1、北京移動資本支出預算和預算系統實施項目北京移動資本支出預算和預算系統實施項目終期匯報終期匯報2003年4月9日Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密2項目工作項目工作合同合同要求要求系統實施系統實施OpExOpEx滾動預算滾動預算投資項目投資項目審批審批CapExCapEx滾動預算滾動預算項目完成情況項目完成情況完成完成設計設計實施實施推廣推廣預算系統的設計、配置數據導入、系統上線用戶培訓模版改進滾動預算項目分類項目申請流程、模版項目評估方法、工具（業務案例）項目負責人培訓和培訓材料項目評估打分體系項目審批組織設計和流程項目標準假設、標準成本 b bbbbbb 新增能力項目預

2、算模版、流程現有能力維護項目預算模版、流程辦公固定資產及軟件購置預算模版、流程在建項目預算模版、流程預算匯總與調整預算匯總、調整方法總結CapEx盤子確定方法b bb b 部分部分Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密3目錄目錄預算系統實施預算系統實施資本支出預算試運行所發現的主要問題和解決方案資本支出預算試運行所發現的主要問題和解決方案資本支出預算試運行結果匯總資本支出預算試運行結果匯總資本支出預算框架概覽資本支出預算框架概覽問題和回答問題和回答Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密4第二階段運營支出預算匯報主要內容第二階段運營支出預算匯報主要內容一、預算

3、系統Hyperion Pillar 上線二、Opex滾動預算運行 預算模板變化簡化各部門的工作，避免整合中的錯誤 預算意識變化匯總部門和業務部門更多從業務角度考慮 廣告類費用項目的事前、事中和事后控制 建立行政管理費標桿 固化預算編制邏輯 提高預算匯總的準確性 便于預算分析和預算調整 加強與系統的數據整合三、Opex滾動預算運行分析Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密5手工設計和調整的模版可能出現公式設置的差錯、項目的遺漏等，為最后的匯總埋下隱患下發到各個部門后，每個部門的填列方式都不同，不能統一；口徑較粗所以比較容易出現漏報的項目由于手工操作的原因，預算作的不夠細致，按大

4、項填列的總數無法判斷合理性，不能從總體上平衡各部門上交到匯總部門，匯總部門面臨大量的工作，這個工程中會出現各種錯誤，而且難以追蹤錯誤的原因準確性合理性可追溯可細化現有以現有以ExcelExcel為基礎的預算編制過程中為基礎的預算編制過程中的主要問題的主要問題Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密6系統上線（滾動預算）系統需求分析關鍵用戶培訓項目準備模板設計最終用戶培訓系統配置200200多兆的文檔多兆的文檔項目管理文檔預算系統實施過程和知識傳遞預算系統實施過程和知識傳遞Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密7固化預算編制邏輯固化預算編制邏輯提高預算匯總準確性

5、提高預算匯總準確性便于預算分析和調整便于預算分析和調整加強與加強與MISMIS系統整合系統整合預算科目與報表結構責任組織結構成本分攤方法標準比率各類預算項目的編制方法預算項目類型預算項目類型維度維度收入類項目品牌各項成本支出項目成本中心市場類項目支出廣告費用項目管理存貨類采購采購維度資產類項目投資項目維度資產類項目成本中心預算系統帶來的主要變化預算系統帶來的主要變化預算預算系統系統MISMIS系統系統Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密8OpexOpex滾動預算主要變化模板滾動預算主要變化模板規范和簡化模板減少各部門的工作量規范和簡化模板減少各部門的工作量系統中已經建系統中

6、已經建立各部門人數立各部門人數各部門提供各部門提供標準每人每標準每人每月費用月費用模板的模板的格式和格式和各部門各部門不需要不需要填寫的填寫的欄位被欄位被保護保護模板數量從十幾，甚至二十幾張減少到最多四張模板數量從十幾，甚至二十幾張減少到最多四張Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密9網絡部市場部行政物流中心返修費用代維費用備品備件費用儀器儀表費用網絡服務費廣告類費用項目網絡優化中心運行維護中心郊區運營中心傳輸中心市場部營銷中心業務發展中心郊區運營中心存貨類采購非存貨類采購備品備件各職能部門各執行中心匯總部門匯總部門費用類型費用類型涉及部門涉及部門OpexOpex滾動預算主要

7、變化意識變化滾動預算主要變化意識變化匯總部門起到更重要的作用匯總部門起到更重要的作用上報需求上報需求審核、匯總審核、匯總預算經理預算經理不是簡單的匯總者，而是合理優化和整合者Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密10OpexOpex滾動預算主要變化意識變化滾動預算主要變化意識變化業務部門更多從業務的角度考慮預算合理性業務部門更多從業務的角度考慮預算合理性Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密11OpexOpex滾動預算主要變化廣告類費用項目滾動預算主要變化廣告類費用項目事前、事中和事后控制事前、事中和事后控制事前控制事中控制事后控制輸入系統預算系統數據導入系

