1、中小企業要做好績效考核工作就必須選擇好績效考核方法。績效考核方法不 僅關系著企業的生存與發展，同時也和一國的經濟發展密切相關。近年來，我國 中小企業績效考核工作取得了很大的進展，但在考核方法方面還面臨一些問題需 要加以改進。本文在明確研究目的、意義及國內外績效考核方法研究狀況的基礎上，闡明 了本文的研究思路，闡述了中小企業的界定、績效的含義、績效考核的概念、績 效考核的常用方法，并對主要方法進行了對比分析，分析了我國中小企業績效考 核方法存在的問題及選擇績效考核方法的影響因素，提出優化我國中小企業績效 考核方法的具體措施，最后闡明了績效考核方法實施中應注意的問題。關鍵詞：中小企業；績效考核；績

2、效考核方法AbstractSmall and medium-sized enterprises which want to do well the performance appraisal work will have to choose a good performance evaluation method. Performance evaluation method is not only related to the survival and development ofenterprises, but also closely related to the country'

3、s economic development. In recent years, China's small and medium-sized enterprise performance evaluation hasmade great progress, but in the inspection methods it meets some problems which need to be improved.On the basis of clearing researching purpose, significance and the status of performanc

4、e evaluation methods at home and abroad, this paper expounds the idea, expounds the definition of small and medium-sized enterprises and the performance, the concept of performance appraisal, the commonly used methods of performance appraisal, and analyses the differences of the main methods, then a

5、nalyses the performance evaluation methods of the small and medium-sized enterprises facing the problems and the impacting factors of choosing performance evaluation methods , then puts forward the optimization of the small and medium-sized enterprise performance evaluation methods of the specific m

6、easures, at last 川ustrates performance evaluation methods in the implementation of the problems that should notice.Key words: small and medium-sized enterprises; performance appraisal; perf ormance evaluation methods第1章概述11.1 研究目的及意義11.2 國內外研究現狀綜述 21.3 研究思路4第2章相關的基本理論52.1 中小企業的界定52.2 績效及績效考核的含義 62.3

7、 績效考核的主要方法72.4 主要績效考核方法的比較 12第3章 中小企業績效考核方法存在的問題及影響因素 133.1 中小企業績效考核方法存在的問題 133.2 中小企業選擇績效考核方法的影響因素 16第4章中小企業績效考核方法優化措施及注意事項 214.1 中小企業績效考核方法的優化措施 214.2 中小企業績效考核方法實施中注意事項 23結論26參考文獻27致謝29第1章概述1.1 研究目的及意義1.1.1 研究目的在經濟全球化和競爭日趨激烈的現代社會中，每一個企業都致力于提高勞動 生產率、提高產品質量、開發新產品、縮減成本進而提高企業的綜合實力，獲得 企業競爭優勢，而中小企業所面臨的競

8、爭壓力更大。中小企業要獲得競爭優勢不 僅取決于技術和資金，還在很大程度上取決于企業人力資源管理水平的高低，其 中最重要的環節是進行有效的績效考核。因為通過績效考核一方面促使員工目標 與組織目標相一致，另一方面根據績效考核的結果可以制定提升員工績效的方法。 而要想做好績效考核工作，就必須選擇好合適的績效考核方法。對于中小企業來 說，采用適當的績效考核方法更為重要。中小企業數量多，競爭激烈，有的企業 沒有專門的人力資源管理部門，績效考核存在很多困難，在選擇績效考核方法時 又受到相當多因素的影響，在實施時又要注意許多具體的問題。事實上，不存在 一種萬能的考核方法，本文嘗試討論各種績效考核方法的適用性

9、及如何改善中小 企業的績效考核方法。1.1.2 研究意義(1)理論意義績效考核工作作為人力資源管理工作中重要的一部分已得到越來越多企業的 重視。中小企業在現今社會經濟實體中占有相當大的比例，其地位也越來越重要。 中小企業要在激烈市場競爭中獲得有利的市場地位，績效考核工作就一定要做好。 在中小企業實施績效考核時存在許多問題，而這些問題如能得到有效處理必將促 進企業的發展。中小企業績效考核方法有許多而又各自不同，在選擇時受到許多 因素的影響。通過本文的研究可以從理論上指導中小企業采用恰當的績效考核方 法進行績效考核工作。(2)實踐意義在實踐中，中小企業績效考核方法繁雜，為尋求適合中小企業的有效績效

10、考核方法，許多企業都付出了許多努力，但都沒有找到合適自己企業的考核方法， 既浪費時間又浪費金錢，通過本文的研究，可以為中小企業開展有效的績效考核 實踐提供參考。1.2國內外研究現狀綜述1.2.1 國外研究現狀(1)績效考核概念方面在國外績效考核有著悠久的歷史，美國軍方于 1813年開始采用績效考核，到 1842年美國聯邦政府開始對政府公務員進行績效考核。關于績效的內涵學術界普 遍認同Campbell等人提出的觀點：績效是員工控制自身與組織目標相關的行為。 對考核指標進行明確地研究始于20世紀30年代，C.E.Schneier, R.IN.Beatly,C.S.Baired等人強調：最重要的是把

