1、戰略管理需要背誦的考點（難點）1. 戰略 5P 定義戰略是一種計劃： 是指戰略是一種有意識、 有預計、 有組織的行 動程序，是解決一個企業如何從現在的狀態達到將來的位置的問 題戰略是一種計謀 : 是指戰略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在 特定的環境下成為行動過程中的手段和策略， 一種在競爭中威脅 和戰勝競爭對手的工具戰略是一種模式： 是一系列行動的模式或行為模式， 或者是與企 業的行為相一致的模式戰略是一種定位： 是指戰略是確定一個組織在其所處的環境中的 位置，對企業而言就是確定自己在市場中的位置戰略是一種觀念： 是指戰略表達了企業對客觀世界固有的認知方 式，反映了企業戰略決策者的價值觀2.

2、戰略的關鍵要素：有原景是推動企業超越目前環境行動的 能力。具有持續性， 要保證企業具有旺盛的生命力， 關鍵是要有一個長 期且可持續的戰略與獲取競爭優勢有關， 具備超越競爭對手的持續的競爭優勢， 可 以贏得市場能夠有效傳遞戰略流程， 將戰略傳遞到企業的各個層面， 以得到 落實。能有效利用企業與環境之間的關系3. 對理性的戰略制定方法的 6點質疑未來難以預測，一旦競爭對手或政府采取了某些的沒有預測到的 行動，可能會使整個戰略過程無效忽略了管理人員以及部門之間的政治斗爭管理層單方面控制人員個體行為的能力有限目前沒有證據能夠證明一個正式的計劃過程有助于取得成功 正式的計劃阻礙了戰略思考只基于目標預算、

3、戰略和方案的層級結構與大多數企業實際情況 不符。4. 五力模型的局限性該分析模型基本上是靜態的。該模型不使用于非營利機構該模型的假設過于理想化該模型假設戰略制定者可以了解整個行業，這一假設現實中并不存在該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商之間建立長期合作關 系以消除替代產品的威脅的可能性5. 鉆石分析模型的四個因素有利因素狀況：物質資源 人力資源 可有用于投資的資金 可被 有效使用的知識基礎設施鉆石條件：產品或服務必須有強大的國內市場需求相關和支持性行業的存在企業戰略和同業競爭6. 基準分析的定義被定義為分析同行業一流企業的產品或服務的一個連續的系統 過程，目的是發現競爭對手的優點和不足，針

4、對優點取長補短， 針對不足選擇突破口，從而幫助企業從競爭對手的行動中獲得思 路和經驗，沖出競爭者的包圍，超越競爭對手7價值鏈：是指企業為了滿足 長期的市場目標 以及整個鏈條的共同利益而進行的戰略協作8價值連分析，是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，他把企業的活動劃分為戰略上的一系列活動，目的是為了進行 成本分析以及找出區別所在，9. 一體化戰略，是沿著其經營鏈條的縱向和橫向擴大業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長縱向一體化：沿著產品或業務連向前或向后， 延伸和擴展企業現有業務的戰略，前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權的戰略，通過控制銷售過程和銷售渠道， 有

5、利于企業控制 和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性， 提高企業產品的 市場適應能力和競爭力，前向一體化適用條件：企業現有銷售商的銷售成本過高或者可靠性較差而難以滿足企業的銷售需要企業所在產業的增長潛力較大企業具備前向一體化所需的資金，人力資源銷售環節的利潤較高后向一體化是獲得供應商的所有權或加強對其控制權， 有利于企 業有效控制關鍵原材料等投入的成本， 質量及供應可靠性，確保 企業生產經營活動穩步進行使用條件：企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差難以滿足企業對原材料，零件等的需求供應商數量較少而需求方競爭者眾多企業所在產業增長潛力較大，企業具備后向一體化所需的資金和人力資源等，供應環