8、統輸出系統中的實際值與預算系統數字比較Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密12OpexOpex滾動預算主要變化行政管理費用滾動預算主要變化行政管理費用建立標桿建立標桿業務招待費標桿業務招待費標桿每人每月/元2002年各部門水平標桿Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密13OpexOpex滾動預算運行分析各期間分析滾動預算運行分析各期間分析滾動預算幫助各部門根據實際發生情況進行合理調整滾動預算幫助各部門根據實際發生情況進行合理調整今后的業務今后的業務2003年第一季度本次滾動預算的假設前提是用戶數預測、業務本次滾動預算的假設前提是用戶數預測、業務量預測、收入

9、預測以及投資計劃沒有較大變化量預測、收入預測以及投資計劃沒有較大變化2003年第二季度市場類項目費用增加 (+)網內網間結算支出減少 (-)銷售傭金增加 (+)2003年第三季度2003年第四季度滾動預算月和月實際值月份年度預算值下三個季度值市場類項目費用減少 (-)網內網間結算支出減少 (-)銷售傭金增加 (+)市場類項目費用減少 (-)網內網間結算支出減少 (-)銷售傭金增加 (+)市場類項目費用減少 (-)網內網間結算支出減少 (-)銷售傭金減少 (-)5845.285845.285862.285862.28Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密14OpexOpex滾動

10、預算運行分析滾動預算運行分析各報表項目分析各報表項目分析Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密15目錄目錄預算系統實施預算系統實施資本支出預算試運行所發現的主要問題和解決方案資本支出預算試運行所發現的主要問題和解決方案資本支出預算試運行結果匯總資本支出預算試運行結果匯總資本支出預算框架概覽資本支出預算框架概覽問題和回答問題和回答Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密16新的預算所帶來的變化延長項目預測時間（未來新的預算所帶來的變化延長項目預測時間（未來1818個個月）和采用按季度滾動預算，加強計劃性和靈活應對市月）和采用按季度滾動預算，加強計劃性和靈活應對市

11、場的變化能力場的變化能力第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年第8年項目A（續建）項目B項目C項目D項目E項目F3年滾動規劃1年業務規劃項目計劃時間（項目生命周期）18個月時長按季度季度Capex滾動預算18個月預算時長內準備開始的所有項目Opex滾動預算Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密17新的預算所帶來的變化按照新的項目功能分類，明確新的預算所帶來的變化按照新的項目功能分類，明確項目發起的責任分工，避免項目重復申報、漏報及忽視項目發起的責任分工，避免項目重復申報、漏報及忽視項目關聯性項目關聯性局部示例項目發起部門項目共同發起部門需求提出部門發起部門和共同發起部門的

12、責任分工新的標準功能分類做為項目需求產生的基礎 原則：將項目發起部門的責任逐步落實到職能部門身上。業務部門做為用戶，不具備全局端到端的視角，同時若身兼發起和使用部門，有利益沖突。 但由于目前的組織架構下，職能部門的設置不明確，且技能分散在各個部門，因此目前的安排只是適應現狀的過渡性辦法。Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密18新舊項目分類的對比舊的分類側重于技術角度；新分新舊項目分類的對比舊的分類側重于技術角度；新分類側重于經濟角度的分層審批和管理，將項目成本看做類側重于經濟角度的分層審批和管理，將項目成本看做是一個整體，而不是按資產性質拆開是一個整體，而不是按資產性質拆開

13、新投資項目利用現有資產的投資項目大型技術改造改擴建設備更新大修理 （局部）現代化改裝（局部）設備更換（全部）新建續建優化項目新建、續建項目新增能力建設項目現有能力維護項目現有能力維護項目與項目相關的辦公固定資產購置辦公樓建設項目辦公固定資產購置與項目相關的局房建設項目BMCCBMCC現行的統計分類現行的統計分類建議的新的項目評估分類建議的新的項目評估分類GSM網新技術新業務傳輸工程業務支撐系統網絡支撐系統局房土建零購與項目直接相關的間接相關的Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密19建議項目申報和審批的變化突出了項目與預算的不建議項目申報和審批的變化突出了項目與預算的不同和聯

14、系。項目不等于同和聯系。項目不等于CapexCapex與項目相關的Capex部分與項目相關的Opex部分項目申報（Capex+Opex）職能部門1職能部門2部門1部門2部門3部門4項目與Capex相關的部分項目與Opex相關的部分計劃建設部審批（Capex預算）財務部審批（Opex預算）A類項目審批B類項目審批C類項目審批D類項目審批跨部門項目預審和審批機構跨部門項目預審和審批機構財務處理財務處理業務部門1業務部門2部門3部門4橫向協調橫向協調Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密20施工設計施工設計下計劃下計劃任務書任務書可研可研篩選篩選/立項立項可研報告投資到位投資到位/