11、握工作的本質，績效評價目標是減少評價時主 觀性所產生的偏差。為更加明確澄清績效考核中不確定性和模糊性，加拿大學者 從可測量角度提出六條選擇考核指標的標準，分別是確定性原則、可能性原則、 客觀性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗證性原則1。在歐美國家尤其是美國組織的績效管理以個體為中心進行，強調個人績效的 同時，以發展為目標，為員工提供職業發展的機會。當前，很多歐美跨國公司都 提出“教練”的概念。由于有越來越多的組織擔心績效考核運作可能會造成員工 關系緊張，所以在績效考核方式和績效考核結果應用上出現很多爭議。相比之下， 日本企業整體文化更加注重于團隊精神和團隊力量，日本績效管理的觀念主要有：

12、權限的委讓、參與計劃與溝通、信任、團隊是和諧的團體。國外對績效考核的研究一直繼續，經過多年發展雖然取得了豐碩的研究成果， 但是在一些具體領域仍然是空白需進一步研究。(2)績效考核方法方面隨著對績效考核的深入，國外學者們研究出了許多新的績效考核方法，在績 效考核方法上有許多創新。目前，在企業中應用比較廣泛的考核方法主要包括： 行為錨定評分法、目標管理法、3600績效考核、關鍵績效指標、平衡計分卡等方 法。國外企業對于績效考核工作相當重視，在已基本成熟的考核方法之上繼續努 力研究和創新。1.2.2國內研究現狀(1)績效考核概念方面我國績效考核的發展起步晚，十一屆三中全會后，國家工作重心轉到經濟建

13、設方面，績效考核在企業管理中開始發揮重要作用。但是，考核標準和收入分配 沒有建立科學的匹配關系，在實踐和理論上企業管理工作都相對落后于發達國家。 中國大多數企業缺乏豐富的經驗和系統的理論知識，對績效考核的研究處于起步 階段，而且不少研究成果也只局限于國外經驗的介紹和國內企業績效考核的初步 研究。從20世紀90年代初起，企業開始制定較完善的績效考核體系，以綜合考 察員工的多個方面，但也存在指標不夠明確、尺度難以把握、重點不突出等問題。(2)績效考核方法方面20世紀90年代中期，企業開始用目標管理進行績效考核。 這種方法強調采用 客觀、量化指標進行業績考核，用預定標準與員工實際工作績效比較，找出差

14、異， 分析并提出解決對策，從而提高員工業績和組織績效。西方績效考核理論引入中 國后，國內研究方向就是通過定性和定量的方法明確各種考核指標的標準，使得 考核更加科學合理，通過多種績效考核方法和技術的運用，形成科學有效的績效 考核體系，以提升企業的績效管理水平。國內已有很多學者和咨詢公司在研究績 效考核方法，并為企業提供績效管理的咨詢服務。從總體上看，國內用到的績效 考核方法都是沿用西方的。對 KPI、BSC、3600考核等考核方法和理論的探討常 見，然而真正創新卻少之又少，能把西方績效考核理論和中國文化與人文實際結 合起來的理論或探索更加少見。鄭紹濂、駱品亮就分成制與相對績效評價機制及 其效率進

15、行研究，提出一種對代理人績效的相對評價機制2。孫秋紅、張素華對層 次分析技術在多維動態考評中的應用作了研究，確定層次分析的考核方法3。盛宇華和潘勤對技能工資制與績效工資制進行了研究分析，認為國有企業在選擇工資 制度時應當從實際情況出發，并綜合考慮內外部多種因素的作用和影響，將這兩 種工資制度加以綜合運用4。將360度績效考核方法引入高職人事考核，分類分層 進行相應的人事考核，充分了解被考核者的各種相關信息，激發教職工的工作積 極性，提高組織管理績效5。我國高校教師績效考核可以在考核內容應廣泛全面、 主體多元化、建立立體化的考核指標體系和考核反饋的藝術性等方面需要做出改 進里隨著市場競爭的加劇，

16、企業內外部環境劇烈變化，我國很多本土企業已意識 到績效管理的重要性，但是運行良好的績效管理體系并不多，大多只和目標及薪 酬掛鉤，而與晉升和員工發展脫節，員工職業生涯發展更無從談及，而中小企業 能采取適當的方法開展有效績效考核的并不多。1.3研究思路如何采取正確的績效考核方法進行有效的績效考核對于中小企業來說越來越 重要。本文通過對各類考核方法存在的問題及影響因素進行分析，提出具體的優 化措施及實施中注意事項。根據以上思路，本文分四部分進行研究：第1章闡述研究的目的和意義，明確國內外研究現狀，提出本文研究思路；第2章闡述中小企業、績效、績效考核、績效考核方法的具體含義及對主要 績效考核方法的對比

17、等內容；第3章分析中小企業績效考核方法存在的問題及應用具體考核方法時的影響 因素；第4章針對存在問題，提出具體的優化措施及在實施時應注意的事項。第2章相關的基本理論2.1 中小企業的界定(1)概念中小企業是指根據企業固定資產、年營業額、上繳利稅和企業員工規模劃分 的一類企業形態，一般指固定資產低于 1000萬元、年營業額數百萬至數千萬元、 企業員工不足500人的企業。我國中小企業已成為保持經濟平穩快速增長的主體。 截止2010年底，中小企業占企業總數的 99%以上，我國GDP的58%、工業新增 產值的74%、社會銷售額的59%、稅收的48%和出口的68%由中小企業創造；中 小企業提供了 75%