6、節利潤較高，企業產品價格的穩定對企業而言十分關鍵， 后向一體化有利于控 制原材料成本從而保證產品價格的穩定10. 橫向一體化，是企業收購，兼并，或聯合競爭企業的戰略， 主要目的是減少競爭壓力， 實現規模經濟，增強自身實力以獲取 競爭優勢。適用情形：企業所在行業競爭比較激烈企業所在行業規模經濟較為顯著企業的橫向一體化符合反壟斷法律規定，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位企業所在行業的增長潛力較大企業具備橫向一體化所需的資金和人力資源11. 市場滲透適用情況：當整個市場正在增長時或可能受某些因素影響增長時，企業進入該市場可能比較容易如果一家企業將利益局限在現有產品或市場領域，即使整個市場衰退時也不允

7、許銷售額下降，那么企業必須采用市場滲透戰略 如果其他企業由于各種原因離開市場，市場滲透可能比較容易成功企業擁有強大的市場地位，并且能夠利用經驗和能力來獲得強有 力的獨特競爭優勢，那么向新市場滲透比較容易的市場滲透戰略對應的風險較低，高級管理者參與度較高，且需要 的投資相對較低的時候，市場滲透戰略也會比較適用12. 產品開發戰略適用的情況企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業企業所在產業正處于高速增長階段企業具有較強的研究開發能力主要競爭對手以類似的價格提供更高質量的產品13. 市場開發戰略適用的幾種情況存在未開發或未飽和的市場可得到新的，可靠的

8、，經濟的和高質量的銷售渠道企業在現有經營領域十分成功企業擁有擴大經營所需要的資金和人力資源企業存在過剩的生產能力企業的主業屬于正在迅速全球化的產業14. 采用多元化戰略的原因在現有產品和市場中持續經營并不能達到目標企業經營保留下來的資金超過了現在財務擴張的資金多元化意味著更高的利潤15. 采用集團多元化的原因企業希望尋找高利潤的市場機會現有產品和市場存在缺陷企業的某個部門能力過于薄弱可避免與壟斷有關的限制能更容易的獲取資金管理層的偏好16. 穩定型戰略：又稱防御型戰略，維持型戰略，即企業在戰 略方向上沒有重大改變，在業務領域，市場地位和產銷規模等方 面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨。暫停戰

9、略，在一段時期內降低成長速度， 鞏固現有資源的臨時戰 略，主要適用于在未來不確定性產業中迅速成長的企業，目的是避免出現繼續實施原有戰略導致企業管理失控和資源緊張的局 面無變戰略，指不實行任何新舉動的戰略，無變戰略適用外部環境 沒有任何重大變化，本身具有合理盈利和穩定市場地位的企業 維持利潤戰略，是為了維持目前的利潤水平而犧牲企業未來成長 的戰略，17. 收縮型戰略，也稱撤退型戰略，是指企業因經營狀況惡化 而采取的縮小生產規模或取消某些業務的戰略扭轉戰略，企業采取縮小產銷規模， 削減成本費用，重組等方式 來扭轉銷售和盈利下降趨勢的戰略剝離戰略，企業出售或停止經營下屬經營單位的戰略， 目的是擺 脫

10、那些缺乏競爭優勢，失去吸引力，不盈利，占用過多資金或與 企業其他活動不相適應的業務， 依此來優化資源配置，使企業將 精力集中于優勢領域剝離戰略適用的情況：企業已經采取了扭轉戰略而未見成效某下屬經營單位維持現有競爭地位所需投入資源超出了企業現有能力，某下屬經營單位經營失敗，從而影響了整個企業的業績，企業急需資金該業務與其他業務很難融合清算戰略，將企業的全部資產出售，從而停止經營的戰略。盡管管理者都不希望清算， 但及時清算可能要比繼續經營， 以導 致巨額虧損更為有利的一種選擇18. 企業采用內部增長的動因：開發新產品的過程使企業能最深刻的了解市場以及產品 不存在合適的收購對象保持同樣的管理風格和企