15、開工建設開工建設預可研預可研后評估后評估將投資計劃和預算一體化。設計新的業務案例模版、將投資計劃和預算一體化。設計新的業務案例模版、流程和項目評分篩選體系。完善和內化公司的項目評流程和項目評分篩選體系。完善和內化公司的項目評估和篩選能力。估和篩選能力。項目前評估的任務預算項目后評估的任務總結可持續性評估總結可持續性評估達到達到生產能力生產能力需求調研需求調研和和機會評估機會評估項目終點項目終點竣工竣工/賬戶關閉賬戶關閉項目建設期（第0年）項目運營期（第1-T年）項目計算期項目準備階段項目實施階段項目總結階段現狀分析后評估報告第T年業務案例設計報告計劃任務書項目批準項目批準委托設計委托設計機會機

16、會確認確認業務案例北京移動內部完成項目篩選項目批準批次計劃Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密21目錄目錄預算系統實施預算系統實施資本支出預算試運行所發現的主要問題和解決方案資本支出預算試運行所發現的主要問題和解決方案資本支出預算試運行結果匯總資本支出預算試運行結果匯總資本支出預算框架概覽資本支出預算框架概覽問題和回答問題和回答Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密22對資本支出預算總額的合理性分析對資本支出預算總額的合理性分析銷售/CapexEBITDA/CapexCapex/平均用戶數平均2.381.649413.312.26545基本業績目標下的Ca

17、pex挑戰目標下的Capex35.6億 34.54億 34.8億35億 33.9億 33.8億 34.8億34億 目前37億 假設保持假設保持20022002年的資本支出預算水平不變的話年的資本支出預算水平不變的話從市場角度出發，如果保持2002的投資效率水平不變的話，則支出銷售收入和EBITDA指標的合理的投資水平應在34-35億左右。高于這個數會降低投資效率。考慮到今年有非經常性的辦公樓建設等支出，而這些支出僅占今年的新增預算盤子1.7左右（按上報的計劃資金需求表估算），因此，37億的總盤子在市場條件與去年相比不發生大的變化的情況下市場條件與去年相比不發生大的變化的情況下大致合理。Acce

18、nture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密23項目匯總結果概覽初步資金需求匯總結果項目匯總結果概覽初步資金需求匯總結果第1季第2季第3季第4季第1季以后續建工建210,900 28.04%50,00050,00050,00050,00010,900續建非工建6,2950.84%8522,6931,693754303新增新建522,908 69.52%43,068117,10589,693117,738154,403新增優化1,7330.23%629597769710維護7,4660.99%3761,9331,9151,269辦公購置硬件2,6880.36%4471,101976164辦公

19、購置單項軟件1520.02%4522085總計752,141100%50,86797,039172,785143,000130,161155,4166.76%12.90%22.97%19.01%17.31%20.66%年度投資需求463,691285,577金額和20032004Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密24固定資產投資預算調整思路。固定資產投資預算調整思路。03年預算上限03項目投資上報漏報在建工程結轉可分配資金新批項目多報誤報時間錯誤Opex已下達挖潛03資金需求扣除挖潛未下達將相關項目合并，減少重復尋找更經濟有效的替代方案、挖掘現有設備潛力優化投資實施方案超

20、出初步資金需求實際可分配資金挖潛Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密25第1季第2季第3季第4季第1季以后續建工建210,900 28.04%50,00050,00050,00050,00010,900續建非工建6,2950.84%8522,6931,693754303新增新建522,908 69.52%43,068117,10589,693117,738154,403新增優化1,7330.23%629597769710維護7,4660.99%3761,9331,9151,269辦公購置硬件2,6880.36%4471,101976164辦公購置單項軟件1520.02%45

21、22085總計752,141100%50,86797,039172,785143,000130,161155,4166.76%12.90%22.97%19.01%17.31%20.66%年度投資需求463,691285,577金額和20032004項目最終匯總結果概覽項目最終匯總結果概覽由于對項目統計的處理不是很正規，造成統計誤差剔除Opex部分剔除上報時重復統計部分5 5Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密2620032003年資本支出預算構成和匯總結果分析（估算）年資本支出預算構成和匯總結果分析（估算）2003年以前已批準的續建項目占今年37億總投資額度的百分比為45%

22、。這一比例較大。隨著集團公司對資本支出預算總額的控制，如果不加以控制，這一比例有逐步擴大的趨勢。使得當年可支配預算總額越來越小經過同計費、新業務、傳輸等部門進行討論后，對項目的優先級進行分類，A類項目投資需求匯總比預算仍然多出4.45億。辦公維護B類C類D類續建載頻相關基建預算3716.50.5277預算差24.45204.4513.151.712.55新增和優化A類項目傳輸2.53支撐2.19新業務4.8754%7%10%9%20%2003capex2003capex投資需求投資需求27.527.5億續建億續建16.516.54444億億分類后A類投資需求與預算差A類是各部門認為必上類；B類

23、為各部門認為應當上但計劃部門認為需進一步研究；C類為視資金情況可上可不上；D類為條件不成熟暫不考慮，但未來可以重報。Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密27按照目前的預算上報情況，考慮各種因素后，有必要按照目前的預算上報情況，考慮各種因素后，有必要對目前對目前A A類項目的規模進行進一步壓縮調整才能滿足類項目的規模進行進一步壓縮調整才能滿足今年預算要求。今年預算要求。假設新增項目投資估算與實際資金使用之間的差額10假設部分項目今年內無法完成要拖到明年續建占新增10%（占明年預算）個別上報的項目不批準和維修辦公預算調整等（對所有Capex）漏報和或B、C、D類項目上馬總公司新