18、以上的城鎮就業崗位，吸納了 50%以上的國有企業下崗人員、 70%以上的新增就業人員、70%以上的農村轉移勞動力，成為緩解就業壓力、消除 貧困、保持社會穩定的重要力量7。另外，我國中小企業發展不平衡，發達地區、 東部地區、沿海地區發展較快，中西部地區發展緩慢。(2)特點中小企業有以下特點：投資主體和所有制結構多元，非國有企業為主體，決 定了當前中小企業工作要以發展為重點；勞動密集度高，兩極分化突出，決定了 當前中小企業發展重在“二次創業”；發展不平衡，優勢地區集中，決定了當前中 小企業推進要區別特點，先易后難，以點帶面；地方企業為主體，決定了中小企 業的支撐層面在地方；中小企業自身基礎薄弱，決

19、定了其要么成為大企業的奠基 人、要么成為大企業的伙伴；中小企業企業組織結構層次簡單、企業內部管理人 員職責模糊、企業員工流動率較高、個體對企業的貢獻度大，影響也大網。由于中小企業先天不足，如規模小、資金短缺，導致人才缺乏，技術力量薄 弱，大多數處于經驗管理階段，使得其在新世紀生存和發展變得十分困難，多數 企業壽命只有5年左右。如僅從管理過程考慮，我國中小企業在戰略、計劃、組 織、人事、控制等方面管理的落后性和經驗性十分明顯。我國許多中小企業沒有 建立自己的管理體系，缺乏先進的管理技術，本質上還處于長官意志階段。由于 中小企業自身的特點、歷史原因和現實原因，大多企業還處在經驗管理時期，沒 有真正

20、進入科學管理階段，經常表現出“為管理而管理”。提到績效考核，不少人 首先想到的是每年一度的例行公事。因此績效考核成為對員工的一種“秋后算賬” 式的控制手段，成為一種不受員工歡迎的例行公事，這種現象急需改進。2.2 績效及績效考核的含義2.2.1 “績效”的定義關于“績效”說法很多，代表性的觀點有：(1)績效是已完成的工作任務對于生產工人和體力勞動者們來說，他們的工作績效就是完成上一級領導交 代的生產任務。他們唯一的工作目標就是完成工作任務，無論成果能否被客戶和 消費者接受。對于腦力勞動者來說工作任務則難界定，對于他們來說工作績效并 不能用數量表示出來。(2)績效是工作結果Bernardin等人

21、將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產 生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差 異是績效管理的一個好辦法。(3)績效是工作行為墨菲將績效定義為“一套與組織或個人體現工作組織單位的目標相關的行 為”。根據這個定義，績效只包含與組織目標相關并且可以按照個體能力進行衡量 的行動或行為。鮑曼和莫托維德羅將績效分為任務績效和周邊績效。任務績效指 正式定義的工作各方面；周邊績效是指組織自發性或超職責行為9。周邊績效的提 出將各行業工作者工作性質和特點都充分給予了考慮。(4)績效=結果+行

22、為在現實中單純將績效定義為結果或過程都是不完全的，只有將績效定義成結 果+行為才是準確的。本文以此為基礎展開分析和討論。2.2.2 “績效考核”的涵義(1)績效考核的定義績效考核又稱為“員工考評”、“員工考核”、“人事考核”等，是工作中個人 為達成任務所表現出的量與質；是個人為了完成組織所期望、規定或正式化的角 色需求時所表現出的行為；是與一組標準進行比較，以決定員工工作成效高低的過程。績效考核是人力資源管理的中心職能，因為它是許多人力資源管理活動的 內容和先期投入效果的檢驗。績效考核有利于其他人力資源管理活動職能的發揮 績效考核是一項系統工程，指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標,

23、 對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將 來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。(2)績效考核的程序一般來說，績效考核包括制定計劃、確定考核方法、收集資料信息、分析評 價、績效反饋、結果運用等六個環節。(見圖2.1)圖2.1績效考核的程序2.3 績效考核的主要方法考核方法直接影響績效考核的效果，考核方法應有代表性，同時其信度和效 度也必須被接受10。目前我國中小企業常用的績效考核方法存在很大差異，但總 的來說，可以分為員工特征導向評價法、工作行為考核和工作成果考核。本文主 要對后兩類考核方法進行研究。2.3.1 工作行為考核方法（1）行為導向型主觀評估

24、方法（相對考核）1）分級法分級法中包括三種考核方法：排序法。包括簡單排序和交錯排序。前者是從最好到最差依次對被評估者 排序；后者則是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最 差的，直至排完。常用的是交錯排序法，操作比較簡單，國外最新研究成果表明 其考核效果優于傳統的絕對考核法。排序法一般適用于小企業，而且考核對象必 須從事同一性質的工作，對于員工較多的企業或部門使用排序法則比較困難。代表人物比較法。亦稱標準人物比較法，1917年由美國的卡內基技術研究 所首創，其做法是就每個評定因素從被評定者中選出表示標準尺度的代表對所有 被考核者進行評判，并以選出的標準人物作為評判的尺度對所有

