1、企業家談管理在企業發展的過程中， 我始終不認為自己是個指戰員， 而是 凱威的水桶底。這個企業能做多大，能裝多少水，能裝多久，就 要看我這個水桶底有多大，有多牢靠。如果說團隊是水桶板，那么管理者就是 “水桶底 ”。我所說的 “水桶底 ”理論是基于眾所周知的 “水桶 ”理論。所謂“水桶”理論，是 指決定一個水桶的盛水量， 不是最長的那塊板子， 而是最短的板 子。就企業管理而言， 管理團隊各方面工作或者團隊各部門管理 人員的素質， 就像做水桶的板子， 最短的板子決定了整個團隊的 “盛水量 ”。我認為，在實踐中還存在一個 “水桶底 ”現象。他說，如果整 個管理團隊是水桶板， 那么企業的最高管理者就是這

2、個水桶的桶 底，一塊板子短一點，雖然盛水量少一點，但畢竟還能夠盛水； 如果“水桶底 ”腐爛了或短了一塊，那么水桶里有多少水都會漏掉， 一滴水也盛不住。縱觀民營企業的發展過程，上世紀 80 年代“靠膽量 ”成長起 來的民營企業，目前已所剩無幾； 90 年代“靠點子 ”、“靠關系 ”、 “靠運氣 ”發展起來的民營企業， 如今也生存困難； 因為 “過去是一 不小心就發了財， 現在是一不小心就破了產 ”。反觀目前正紅火的 民營企業，其領頭人大都具有較高的素質。因此，民營企業是否 能夠做大做強，其最高管理者的素質，也即 “水桶板 ”的優劣，具 有決定性作用。在凱威發展過程中，這塊 “水桶底 ”經受了嚴峻

3、的考驗。從 1996 年元月 8 日在漢口竹葉山創立第一家店開始，我就不停地 思考怎樣創新產品，怎樣讓顧客滿意，怎樣讓員工滿意。我把全 部精力都投入到凱威日常運營中出現的繁瑣與繁忙的實際事務 中去了。loCaLHost從1996年開始，凱威啤酒屋開始了穩扎穩打 的擴張戰略， 1998 年在武漢廣場和武昌、 20XX 年在江漢路漢商 女之都、20XX年在新世界百貨和武昌中商廣場、20XX年在江漢路新世界時尚廣場分別進行了 7 次開設分店的嘗試和核心業務 拓展，20XX年又拓展了凱威香檳會所，11月18日、30日，凱 威家樂福洪山餐廳、 凱威家樂福昆明白云餐廳相繼開業。 看著一 個個分店相繼開業，

4、我感覺到自己這塊 “水桶底 ”越來越厚實了。作為凱威的總經理，我經常自問：什么是 “經理 ”？用這樣一 個公式來解釋：經理=經驗+理論。僅僅有經驗，不可能成為一 名優秀的經理；同樣，僅僅有理論，也不可能成為一名優秀的經 理。只有那些既有經驗又有理論的人，才可能成為優秀的經理。 經常聽到一些經營者說 “過去這樣做成功了，我就不相信現在這 樣做就不行 ”，殊不知， 時間變了， 環境變了， 要想將企業做強做 大，就必須針對現實情況進行調整。 否則，“十年前的成功經驗， 往往是十年后成功的障礙。 ”從 1973 年入伍到 1996 年轉業，在長達 23 年的軍旅生涯中， 我有十多年的經營經驗。 從部隊

5、維修所所長到農場綜合加工廠廠 長，再到辦事處主任，我一步一個腳印，積累了從商的經驗，并 在工作中加強經濟管理理論的學習， 把經驗和理論融會貫通， 逐 漸完成了從軍人到商人的轉變。在我看來， 經驗和理論只是企業家決戰商場的兩件武器， 而 企業家素質的構成還有其他的內容。 如同水桶底不會是一塊木板 做成，而是由多塊木板拼接而成一樣，作為 “水桶底 ”的企業家的 素質也是由多方面構成的。 我認為，作為一個企業的最高管理者， 最起碼應該具備資金實力、 品德、能力、方法、目標這五項素質。 盡管在事業發展的不同階段， 這五項素質起的作用有主有次， 但 從實質上說， 這五塊木板并沒有主次之分， 任何一塊板子