24、下達項目預算估計不足的項目4%其它由于市場變化造成的不可預見，需要投資儲備（如土建提前）1.621.622.72.7.13.13現有的A類項目調整規模預算調整的方案設想？1 12.55+?2.55+?4.454.45（彌補投資總額（彌補投資總額與預算缺口）與預算缺口）（凈差額占新增項目（凈差額占新增項目6%6%）估計需要從現有A類項目中調整出2-4億資金Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密28若從經濟效益的角度論證，并非所有的若從經濟效益的角度論證，并非所有的A A類項目都符合類項目都符合經濟的要求。而某些在經濟的要求。而某些在B B、C C、D D類的項目也并不見得不類的

25、項目也并不見得不重要，只是需要進一步論證或需求不確定。重要，只是需要進一步論證或需求不確定。B-BOSS、BOSS綜合網管B B類項目類項目（可能上馬的與集團相關的項目）（可能上馬的與集團相關的項目）5000萬BOSS新業務開發（取決于新業務）3000萬網上營業廳，集團要求年內建成1000萬D D類項目類項目BOSS搬遷300萬EAM項目，需要進一步論證B B類項目類項目（或多或少要上）（或多或少要上）典型項目舉例A A類項目類項目（被認為是戰略性項目）（被認為是戰略性項目）IDC2000萬WLAN6000萬Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密29調整的原則調整的原則對于未

26、完成的在建項目，尤其是2002年以前開工的項目盡快清理，弄清楚額外資金需求。（在決策時對已發生的投資應當視做沉淀成本，不與考慮；而應當以是否有增量增量效益效益為對項目是否繼續進行投資的依據新追加的錢是否能夠帶來邊際效益）在市場情況不明的情況下，對規模過大的項目考慮分步建設分步建設，成熟一批，建設一批。對項目進行進一步分類：戰略性、立刻見效和錦上添花。資金應當優先保證前兩者。平衡現有能力規模和新增能力建設，在不破壞項目完整性和收入實現的情況下，適當壓縮現有能力規模，保證急需的新能力建設。（在有和沒有之間，先保急需但還沒有的）加強各部門的協調和配套，提高建設開通率/投產率。盡快發揮生產效益。防止由

27、于不配套造成的爛尾工程。對已批準的預算，不能隨意調整內容，若調整需要經計劃建設部統一批準。防止占盤子的現象和資金任意挪用。盤活存量挖潛根據市場變化調整項目和規模加強協作防止挪用加強各部門的溝通，更準確的估計相關的投資需求。避免割裂考慮。對相關項目統籌考慮Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密30對明年投資的影響分析對明年投資的影響分析2004年投資預測構成2004年預計投資需求總計：258,9562003年結轉辦公樓建設34傳輸2已知鎖定投資650%其它9保守鎖定需求估計18假設04年預算總額30最多可支配Capex預算12$6B￥500$5.6B￥460$4.9B￥406$

28、4.5B￥370200220032004E2005E集團公司未來集團公司未來CapexCapex投資計劃投資計劃6.2北京移動占集團824-32億23-30億Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密31在預算額度逐漸減少的趨勢下，對長期性項目審批要在預算額度逐漸減少的趨勢下，對長期性項目審批要嚴格控制。將續建項目保持在合理的比例。嚴格控制。將續建項目保持在合理的比例。結轉到次年結轉到后年結轉到次年結轉到次年結轉到后年結轉到次年預計未來預算變化趨勢結轉到次年結轉到后年結轉到次年結轉到后年結轉到次年結轉到后年批準投資總額可分配預算（資金）計劃額度、預算額度與建設計劃額度、預算額度與

29、建設期控制的關系矩陣期控制的關系矩陣Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密32目錄目錄預算系統實施預算系統實施資本支出預算試運行所發現的主要問題和解決方案資本支出預算試運行所發現的主要問題和解決方案資本支出預算試運行結果匯總資本支出預算試運行結果匯總資本支出預算框架概覽資本支出預算框架概覽問題和回答問題和回答Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密33一體化的業務規劃可以確保各個部門的項目與公司總體目標協調一致。優化資源配置一體化的業務規劃可以確保各個部門的項目與公司總體目標協調一致。優化資源配置 優化客戶和產品組合，提供更大的價值 戰略驅動和項目排隊提供在整

30、個公司內的資源優化配置，而不是局部優化。 確保主要的機會不會丟失 清晰的、明確定義的流程能夠確保公司行動步調一致。 提供有效的決策支持 為公司的其它領域的資源和活動計劃打下基礎。建立一體化的業務規劃主要的益處主要的益處目前的規劃現狀網絡發展計劃廣告和促銷計劃產品計劃系統發展計劃新業務市場細分計劃一體化的規劃網絡發展廣告和促銷產品發展系統開發新產品R&D市場細分計劃各部門的業務規劃各自為政。缺乏一體化的業務規劃，各部門的業務規劃各自為政。缺乏一體化的業務規劃，影響對跨部門項目的影響對跨部門項目的 指導和決策判斷。指導和決策判斷。分散在各個部門的業務計劃無法成為公司的共識。各自按照自己的理