25、被考核者進行評 判。兩相比較法（配對比較法）。由評估者對每一被評估員工與其他被評估員工 一一對比，按照所有的評價因素分別進行比較，優勝為“ + ”，稍遜為“”，從而得到每個員工的分數，按總得分高低順序將職務進行排列，即可劃定職務等級 而排出次序。這種方法適用于工作績效能以數量來衡量的工作，使用范圍小，但 相對準確率較高。2）清單考核法簡單清單法。此法通常只考核員工總體狀況，不再分維度考核。先將與某 一特定職務占有者工作績效優劣相關的多種典型工作表現與行為找出，供考核者 逐條對照被考核者實際狀況校核，將兩者一致的各條鉤出，即成為現成的評語。加權總計評分清單法。是要分解為若干維度，按各維度重要性分

26、別給予不 同權重，每一維度按四級至九級中的某一尺度給分并乘以權重。考核時各維度條 目混排打亂，使考核者不致于因為對被考核者某一方面印象較深而影響對其他方 面評分的公正性與客觀性。最后要分別按各維度求得小計分，再加出總分，便可 既知某特定方面情況又知道總體狀況。3）量表考核法量表考核法是根據設計的等級評價量表來對被評價者進行評價的方法，是目 前應用最廣泛的績效評估法。無論被評價者的人數是多還是少這種方法都適用； 而且這種方法評價的定性定量考核較全面，故多為各類企事業單位所選用。此法 的優點是評價者根據量表上提供的評價指標對被評價者進行評價，比較全面、客 觀；缺點是過于量化，操作起來困難。（2）行

27、為導向型客觀評估方法（絕對考核）1）關鍵事件法（CIA）關鍵事件法是以收集和記錄直接影響工作績效的關鍵行為為基礎的考核方 法。運用此法將重要事件記錄下來，直接主管在年中或年終據此對員工進行考核， 平時把意見及時反饋給員工，幫助員工改進工作，這是關鍵事件考核法的優點。 但有時主管很難做到正確收集和記錄正、反兩方面的事件和行為，考核結果也有 可能由考核人員的主觀意志決定1102）圖尺度考核法（GRS）這種方法不僅非常容易開發，而且對于各種不同的工作、不同戰略下的不同 組織具有普遍適用性；但此方法提供的績效標準常常比較模糊，不同的評價者對 績效標準理解不同，導致考評結果誤差較大；模糊的考評標準也無法

28、指導員工如 何做出具體的績效改進；由于考評結果效度一般，不利于作為各種重要人事管理 決策的依據；在確定考評標準時只考慮挑選出對組織有利的因素，而與組織戰略 目標的要求常常不一致12。3）行為對照表法考評者用描述員工規范的工作行為表，將員工的行為與表中的描述進行對照， 找出準確描述員工行為的陳述。其優點是計量較準確，且各評價要素間有較強的 相對獨立性，能有效地指導和監督員工行為，并能用具體的行為條件給出反饋。 缺點是如果表的信度和效度不夠高，將直接影響考核效果，而標準化量表的設計 和開發需要耗費較多的精力和財力，并不是每一個企業都能承受的。4）行為錨定評分法（BARS）此法是由美國學者史密斯和德

29、爾于 20世紀60年代提出的，是一種將同一職 務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依 據對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。其優點：績效指標之間獨 立性較高，量表中的典型行為錨定點利于考評者在評分時能準確地把握各個績效 等級的含義，從而減少各類主觀心理偏差；其缺點：表的設計比較麻煩，需要花 費較多的時間。2.3.2 工作成果考核的方法工作成果考核常用方法有以下三類：目標管理法（MBO）、崗位績效指數化法、 產量衡量法，以下主要介紹目標管理法。目標管理法是綜合性績效考核方法，由 美國著名管理學大師Peter Drucker于1954年提出，是一種以建立目

30、標體系為基礎 的考核方法，強調全體員工共同參與設定具體的又確實能客觀衡量工作業績的目標，將組織整體目標逐層轉化為各階層與各單位的子目標，形成目標體系，以預 定的目標作為激勵員工的工具，定期回饋上級共同討論進行績效評估，是一種完 整的規劃與控制程序（如圖2.2）。持續不斷的目標修正與績效提升圖2.2 MBO方法的實施步驟MBO方法的優點在于對技術上具有可分解性的工作，由于責任與目標明確, 常起到立竿見影的效果；利于將個人利益和組織利益緊密聯系，進而促進組織結 構的職責分工并調動員工的主動性、積極性、創造性；促進員工間的意見交流和 相互了解，從而創造良好的人際關系。缺點在于：目標難以定量和具體化，

31、還有 沒有為管理人員提供在員工之間進行相互比較的依據；設定目標需要達到統一共 識，費時費力；當發生改變時重新設定目標會增加成本，還會導致急功近利和本 位思想的萌生，從而削弱績效管理的效果。2.3.3 360 °考核法3600績效考核也稱為3600績效反饋評價或多個考評者考評。它是指由被考 核者的上級、同事、下級和服務對象以及被考核者本人擔任考核者，從各自不同 角度對考核者進行全方位考核，再通過反饋程序將考核結果反饋給被考核者，以 達到改善被考核者工作行為、提高工作績效的目的（如圖2.3） 13。圖2.3 360 °績效考核主體注：服務對象考核包括客戶考核和供應商考核采用36