11、業文化為管理者提供職業發展的機會可能需要的代價較低，因為無需為商譽支付額外的金額收購中通常會產生隱藏的或無法預測的損失這可能是唯一合理的，實現真正技術創新的方法 可以有計劃的進行，很容易從企業資源獲得財務支持 風險較低18. 并購的動因通過引進新產品系列，占據市場份額來實現營銷方面的優勢 通過收購本行業中的企業來對新進入者設置更為有效的壁壘 實現多元化獲取規模經濟獲取技術與技能獲得流行資源通過形成大到無法被收購的規模來避免被別人收購保持獨立性19. 協同效應有四大來源營銷與銷售協同效應，可將一家企業的品牌用于另一家企業的產 品，采用共同的銷售團隊和廣告經營協同效應，（在購買原材料和固定設備等方

12、面的規模經濟，共同使用分銷渠道和倉庫存儲，將后勤、商店、工廠等進行整合，清除季節性波動的影響財務協同效應管理協同效應20. 組織結構主要影響因素企業的目標和使命應當是選擇組織結構類型的主要出發點，由于組織結構應由企業的戰略方向和戰略活動決定， 因此戰略是最為 基本的要素，最佳結果是戰略與組織結構有效匹配1. 組織結構不得防礙企業主要目標的實現2. 企業經營所處的環境是關鍵因素3. 企業所采用的技術也與組織結構的確定有關4. 企業的規模也與組織結構的確定有關5. 考慮企業的人員和文化21. 職能制組織結構優點：有利于實現規模經濟提升深入的職能技能工作效率得到提高董事會便于監控各個部門缺點：在協調

13、不同職能時可能出現問題難以確定各項產品產生的盈虧導致職能間發生沖突，各自為政等級層次會放慢反映速度22. 區域事業部的優點在企業與其客戶的聯系上能實現更好更快的地區決策與一切都由總部運作相比，會消減成本費用有利于海外經營企業應對各種環境變化缺點管理成本重復難以處理跨地區的大客戶事物23. 產品事業部優點生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部來予以協調配合各個事業部可以集中精力在其自身的區域，有助于企業實施產品差異化易于出售或關閉經營不善的事業部缺點各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦各個事業部之間會存在管理成本重疊和浪費若產品事業部數量較大則難以協調若產品事業部數量較大高級管理

14、層會缺乏整體觀念24. 戰略業務單位組織結構優點：降低了企業總部的控制跨度減輕了總部的信息過渡情況使得具有類似使命、類似產品、類似市場或類似技術的事業部之 間能夠更好的協調易于監控每個戰略業務單位的績效缺點：總部與事業部之間的關系變的更疏遠戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦25. 矩陣制組織結構優點：由于項目經理與項目的關系更緊密，因而更直接的參與到與產品有關的戰略中來更加有效的優先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注與產品主管和區域主管之間的聯系更加直接，從而能夠作出更有質量的決策實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互融合雙重權利使得企業具有多重定位，這樣職

15、能專家就不會只關注自 身業務范圍缺點可能導致權利劃分不清楚，并在職能工作和項目之間產生沖突雙重權利容易使管理者之間產生沖突管理層可能難以接受混合型結構， 并且管理者可能感覺另一名管 理者將爭奪其權利協調所有的產品和地區會增加時間成本和財務成本，從而導致決策時間過長26. 集權型的優點容易協調各職能間的決策對報告線的形式進行了規范能與企業的目標達成一致危急情況下能進行快速決策有助于實現規模經濟這種結構比較適用于由外部機構實施密切監控的企業缺點高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求決策時間過長對級別較低的管理者而言，其職業發展有限27. 機械式系統適用穩定的環境，不將變化的管理視作重要因素，特點