31、解在進行局部優化。由公司自上而下組織指定的、由全體部門參加的業務規劃，能夠成為公司一致的目標。本部門什么都有，但別的部門都說什么都沒有Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密34對新的項目分類的培訓有待加強對新的項目分類的培訓有待加強優化項目新建、續建項目新增能力建設項目現有能力維護項目現有能力維護項目與項目相關的辦公固定資產購置辦公樓建設項目辦公固定資產購置與項目相關的局房建設項目建議的新的項目評估分類建議的新的項目評估分類與項目直接相關的間接相關的由于新的分類進一步細化，許多人對新的分類不了解。新的分類同原有的分類某些名稱相同但含義不同，容易產生混淆。（如技改）由于北京移動

32、沒有正式的設備更新維護計劃（包括大修理），對于現有能力維護類項目的理解因人而異。成為灰色地帶。對于組織跨功能的端到端的能力建設項目還沒有經驗。機械地使用新的分類。由于采用統一模版，優化類項目和新建之間的界限不明顯。無法正確采用多重判斷得到合理的項目分類。在實施新的分類過程中所發現的主要問題在實施新的分類過程中所發現的主要問題職能部門和計劃人員首先要掌握分類。對未來項目上報前進行把關。對于項目填報中出現的問題，首先應當培訓各部門的項目申報匯總人員。在不違反分類原則的情況下可以適當調整名稱，更接近于習慣用法編寫了分類的判斷框圖，但需進一步細化對灰色地帶的項目實行雙重判斷：性質和金額已采取和建議采取

33、的主要措施已采取和建議采取的主要措施Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密35從試運行的結果來看，關鍵的財務能力沒有內化。造從試運行的結果來看，關鍵的財務能力沒有內化。造成項目效益評估在一定程度上流于形式。目前項目立成項目效益評估在一定程度上流于形式。目前項目立項主要從技術出發。項主要從技術出發。公司業務人員對新的方法重視不足。公司在各個環節上都能滿足項目審批的手續和文件，但是由于關鍵決策支持能力（如規劃、經濟分析等）并不在公司內部，因此有流于形式，沒有系統的收集和整理經驗數據和統一標準假設，造成投資估算無依據和方法可循，投資估算過粗。未來在公司內部，在項目審批的整個生命周期

34、，建立基本的財務能力。在初期可以讓財務部門人員承擔培訓業務部門人員財務知識，并協助參與編寫項目申報財務分析部分的責任。對于業務部門：更多的要學會如何將項目與績效指標掛鉤；如何評估項目效益。財務評估能力應當成為所有項目負責人員和三級經理以上人員的基本能力要求審批部門，對項目規劃和如何將業務需求轉化為項目需求的總體把握。業務部門審批部門項目負責人第三方可研機構財務能力未來目前在實施新的分類過程中所發現的主要問題在實施新的分類過程中所發現的主要問題已采取和建議采取的主要措施已采取和建議采取的主要措施基本上沒有人能夠計算出項目如何同公司效益或KPIs掛鉤基本上沒有哪個項目能夠說清楚投資構成第一輪業務案

35、例匯總請況基本上沒有人考慮與項目相關的Opex基本上沒有將跨部門的關聯項目合并考慮北京移動每年委托可研項目數量在200200300300個，其中不可行的項目為0 0個個Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密36項目應當如何與收益掛鉤問題直接掛鉤要依賴自上項目應當如何與收益掛鉤問題直接掛鉤要依賴自上而下，以市場為導向的分配預算。而下，以市場為導向的分配預算。支撐系統成本支撐系統成本市場細分經理1市場細分經理2品牌經理1品牌經理2品牌經理3品牌經理4品牌經理5市場細分經理3產品經理1產品經理2產品經理3產品經理4產品經理5產品經理6產品經理6網絡部門成本網絡部門成本后臺和其他公共

36、成本管理費用的分攤后臺和其他公共成本管理費用的分攤CRMCRM成本成本Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密37運營收入凈增用戶數ARPU毛增客戶數流失客戶市場營銷有效性競爭對手客戶轉移障礙新業務市場份額客戶滿意度自有客戶轉移障礙產品競爭力年初用戶數新增用戶市場份額網絡質量水平首次擁有成本客戶離網率、客戶平均生命周期首次擁有成本經常性使用成本用戶的捆綁性(bonding)產品的競爭力平均資費水平用戶的捆綁性新增用戶市場份額新產品和新服務的競爭力經常性使用成本凈壞帳損失 手機平均成本 首月租費卡費 按某一市場細分的平均月使用時間平均資費月租費 與競爭對手的比率（按產品和市場細分