32、00績效考核法使每個評估者站在自身角度對被考核者進行考核評估， 可避免評估中單個評估者的主觀臆斷和感情因素，從而增強考核結果的有效性和 可信度。3600考核法具有相對客觀、全面、科學等優點，但也有不足：以定性考 核為主，主觀性較強；考核主體對各部門績效缺乏全面了解，難于保證結果的客 觀性；容易流于形式，淪為“人緣考核”。2.3.4 關鍵業績指標法（KPI）關鍵績效指標（Key Performance Indicator）是將企業戰略目標經過層層分解產 生可操作性的具體目標，并找出實現企業戰略的驅動因素，是一套測量組織經營 狀況的、可量化的和關鍵的性能指標。通過 KPI的導向作用，使企業戰略得以

33、層 層貫徹，將企業整體目標轉化個人努力方向，使員工個人工作目標、職能部門工 作目標與公司戰略發展目標和諧一致發展14。KPI可以使部門主管明確部門的主 要責任，以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。具優點：目標明確，有利 于公司戰略目標的實現；利于監測與業績目標有關的運作過程，及時發現潛在的 問題并反饋；可以把個人和部門目標與企業整體目標聯系起來。其缺點：目標難 以把握；對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出精確評估困難；彈性小，易 誤入機械的考核方式。2.3.5 平衡計分卡（BSC平衡計分卡是20世紀90年代初由卡普蘭和諾頓共同開發的績效考核方法。 是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的

34、相互平衡的績效考核指標體系，并 對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立起可靠 的執行基礎的績效考核體系。平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰略目標、 績效指標、目標值、行動方案和具體任務，并且把對企業業績的評價劃分為四個 部分：財務角度、客戶、經營過程、學習與成長。這種方法反映了財務與非財務 衡量方法、長期目標與短期目標、外部和內部、結果和過程、管理業績和經營業 績等方面的平衡，能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于 組織長期發展，能夠避免企業的短期行為。但這種方法使用難度大且成本高，一 些指標難以量化，權重分配也存在問題，不能有效地考核個人。2.4

35、主要績效考核方法的比較幾種常用的績效考核方法各有不同特點，現從以下幾個方面進行對比分析（見 表 2-1）。表2-1績效考評方法綜合比較分析表考核方成本控制實用性改進績效效度人事決策支持戰略目標關鍵事件法圖尺寸評價法行為錨定評分法目標管理法360°績效考核關鍵績效指標平衡計分卡注：表示考核方法與標準的匹配度一般；表示考核方法與標準的匹配度較好；表示考核方法與標準的匹配度非常好第3章 中小企業績效考核方法存在的問題及影響因素3.1 中小企業績效考核方法存在的問題中小企業在應用績效考核方法時，存在許多問題，常常花費了許多時間和費 用去設計績效考核方法，但都收不到理想的效果，長期發展下去之后

36、，績效考核 在企業中就形同虛設了。當前有很大一部分中小企業在開展這一項繁瑣復雜而又 技術性極強的績效考核工作中存在的問題使得考核工作應有的客觀、公正等諸多 特點沒有得以充分體現，最終影響了考核的效果。(1)考核內容隨意性強考核內容的隨意性，將會造成對企業員工考核的不確定性，嚴重影響考核的 有效性、可行性、合理性。這種現象在中小企業中及其常見，他們對績效考核方 法內容認識不夠，對績效考核方法所確定的目標也不能理解透徹，隨意地確定企 業績效考核內容，隨意地進行績效考核。在大多數中小企業中，對員工的績效考核還只是基于企業即定目標下員工對 工作的服從以及完成目標的效率，對員工工作的態度考核也只是停留在

37、考勤和員 工對制度的遵守情況上，而對于考核員工能力的方法卻很少見。同時，在目標的 制定上基本上是以領導的旨意來確定，目標的分解很少與員工進行溝通，員工很 難參與到目標的制定當中去。員工對考核方法制定的目標理解有限，績效考核自 然也就成了 “領導”的事。很多在中小企業工作過的人員都有這樣的感覺，績效 考核無非是領導說了算，員工的參與性很差。績效考核方法的確定也與員工無關， 領導說用什么方法就用什么方法，領導說怎么考核就怎么考核，員工只能聽從。 不合理的績效考核方法確定的目標還容易造成不公平的考核結果，比如，上級領 導沒有結合市場實際情況和企業發展階段進行科學分析，武斷地制定企業目標并 強制分解下

38、來，員工即使十分努力地工作也不能達到滿意的績效，在這樣的目標 前提下，對員工作出的考核結果是不公平的，還會嚴重挫傷員工的工作積極性， 使得員工們面對績效考核工作越來越“冷漠”，對績效考核方法毫不關心，只管考 慮什么是對自己最好的，不會顧慮企業的長遠發展。(2)考核主體單一且考核方法僵化由于中小企業規模一般不大，績效考核一般都是由直接上級來完成或是安排 由一人負責對所有崗位進行考核。這樣，一方面容易使員工產生“努力工作，不 如好好巴結上司”的錯覺，績效考核失去了使員工自我強化的功能；另一方面， 員工的工作不僅僅是面向直接上級的，還有客戶、同事等，直接上級或指定的一 個人對員工的工作表現的了解畢竟