16、：將人力視為待管理的資源具有許多規則和規定激勵技術多來自外部非常重視企業層級的能力，并發展忠誠和服從高度集權化和規范化主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性通過正式的授權和影響來實施權利28. 有機式系統能更好地對變化作出反應，因此當企業的技 術，市場定位或任務進入快速變化階段時，使用合適。特點 技能、經驗和專業知識被視為特有的，最為重要的資源 以咨詢和參與為基礎的領導風格是解決問題的常用方法 高度重視企業文化強調工作成果管理風格為參與性管理組織結構是分權型的結構有機式系統更具有彈性更能適應不確定性通過專門技術來實施權利29. 確定最適當的組織結構時所要考慮的重要變量 復雜性，規模，環境，人力

17、資源政策，技術30. 細分市場時要考慮的因素可衡量性，可進入性，穩定性，適應性，足量性如果一個細分市場未能滿足上述若干條件，則很難制定并維持一一個成功的市場細分戰略31. 目標市場選擇戰略可分為：市場集中化，一個市場具有一個營銷組合， 適用于資源有限的小 企業選擇性專業化，不同細分市場配有不同的營銷組合產品專業化，專門生產一種特殊的產品， 并按照不同的細分市場 對其加以調整使其適應不同的細分市場市場專業化，企業專門為一個特殊的細分市場服務，并為該細分市場提供一系列不同的產品32. 產品開發的原因：（注意和產品開發使用情況的區別）企業具有較高的市場份額和較強的品牌實力，并在市場中具有獨特的競爭優

18、勢市場中有潛在增長力客戶需求的不斷變化需要新產品，以防止產品被淘汰需要進行技術開發或采用技術開發企業需要對市場的競爭創新作出反應產品開發的風險在某些行業中，缺乏新產品構思 不斷變小的細分市場使得市場容量降低 由于產品涉及復雜的研發過程，開發失敗率很高 新產品開發非常昂貴新產品可能被競爭者模仿，從而會縮短產品的生命周期33. 定價是營銷工具中最有力的策略，價格策略與產品的銷售價格有關，定價目標如下：通過利用需求，彈性和成本信息使利潤最大化實現投資的目標回報率，這一目標會導致采用成本導向定價法實現目標市場份額，例如滲透定價法當市場對價格非常敏感時，其目標是增強競爭力而不是領導市場34. 研發的戰略

19、作用波特的基本戰略，產品創新是產品差異化的來源，流程創新使企業能夠采用差異化戰略或成本領先戰略波特的價值連，研發被納入技術開發的支持性活動，通過提供低成本產品和差異化產品可以強化價值連安索夫矩陣，研發支持四個象限，可以通過產品求精來實現市場滲透和市場開發戰略行業和產品生命周期，產品研發會加速現有產品的衰退35. JIT生產的優點和缺點優點庫存量低，這意味這減少了倉儲空間，節約了租賃和保險費用由于僅在需要時才取得存貨，降低了花費在存貨上的運營成本降低了存貨變質，陳舊或過時的可能性避免了因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的情況出現降低了檢查和返工他人所生產產品的時間缺點由于僅為不合格產品的返工

20、預留了最少量的庫存，因而一旦生產環節出錯彌補空間較小生產對供應商的依賴性較強， 如果供應商沒有按時供貨， 則整個 生產計劃都會被延誤由于企業按照實際定單生產所有產品，因此并無備用產品來滿足預期之外的定單36. 戰略失效是指企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目標或戰略管理的理想狀態，失效的原因如下：企業內部缺乏溝通，戰略未能成為全體員工的共同行動目標，企業成員之間缺乏協作共事的愿望戰略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻戰略實施所需要的資源條件與現實存在的資源條件之間存在較大的缺口用人不當，主管人員，作業人員不稱職或玩忽職守公司管理者決策失誤，使戰略目標本身就存在嚴重缺陷和錯誤企業外部環境出現了較