37、） 數據業務對收入貢獻率 數據產品的種類 數據產品的平均ARPU 數據業務市場份額 數據業務市場份額增長率 手機平均成本 月租費卡費客戶服務水平 網絡覆蓋率 漫游覆蓋率 網絡質量投訴率 接通率 掉話率 首次問題解決率 客戶平均等待時間，投訴率下降 領先競爭對手的產品數量 可選擇產品數量與競爭對手的比例 集團用戶收入占總收入 集團客戶用戶數/集團用戶的數量產品捆綁 產品平均 資費套餐的數量 采用資費套餐的用戶的比例 按某一市場細分的平均月使用時間平均資費月租費 每毛增用戶的市場營銷成本 SIM卡的定制比例 戰略聯盟數量品牌和形象 SIM卡的定制比例 戰略聯盟數量X X月租費收入價值杠桿價值杠桿K

38、PIs間接掛鉤，將本部門的效益與本部門的間接掛鉤，將本部門的效益與本部門的KPIsKPIs相聯系。相聯系。例提高凈增用戶數相關的項目例提高凈增用戶數相關的項目確定收益確定收益3Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密38需要加強基礎數據標準化問題做業務案例的基礎和需要加強基礎數據標準化問題做業務案例的基礎和前題前題統一編制業務案例所需的標準假設標準成本和標準估算方法的整理和收集將業務案例所需信息的提供和更新維護落實到各個部門利用現有的可行性評估報告材料。從各個業務部門收集經驗數據整理后供決策分析參考應當出臺相關的政策管理和鼓勵信息共享需要明確責任部門，甚至個人規范信息需求和信息

39、維護責任，以及發放管理解決方案有待解決的問題規定何時向何人提供編制業務案例所需的何種信息規定信息更新的頻率和渠道嚴肅責任和義務應當同考核掛鉤。對那些由于不能按時提供所負責維護的數據的，延誤其他人員工作的應當予以處罰。人員技能培訓問題和如何在業務部門建立財務技能應當在各個業務部門（首先是職能部門）設立財務控制主管，負責對業務案例編制、和上述任務的協調處理。同時負責分解和設定部門的KPIs。綜合技能的人員清晰的職責統一標準配置對個人電腦的標準設定標準配置需要明確責任部門Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密39建立標準、整合管理、提高效率、鼓勵節約建立標準、整合管理、提高效率、鼓

40、勵節約申請申請部門部門行政行政物流物流設備設備管理管理業務業務管理管理計劃計劃建設建設共同制定辦公設備配備標準依標準配置申請實物，預算內事項執行便捷共同制定辦公設備記錄、使用跟蹤口徑，共享信息由行政根據批次采購計劃，統一維護標準成本通過配置標準化配置標準化與價格標準化價格標準化的管理減少各申請部門與計劃建設部在小額投資管理方面所花的精力設備管理部門積極參與對辦公設備的主動管理，跟蹤辦公設備的使用權轉移，規劃設備棄用淘汰，協調“下崗”設備的“再就業”長期建議：對于特殊、金額高的辦公設備，通過建立“商務中心”節約投資、提高利用效率，加強維護管理將辦公設備購置投資作為后勤支出的一部分，與各部門的業績

41、目標結合，使得各部門自主控制投資總額，根據業務需求適當申購辦公設備各部門人均計算機0.84 0.84 -1.89-1.89臺各部門自行申報價格比實際采購價格高30%30%標準、制度的建立大大降低一事一議的管標準、制度的建立大大降低一事一議的管理成本理成本03年共申請辦公設備18801880件，按平均每5項設備提一次申請，計劃建設部要為28342834萬投資萬投資，審批376376次次Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密40營業廳新建、更新改造需求的評估標準營業廳新建、更新改造需求的評估標準問題問題營業廳相關標準的建立營業廳建設標準營業廳裝修標準營業廳前臺設備配置標準營業廳后

42、臺辦公設備配置標準目前市場部、營銷中心、郊運中心對于營業廳建設、裝修、前臺設備配置、后臺辦公設備配置沒有明確的標準，給業務部門和投資審批部門的計劃工作造成極大的困難；北京移動目前共有自主營業廳15個，合作廳42個，今年申購臺式機184臺，筆記本35臺，打印機50臺，點驗鈔機140臺,復印機13臺，音響設備16套。城區營業廳維護改造項目，預算金額超過2710萬元。在沒有營業廳各項標準的情況下，業務部門、職能關聯部門和項目審批部門、項目執行單位各執一辭，難以有效管理和執行業務；建議計劃建設部牽頭，組織市場部、營銷中心、郊運中心、工建中心討論出：渠道建設政策、渠道結構規劃以及各自主營業廳、合作代銷廳

43、分類規劃各類自主營業廳建設標準、前后臺設備配置標準（如后臺基本辦公固定資產配置，人均計算機數；前臺每窗口配置辦公固定資產情況）各類自主營業廳裝修成本標準合作廳設備提供標準合作廳裝修標準Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密41根據上報的項目統計分析表明，有必要進行分類管理、根據上報的項目統計分析表明，有必要進行分類管理、抓大放小。但要注意防止化整為零的傾向，計劃建設抓大放小。但要注意防止化整為零的傾向，計劃建設部和各職能部門需要在項目范圍歸類上把好關。部和各職能部門需要在項目范圍歸類上把好關。新增能力類28個維護65個項目數量總投資額1880個2800萬（1.5萬）新增能力類