39、是有限的。因此，單一的考核主體由于信息反 饋的不完全，難以保證考核的客觀性和公平性。考核方式一般也是采取員工自評 在先，直接上級提出意見，作出一個綜合的評價作為考核結果。在這種僵化的考 核方式下，不論是被考核人還是考核人都容易對績效考核產生一種走過場的感覺， 使得績效考核流于形式。這種感覺會使員工產生工作的惰性，對于自己的工作只 知道應付自己的直屬上司，而不求上進。產生僵化的現象在中小企業中十分普遍。 考核主體的單一性，被考核者的“應 付”心理都是產生僵化現象的主要原因。僵化現象的出現使企業的績效考核工作 停滯不前，使企業重要的人力資源無法發揮作用，使企業人事工作處于癱瘓狀態。 這樣僵化的直接

40、結果就是容易導致某一或某些特定的績效考核方法一直在企業中 使用著，不隨著外界經濟環境的改變而更新，使得企業的績效考核只停留在表面 上，根本起不到考核的作用。一些中小企業受到規模等限制，對績效考核工作常“睜一只眼閉一只眼”，根本不考慮考核方法是否合適，對績效考核工作也不關心， 這樣的績效考核根本沒有意義。(3)沒有明確的考核指標并缺乏客觀的尺度中小企業受規模限制，一般都沒有設立人力資源部門，因此缺少績效考核設 計的專門人才，在大多數中小企業考核表的指標設計中，定性指標要遠遠多于定 量指標。而對于定性指標往往也沒有制定明確的評價標準和客觀的尺度。考核表 不科學設計使考核缺乏一定的可操作性，大多數考

41、核只是依靠直接上級主觀的評 判，不能客觀地反映被考核者的工作績效，不符合績效考核公平和公正的原則， 使得考核失去了應有的意義。根據上級的主管評判，確定一個員工的業績好壞， 確定員工的工作是否合格，確定員工是否優秀，就會缺乏客觀的尺度，無法真正 判定一個員工，確定相應懲罰或激勵的依據。缺乏客觀尺度的現象在中小企業中 很普遍，很多員工都選擇了逆來順受，漸漸地去迎合上級，按照上級的喜好去做 事情，績效考核工作就失去了意義，而所謂的績效考核方法的確定也只是白費功 夫的工作，浪費時間和金錢。隨著市場環境的不斷變化，想謀求長時期的可持續 發展，想站住一定的市場地位，就必須不斷更新企業的考核方式，必須確定客

42、觀 的考核尺度，讓員工感到公平，感到被重視，會更加認真地為企業工作，求得發 展。企業在確定了考核方法之后，能夠選擇好考核標準也是至關重要的事情。對 于中小企業來說，選好績效考核方法只是做好績效考核工作的第一步，接著的考 核指標和考核人員等事務同樣必須做好，沒有合適的考核指標，再適合的考核方 法也起不到作用。所以，必須確定好考核指標，確定客觀的考核尺度，才能將績 效考核工作做好。(4)考核方法的應用頻率不規范在中小企業的實際考核工作中，往往存在著考核頻率隨意性的問題。在生產 經營業務工作較忙時，以沒有時間為理由就會延長考核周期，甚至停止考核活動。 這是對績效考核工作權威性的最大損害，也是導致績效

43、考評工作失信和失敗的主 要原因。造成這種做法的主要原因：一是企業的高層領導對績效考核的忽視和不 重視；二是由于沒有制定一套規范的績效考核制度，沒有將績效考核作為一種制 度確定下來以提高其權威性；三是對績效考核的意義沒有做充分的宣傳，員工對 其沒有足夠的重視。由于這些原因的存在，在應用績效考核方法進行中小企業員工績效考核工作 時使用頻率不當，想起要考核時就考核，想不起來就不考核。而這種現象的時常 出現，使中小企業不能保證用一個既定的周期來進行考核，導致員工產生松散的 想法，很難積極的完成工作任務。考核方法應用的不規律性對企業的危害極大。 中小企業的員工總是會有一種時時必須防備的心理，怕企業突然的

44、考核，自己不 能表現好，被考核為差。而對考核者來說，不確定具體的考核周期，考核工作也 只是應付。這樣使績效考核工作失去意義，對中小企業人力資源管理工作也會產 生很大的影響。(5)套用國外考核方法而缺乏創新我國中小企業數量非常龐大，但規模較小，一般企業都沒有設立人力資源部 門，大多是套用國外現有的比較成功的方法進行績效考核。在中小企業成立之初, 一般都不會進行績效考核工作，當發展到一定規模之后，才開始重視績效考核工 作。但這時企業往往還在追求快速發展，不肯在績效考核工作費工夫，不肯在制 定績效考核方法上花錢，就直接選擇套用國外現成的考核方式。但這些直接套用 的考核方法并不都適用中小企業，但為了

45、“圖方便”企業也不做任何改動。這樣 做的結果導致績效考核只是個擺設，所謂適合的、有利的考核方法也是虛假的。中小企業進行績效考核工作時必須考慮到文化、習俗的因素，必須與我國中 小企業的特點相適應。有了這些考慮之后才能做好績效考核工作。雖然有些企業 將外國的方法拉來以后，做了些修改，但主要內容還是沒變，一點創新都沒有， 他們的做法一般是把國外較成功的方法借鑒過來，而這些常見的老方法，別人常 用的方法，每個員工都十分了解其具體內容，也都相當了解該如何“應付”考核 了，所以對于自己企業來說，它有自己的特點，就必須建立和自己企業相適應的 考核方法。(6)各種方法混用使被考核者無所適從很多中小企業在選擇適