6、出了問 題，短缺了或者爛穿了，水桶里的水都會漏得一滴不剩。凱威創業初期， 我最缺的就是資金， 靠著親朋好友的幫助和 生意上的點滴積累， 凱威啤酒屋發展到了如今擁有省內外 8 家連 鎖店的規模。我坦言，現在資金這塊短板已經補上了，而目標又 將成為新的短板。 凱威從傳統的點餐式到自助式的戰略轉變使其 打開了局面，事實證明，這一戰略決策是正確的。如今，凱威又 面臨著是發展 “路邊店 ”還是“店中店 ”的戰略抉擇，凱威現有的 8 家連鎖店，有 5家是店中店，今年新開的兩家 “店中店 ”都是與法 國零售業巨頭家樂福合作的項目。 如今，尋找好的戰略合作伙伴 已經成為做大做強凱威品牌的迫切需要。究竟什么樣的

7、企業能做大？如何做大做強， 是中國很多企業家每天都在琢磨的事情。 什么樣的企業能做大？從我自己實踐的 經驗來說，蒙牛在四年的發展過程中，從規模上來講，可以算作 大企業的規模結構。 對于發展中的企業來說， 做大做強是相輔相 成的一對關系，如果沒有做大的速度，就沒有做強的機會，這在 加入 wto 以后，表現得尤為明顯。我理解的是，思路決定出路， 布局決定結局， 因此我總結： 企業做大需在四個方面必須有前瞻 性：大遠見、大胸懷、大責任感、大產業鏈為其四大關鍵。首先是大遠見。 心有多大牌子才有多大， 只有大遠見才能有 可能獲得發展的平臺。 蒙牛從 1000 萬起步，從 1999 年銷售收入 4300

8、萬元到今年 51 億元，其中也有很多的投資者、合作者找過 我們。當我們確定一個目標以后，在變化的市場當中，我們不是 修正目標，而是不停地修正手段，一切人力、物力、財力，包括 人的思維和情感都向這個目標自動集中， 如果不是這樣， 蒙牛的 發展不會這么快。快者制勝，環境是變化的，變化的速度又是如 此之快， 與時俱進的企業才能生存壯大， 與時俱進的前提在于決 策。其次，關于大胸懷。自從與摩根合作后，我們感覺不僅整合 了國際資本， 而且還整合了國際的無形資產， 也使蒙牛的法人治 理結構與國際水平接軌。 要講企業治理結構， 更要講員工的信譽 制度。這些經驗執行力強的團隊， 都是在短短四年內自發聚集到 蒙

9、牛來的， 蒙牛沒有拉過任何一個同行的人， 沒有挖過任何同行 的墻角。 這不僅僅是蒙牛做事的一套規則， 而且還有負責任的企 業文化。第三， 大責任感， 只有當一個企業的命運和社會的進步融為 一體時，企業才有可能持續發展， 一個擁有數百萬的客戶的企業， 確實讓我感到心理上的壓力， 眾所周知， 中國的問題就是三農問 題。進入 wto 后，這一問題更加嚴峻， 從數字上看， 西部區域 80% 的老農民沒有到過縣城，信息閉塞。從成本上看，中國小麥的成本比加拿大的還要高，這樣的成本， 中國的農民能直接參與國際競爭嗎？責任感告訴我， 不能照此下 去，所以需要帶動他們，這樣才能與國際接軌。參加 apec 會議

10、的時候， 這個問題再次觸動了我。 因此我們提出牛吃什么我們就 種什么， 同時由政府號召型轉變成了經濟驅動型， 由慢節奏變成 快節奏， 這樣在不久的將來， 以前的沙塵暴可能就會因為退耕還 草而改變面貌。第四，大產業鏈。發展要有新道理， 每個企業都要有其大局。 第一個大局，要做行業的事，也就是跳出單個企業的小圈子，把 著眼點放在做大行業上，形成企業的集權、產業的集權。第二個 大局，要做好自己的事，在發展別人中發展自己，我們今年不是 點，也不一條線，而是一個圈，即產業鏈。通過多年實踐，我們 深深地體會到， 一個光顧自己的企業怎么會有出路呢？企業的生 存價值不在于你為自身企業帶來指望， 而是在于你能為別人帶來 指望。因為如果你拿走別人贏得的利益，別人就會離你而去，這樣這個生態圈就破壞了。 每個企業都有自己的生態圈， 同時企業 與企業之間又組合成一個更高層