44、52個新增能力類22個500-4999萬5000萬-499萬44億（2億）5400萬8.3億（1600萬）5500萬（200萬）2萬B類A類C類D類（平均投資額）維護3個（應屬此類）32%32%占占A-CA-C類項目數類項目數3250萬（50萬）占占A-CA-C類投資額類投資額55%55%22%22%16%16%2%2%82%82%Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密42分類項目審批管理流程判斷分類項目審批管理流程判斷申報項目新增能力項目現有能力維護項目項目性質判斷辦公固定資產購置（與項目無關）項目總投資=500500萬元項目性質判斷投資總額審查項目審批流程管理辦法超大型項

45、目審批管理流程中型項目審批管理流程辦公購置類項目審批管理流程否是大型項目審批管理流程項目總投資=5000=5000萬元否是注：分期項目總投資為各期項目投資之和，而不只是某一期項目的總投資辦公樓相關的項目不走標準的資本投資項目審批流程，由公司預算管理委員會直接決定。為了確保這一分類審查的科學性和公正性，可根據每次匯總上來的項目情況對投資審批限額做適當的調整。遵循80/20法則Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密43對應的分類項目審批管理辦法對應的分類項目審批管理辦法預算管理委員會根據預算和金額由計劃建設部或主管部門審批。項目評估項目評估管理辦法管理辦法超大型項目審批管理流程中

46、型項目審批管理流程辦公固定資產購置審批管理流程建議的項目批建議的項目批準單位準單位大型項目審批管理流程跨部門投資項目審批委員會（計劃建設部牽頭）批準并經總經理或主管副總確認公司戰略、業務規劃、IT規劃、網絡規劃、可研報告、批準的預算固定資產使用狀況、固定資產維護計劃、大修計劃預算、固定資產更新報廢計劃、標準配置計劃、建議的標準成本表決策所需支持文件決策所需支持文件技術指標、運營分析報告、第三方監控報告、整體優化方案和實施計劃方法方法內部預可研、可行性研究（委托外部）、項目評估篩選體系、項目執行后評估體系可行性研究（內部），按不同項目分類和贏利性指標排隊篩選計劃管理加行政審批規章制度、標準管理加

47、行政審批1234副總或財務部（項目相關的Opex）和計劃建設部（Capex）Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密44建議設立跨部門的投資項目審批委員會，負責大型和建議設立跨部門的投資項目審批委員會，負責大型和超大型項目的審批和預審（包括超大型項目的審批和預審（包括CapexCapex和與項目相關的和與項目相關的OpexOpex）。）。宣傳委員會預算管理委員會新業務審批委員會投資項目審批委員會市場專家網絡專家規劃專家財務專家外聘專家IT專家Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密45整合財務、計劃、工建、傳輸、行政對在建整合財務、計劃、工建、傳輸、行政對在建項

48、目的管理項目的管理將滾動預測納入在建項目的日常管理工作將滾動預測納入在建項目的日常管理工作共享在建項目跟蹤信息共享在建項目跟蹤信息將預算管理與在建項目的日常管理結合，盡量避免由將預算管理與在建項目的日常管理結合，盡量避免由于不同口徑的統計誤差導致的決策失誤于不同口徑的統計誤差導致的決策失誤計劃建設部財務部行政物流中心建設單位整合數據集成管理共享至維護、使用部門共享至維護、使用部門項目基本資料項目基本資料實物進度實物進度/ /形象進度形象進度計劃口徑統計資料計劃口徑統計資料財務口徑統計資料財務口徑統計資料項目編號名稱、性質建設單位計劃任務書摘要設計批復摘要累計完成工作量形象進度完成情況預計竣工時

49、間設備到貨要求工程進度預測總投資累計下達投資計劃累計完成投資本年各月完成投資預測批次計劃財務口徑完成投資交付資產量在建工程余額資金預測轉固預測在建工程預測建設單位更新建設單位更新計劃建設部更新計劃建設部更新財務部更新財務部更新計劃建設部完成計劃建設部完成滾滾動動季季報報(億元）未完成投資在建工程余額00年結轉0.050.05 0.330.33 01年結轉2.432.43 6.346.34 02年結轉13.9913.99 14.8614.86 平均在建項目平均在建項目500-600500-600個個Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密46實施在建項目的預算管理帶來的改變以及遇

50、到的問題實施在建項目的預算管理帶來的改變以及遇到的問題訂貨到貨正在安裝安裝調試完成入網運行初驗竣工驗收舉例舉例 ：GSMGSM交換類項目交換類項目進度標識80%100%工程形象進度30%50%80%85%90%97%投資進度30%設備款100%設備款100%投資預算資金進度轉固轉固進度采購進度訂貨到貨建設部門認為任務書上的工程進度、時間參考意義不大。在預算管理中加入了項目竣工時間預測的內容，確定正式渠道反應工程進度正式渠道反應工程進度的變化建設部門尚未養成預測項目進度的習慣，需要一個逐步適應的過程對各類項目的進度描述進度描述需要各部門在溝通的過程中持續完善建設、計劃、財務、行政急需急需在一個數