46、合自己企業的考核方法時，由于缺乏相關的理論知識 指導，對于復雜、多種類的考核方法常常不知道該如何選擇就多選了一些，用幾 種不同的方法同時對企業員工進行考核，這樣做的結果可能會導致出現混亂現象。 不同的考核方法有各自的特點，強把他們混在一起使用一定會造成混亂現象，使 被考核者不知道自己應該怎么做才能達到企業的要求。這樣的混亂現象會打擊員 工的工作積極性，會使員工無所適從，會適得其反。中小企業受資金等的限制，對于績效考核工作往往不夠重視。如果企業想獲 得好的考核結果并及時得到反饋，就必須選擇合適的考核方式，不能混搭，更不 能亂用。績效考核方法混用的現象在各個中小企業中是十分常見的，而這種現象 對于

47、績效考核工作十分不利，長久發展下去，中小企業的被考核者無所適從的現 象就會出現了，會使企業其他員工也會漸漸失去工作的熱情的。這種會傳播的不 積極的工作態度會迅速的阻礙企業的發展，員工不積極工作，管理者再努力也沒 有用，無人做事，一切都白費。但是必須至少確定一種考核方法，有了確定的考 核方法之后，考核人員至少能夠了解該從何處下手，該用什么樣的途徑去考核企 業員工，促進績效考核工作的進行。考核方法混用的現象時常出現，企業進行績 效考核的人員一定要注意防范。3.2中小企業選擇績效考核方法的影響因素在中小企業對績效考核方法進行選擇時，有許多影響因素影響著各企業的選 擇。(1)宏觀影響因素從宏觀上看，政

48、策及法律環境、社會文化環境等因素都會影響中小企業員工 績效考評方法的選擇。例如：美國1978年行政機構改革法 和1980年美國心 理學會的人員甄選程序的效度和應用原則中對考評模式選擇都有剛性的法律 規定。我國勞動與社會保障部 2000年21號文件進一步深化企業內部分配制度 改革的指導意見中對董事會成員的業績考評有明確規定。這些宏觀環境發生變 化，直接影響著企業的戰略政策發生變化，只要針對企業的經濟政策等出臺企業 就必須積極應對，找出和企業現今政策不相符的地方，進而積極進行修改。這些 宏觀經濟因素的變化必然也影響著企業的績效考核方式，尤其對中小企業影響極 大。如果中小企業不能夠及時對宏觀環境的變

49、化作出應對，那么這些政策的變化 將直接沖擊企業的發展。因此，針對變化及時修正績效考核方法是非常必要的事 情。由于中小企業資金不足，要及時應對市場環境的變化不是那么容易的工作， 但是企業必須重視這項工作，時刻關注宏觀政策的更新和改變，及時調整企業政 策，及時調整績效考核方法，找到最適合企業發展的績效考核方式。企業所處的 宏觀環境是在經常發生變化的，中小企業要求得生存和發展，及時對企業績效考 核方法作出調整是至關重要的。(2)企業的主導目標企業績效考核的主導目標類型決定了它選擇何種績效考核方法。例如，有的 企業追求的是如何快速地實現企業績效目標，如企業經營業績不佳，需要一定時 期內提升經營業績，完

50、成既定目標，目標考核法比較適合這類企業。有的企業追 求的是建設一支高素質的、穩定的員工隊伍，至于企業的短期績效目標完成情況 并不是首先要考慮的問題，這類企業多采用強制分布法進行末位淘汰。企業的主 導目標是企業生存發展的根基，企業只有確定合適又合理的主導目標，才能保證 其他相關工作的進行。中小企業人員少，主要以盈利為目的，常常不計長期發展, 而只看到短期目標，相應的績效考核方法也只是追求短期利潤，這樣的企業不會 存活長久。要想擺脫這種困境就必須制定長期發展的主導目標，選擇利于企業長 久發展的考核方法，這樣才能保證企業獲得長期的生存和發展，不會輕易走向衰 退。(3)員工的工作特征1)工作的獨立性企

51、業員工工作的獨立性程度主要取決于相互間工作的依賴程度，這與工作內 容的可分解程度密切相關。對于團隊合作性要求高、工作結果在很多程度上受到 相關外部因素的影響，獨立性低的工作，采取行為導向型的考核方法比較適合； 獨立性高的工作，采取結果導向型的考核方法為宜，在中小企業中尤其是這樣。 中小企業的績效考核方法是企業人事工作重要的一部分，工作的獨立性決定了績 效考核的方式，對待不同性質的工作就要采取不同的考核方式，只有分析好工作 的性質，找到適合的考核方式，才能將績效考核工作做好。2)工作的結構化程度對員工工作的結構化程度的判斷主要通過其工作內容、完成方式、程度和結 構等的確定程度來確定。結構化程度高

52、的工作員工只要按照程序化的要求行動就 可以達到預期的工作效果，采取行為導向型的考核方法為官。反之，對于結構程 度低的工作，它們的相似性很小，各有各的特點，通過行為導向型的方式考核很 難進行，很難觀察到行為是否得到，是否與工作成果有益，所以采取結果導向型 為佳。中小企業的活動雖然像大企業那樣繁瑣，但也不少，必須區分好，以采用 合適的考核方式。3）工作內容的復雜程度工作內容復雜程度的實質是工作內容的可分解程度，可以從橫向與縱向兩個 角度進行分析。第一，從橫向角度，工作內容的難易程度決定了工作的可分解程 度。簡單的勞動易分解，而復雜的勞動往往很難清晰分解為單一的工作程序或環 節，即使被分解為相對獨立

