(xùn)其他員工的作用；我們 應(yīng)培養(yǎng)員工的自主能

20、力，才能讓員工獨(dú)立作業(yè)。我們應(yīng)時(shí)刻關(guān)心員工的工作情緒，當(dāng)一個(gè)員工的情緒不好、信心 不足和內(nèi)心不安時(shí)會(huì)直接決定他的工作效率， 易影響他人工作和安全。我 們應(yīng)及時(shí)與下屬溝通，打開下屬的心結(jié)，調(diào)動(dòng)下屬積極的心態(tài)。用我們的 激情和熱情來喚起下屬的信心。作為中層主管，我們應(yīng)對下屬的行為負(fù)責(zé)。下屬的行為是否推動(dòng) 公司的發(fā)展，是否推動(dòng)了部門的發(fā)展，是我們應(yīng)該負(fù)責(zé)的問題，因此，應(yīng)對下屬進(jìn)行合理的監(jiān)控和糾正。公司有行為守則、流程和標(biāo)準(zhǔn)，我們要進(jìn) 行“細(xì)節(jié)管理”，做到時(shí)刻“糾偏”，對下屬違反規(guī)則的行為進(jìn)行及時(shí)糾 正，才能讓員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。我們必須根據(jù)部門的目標(biāo)，結(jié)合部門實(shí)際情況制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì) 劃，主動(dòng)尋

21、求與下屬和其他部門的配合支持， 來保障部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。還 有責(zé)任提出部門的發(fā)展方向和項(xiàng)目發(fā)展建議，只有我們做到了主動(dòng)、積極、 向上，我們的企業(yè)才會(huì)蓬勃發(fā)展。在這世上沒有一個(gè)完美的個(gè)人，但能有一個(gè)完美的團(tuán)隊(duì)。每個(gè)人 都不同，我們要關(guān)心身邊的每一個(gè)人，建立一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。姜廠長曾組 織我們觀看執(zhí)行力的講座 VCD里面也提到團(tuán)隊(duì)的“狼性管理”即生存第 一，永遠(yuǎn)的危機(jī)與斗爭意識；規(guī)則第一，永遠(yuǎn)的服從與執(zhí)行意識；團(tuán)隊(duì)第 一，永遠(yuǎn)的合作與大局意識；忠誠第一，永遠(yuǎn)的犧牲與感恩意識。我們也 要學(xué)習(xí)這種精神，這樣我們的部門之間、同事之間在困難面前，就不會(huì)相 互推卸責(zé)任。我們不同于一般員工，我們的素質(zhì)高低在很大程

22、度上影響一般員 工的職業(yè)行為，甚至關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的程度。因此，我們要養(yǎng)成良好的工 作習(xí)慣。如：遵規(guī)守紀(jì)、關(guān)注細(xì)節(jié)、講究原則、以身作則，說到做到、自 動(dòng)自發(fā)，全力以赴，具有務(wù)實(shí)并且積極的態(tài)度。做好表率，作為管理者，我們的言行舉止都會(huì)對他人產(chǎn)生巨大的 影響，很多人會(huì)認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略不正確、制度不健全、流程設(shè)計(jì)不科學(xué)的 原因。其實(shí)我們關(guān)鍵的問題出在我們能不能做到上行下效，高效執(zhí)行。因此，我們必須以身作則，說到做到，只有這樣才能上行下效，我們的團(tuán)隊(duì) 才是一支具有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。否則“上梁不正下梁歪”，并會(huì)在整個(gè)團(tuán)隊(duì) 當(dāng)中制造消極悲觀的氣氛，帶來我們不想見到的結(jié)果。正人先正已，做事先做人，就如公司的準(zhǔn)則：”

23、要做產(chǎn)品，先做人品”。勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，要事事為先，嚴(yán)格要求自己做到“已所 不欲，勿施于人”，我們通過表率的行為樹立起在員工中的威望， 就能上 下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。因此，我們應(yīng)樹立“主人翁”的意識和正確的責(zé)任觀， 建立與下 屬的正常的工作關(guān)系，在工作中給下屬做好表率；以一種良好的心態(tài)對待 工作。回答者：鄭淑坤 于2007-11-28 12:21:35.0?中層管理者應(yīng)該具備四種能力中層管理者是公司管理的中堅(jiān)力量， 也是公司普通員工的直接管理者。 中 層管理者除了具有管理職責(zé)、崗位職責(zé)以外，還起到員工與公司決策者上 傳下達(dá)的作用，如果中層管理者不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用， 則會(huì)對公司的管 理和決策的貫徹帶來很大的阻礙。公司人力資源部門和決策層在選擇中層 管理者時(shí)，除了要了解候選人的崗位技能和人品以外， 還要注意是否具備 下述四個(gè)能力：智力能力、管理能力、人際交往能力和自我控制能力。智力能力：智力能力 可分為概念化能力、判斷力和邏輯思 維能力三個(gè)方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的