51、據庫平臺上完成對在建工程信息的管理，現在的系統割系統割據據現象給信息的分享增加了很大的工作量50%80%90%追加/調減投資批次計劃Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密47數據業務占公司業務比重日漸增加，基于業務數據業務占公司業務比重日漸增加，基于業務的財務核算需求日趨明顯的財務核算需求日趨明顯增值、數據業務收入增值、數據業務收入/ /總收入總收入產品整個生命周期的財務追蹤產品整個生命周期的財務追蹤市場市場需求需求分析分析業業務務模模式式設設計計技技術術實實現現研研發發試試運運行行市場經營市場經營0%2%4%6%8%10%12%14%0.5%1.3%3.5%4.7%7.8%

52、11.9%Jun-01 Dec-01Dec-02Jun-02Mar-03 Dec-03E業務發展中心業務發展中心市場市場營銷營銷郊運郊運運維運維.隨著新業務占收入比例的增加，業業務獨立核算務獨立核算使得收入與投資、經營成本掛鉤是業務分析所急需的對現有財務體系進行改進，逐步實現對各個業務成本的跟蹤與分攤跟蹤與分攤對業務負責人的績效指標逐漸從收收入指標過渡到利潤指標入指標過渡到利潤指標網絡運行網絡運行02年起，20個增值、數據業務中月平均收入小于1千元/月 7個業務小于1萬元/月 4個業務小于10萬元/月 4個業務在無法獨立核算單個業務投資與成本的情況，不能決策新業務的退出退出問題，退出機制有待建

53、立對于一些暫時盈利性低，仍有發展潛力的業務，無法量入為出無法量入為出地控制當前的運營成本Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密48以以LBSLBS為例進行業務案例分析為例進行業務案例分析投資發生日歷年投資發生日歷年新業務生命周期新業務生命周期立項立項建議書建議書業務業務案例案例市場需求市場需求業務模式業務模式技術實現技術實現定價建議定價建議當年市場預測當年市場預測當年投資當年投資價格變化趨勢價格變化趨勢業務量發展趨勢業務量發展趨勢追加與持續投資追加與持續投資市場經營成本趨勢市場經營成本趨勢網絡運行成本趨勢網絡運行成本趨勢其它分攤成本趨勢其它分攤成本趨勢市場經營成本市場經營成本

54、網絡運行成本網絡運行成本其它分攤成本其它分攤成本敏感敏感度分析度分析風險風險分析分析投資投資建議建議以LBS為例進行了業務案例分析確定業務案例包含的內容編制業務案例準備清單設計業務案例分析模版統一基本假設：保證不同業務間采用相同的判斷標準需要財務部門與業務部門定期討論、維護和改進基本假設在難以預測的項目中，采用模式化預測：業務量增長模式、營銷推廣模式等輔以業務案例分析模版填寫指南在完成業務案例過程中發現的問題：業務負責人必須主動地通過非正式的渠道非正式的渠道才能得知該業務的收入業務負責人沒有渠道沒有渠道了解該業務的推廣成本，對推廣只提供定性的建議運營成本從未分攤從未分攤到各個業務，全公司都不了

55、解該業務的運行成本由于職能劃分和信息不共享，業務案例不是不是業務發展中心一個部門一個部門可以完成的市場部門市場部門對于新業務發展的參與被動、不及時被動、不及時，經常在業務定價時才正式參與進來業務人員的財務評價觀念需要加強，適當增加一些投資評估的培訓交付交付Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密49MSCBSCMALSLBSLBS業務案例分析業務案例分析業務應用一：嵌入STK卡的個人用戶位置服務業務應用二：WAP門戶個人位置服務基本預測：總投資 2600萬5年內總業務運行成本 5300萬業務量增長 S曲線模式NPV16% = 351萬 IRR = 20%PB = 5 5年年該投

56、資可支持該投資可支持4 4年以后的業務量年以后的業務量樂觀預測：總投資 2100萬5年內總業務運行成本 4240萬業務量增長 S曲線模式NPV16% = 2770萬 IRR = 51%PB = 4年悲觀預測：總投資 3100萬5年內總業務運行成本 6300萬業務量增長 S曲線模式NPV16% = -2069萬 IRR = -9%PB = 5年業務案例的使用：業務案例的使用：* 充分分析新業務充分分析新業務* 不同業務的投資優先級決策不同業務的投資優先級決策* 根據投資及運行成本倒算收入指標根據投資及運行成本倒算收入指標Accenture 2002. 埃森哲版權所有，注意保密50對新業務投資進行分層決策對新業務投資進行分層決策0303年新業務投資年新業務投資5 5個億個億，直接推廣費用，直接推廣費用70007000萬萬，分攤推廣費用，分攤推廣費用60006000萬萬。大于。大于R&