53、的工作程序和環節后，獨立的個體也往往難以勝任。 第二，從縱向角度，完成一項任務工作時間的延續性決定了工作的可分解程度。 一項工作時間短暫且不延續的任務往往較易分解為階段性的工作工作程序和環 節，并由獨立的工作個體完成。而復雜性工作就較難分解。這樣，對于復雜性程 度高的工作以結果導向型的考核為主，復雜程度低的工作則可通過觀察個體行為 為主的行為導向型考核為主。在中小企業中尤其要分清工作的復雜程度，分清后, 要用適當的考核方法。4）工作層次的高低員工在組織中所處層次的高低也影響著績效考核方法的選擇。因為工作層級 與工作性質密切相關。一般而言，層次低的工作大多微觀、具體、結構化程度高, 可通過工作行

54、為和結果進行衡量，采用行為導向型為主的績效考核方法相對有效。 而高層次的工作多涉及宏觀決策、復雜而抽象，常常是思維活動的結果，通過結 果為主導的績效考核為佳。中小企業的工作以高層次和低層次為主，中間層次的 工作分工較少，所以容易分清楚。但是在中小企業中，對高層的人員進行績效考 核就一般以“應付”為主，這樣的事情必須避免。對于中小企業來說，不論高層 次的管理者還是層次低的工作人員都必須做好績效考核工作，根據層次不同采取 相應的考核方式。（4）組織特性1）組織規模大小當組織規模不斷擴大時，分工越來越細。在工作相關性較高的正式組織里， 每個員工只負責完成工作總量的很小部分，組織很難考核其工作行為是否

55、與組織 目標的實現直接相關。另外，組織中的各子系統必須采用一個簡單的能夠為組織 中其他成員清晰理解的績效衡量手段，以結果導向型考核為宜。對于分工層次不 分的企業，員工個人績效對組織有直接影響，采用行為導向型為佳。在中小企業 中，根據企業規模的大小決定績效考核的方式是非常有效的一種途徑，中小企業 也有區別，不同規模的企業采用不同的方法是最明智的選擇，每個企業都要選擇 好適合自身的考核方式。2)組織文化如果組織強調員工的發展，那么以觀測員工行為過程的行為導向型考核更適 合該組織。如果組織傾向于關心工作任務本身，組織文化傾向于員工工作結果的 輸出，那么結果導向型更適用。中小企業的企業文化是企業發展的

56、一部分，每個 企業的文化都各不相同。有的企業追求員工的長期發展，一般以行為考核為主， 結果考核為輔；有的企業追求任務數量，追求短期獲得利潤，一般采用結果考核 方式為主。3)組織的外部環境處于不同類型的行業以及不同生命周期的中小企業所面臨的外部環境壓力是 不同的。對于開放性強的企業，所面臨的外部環境復雜多變、競爭激烈，這樣的 組織往往更強調工作效率，采取獲得數據相對迅速的結果導向型考核方式更好。 而當組織處于相對穩定的環境中時，競爭壓力就會小一些，那么他們更傾向于可 持續的長期發展，采用行為導向型的考核方式更符合組織目標。中小企業受環境 的影響尤為嚴重，面對外界環境的壓力必須采取積極的態度面對。

57、(5)考核結果的用途考核結果可以用于很多的目的，例如可為招聘與選拔提供反饋信息，或作為 確立員工合理勞動報酬的依據、員工提薪、晉升和獎勵的重要參照標準和員工崗 位調配的依據，也可據此確定培訓、開發的對象與內容等。在中小企業中，員工 績效考核方法的選擇也要考慮考核結果的用途。有的考核方法可能非常適合員工 獎金的分配，但是卻不適合為員工提供反饋和指導；有的考核方法可能很適合于 員工的培訓和開發，但卻不適合于員工提薪、晉升和獎勵等激勵性人事政策的執 行。例如員工比較評價法，由于它評價的基礎是整體的印象而不是具體的比較因 素，所以較難發現問題存在的領域，因此不適合用來對員工提供建議反饋和輔導， 而且在

58、為獎金分配提供依據方面的作用是有限的；但是如果企業進行業績考核的 目的是為了進行重大的人事決策(如晉升和提薪等)，那么評價者就必須把員工進 行相互比較，這時比較評價法就是不可或缺的了。又例如目標管理評價法，由于 不同的崗位、不同的部門所設立的目標有所不同，因此員工之間、部門之間的可 比性就不強，因此使用這種方法的評價結果不便于為獎金的分配提供依據，也不 便于為日后的晉升決策提供支持；但這種方法能夠發現具體的問題和差距，便于 制定下一步的工作計劃，因此非常適合用來對員工提供建議反饋和輔導。(6)企業承擔考核費用的能力一些企業把考核系統的成本放入預算中給予合理的考慮，因此企業承擔考核 費用的能力也成為選擇考核方法時的重要影響因素。復雜的考核方法需要花費大量的時間和精力，例如要請專家專門開發考核工具，要在考核運行中運用大量的 統計分析，要考慮各類員