21、大變化，而現有戰略一時難以適應37. 戰略控制系統的步驟執行策略檢查根據企業的使命和目標，識別各個階段業績的里程碑設定目標的實現層次，不需要專門定量對戰略過程的正式監控獎勵38. 構建戰略控制系統時，應考慮的方面鏈接性，多樣性，風險，變化，競爭優勢，39. 戰略性業績計量的特征它重點關注長期的事項，大多數企業而言可能是股東財富它有助于識別戰略成功的動因，如何長期創造股東價值它通過企業提高業績來支持企業學習它提供的獎勵基礎是基于戰略性的事項而不僅僅是某年的業績40. 識別關鍵成功要素具有以下好處可以提醒管理層哪些是需要控制的事項，并顯示出次要的事項傳統的預算控制可能使報告成本與標準成本存在差異，

22、 而關鍵成 功要素能夠轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業績指標 （有 助于完善報告工作）關鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關企業的關鍵信息，以指導信息系統的發展它們能夠用于將 組織的業績 進行內部比較或者與競爭對手比較41. 平衡記分卡平衡記分卡平衡了短期與長期業績，外部與內部業績，財務與非財務業績，不同利益相關者的角度包括：財務角度，顧客角度，學習與創新角度，內部流程角度財務角度財務角度中包含了股東價值，主要關注股東對企業的看法，以及 企業的財務目標。用來評估這些目標是否已經達到的方法主要是考察管理層過去的行為，以及這些行為導致的財務上的結果，通常包括利潤，銷售增長率，投資回報率以及現

23、金流。顧客角度，非常重視客戶， 最典型的客戶角度通常包括： 定義目標市場和擴 大關鍵細分市場的市場份額?？蛻艚嵌鹊闹笜税ǎ?目標市場的銷售額， 客戶保留率， 新客戶 開發率，客戶滿意度，盈利率， - 滯后指標（工作后的結果） 與客戶滿意度有關的 驅動指標 ：時間，質量，價格，可選性，客 戶關系，和企業形象 - 潛在的領先指標（提前要考慮的問題） 領先指標的設定取決于企業的戰略和對目標市場的價值定位 高級管理層在設計企業的平衡記分卡的 客戶目標 時要考慮以下 幾個關鍵問題：對目標市場提供的價值定位是什么？ 哪些目標最清楚地反映了對客戶的承諾？ 如果成功兌現了這些承諾，在客戶獲取率，客戶保留率，

24、客 戶滿意度和盈利率這幾個方面會取得什么樣的績效？ 內部流程角度設計企業業務流程目標時要考慮兩個問題 要在哪些流程上表現優異才能成功實現企業戰略？ 要在哪些流程上表現優異才能實現關鍵的財務和客戶目標？ 創新與學習平衡記分卡能否成功關鍵是能否把企業戰略與創新與學習銜接 起來設計平衡記分卡學習和成長目標時要考慮以下幾個問題 經理和員工要提高哪些關鍵 能力 才能改進核心流程， 達到客 戶和財務目標從而成功執行企業戰略?如何通過改善業務流程，提高員工團隊合作、解決問題的能 力以及工作主動性來提高員工的積極性和建立有效的組織文化， 從而成功地執行企業戰略？應如何通過實施平衡記分卡來創造和支持組織的學習文

25、化 并加以持續運用？平衡積分卡的作用和優點：平衡記分卡可以激勵管理層行為它可以用來作為企業變革的修正動因平衡記分卡強調作業過程而不是企業的部門，它可以支持能力為基礎的戰略平衡記分卡不但可以應用于以營利為目的的企業，還可以應 用于非營利的組織，42. 如何克服變革的阻力變革的節奏，變革的節奏應該是循序漸進的，這樣就有更多的時間來提出問題，解決問題，如果節奏是激進的，就會被看作是一種威脅。變革的管理方式，變革必須具備良好的氛圍， 明確的需求，平息恐懼，如果可能的 話，應當鼓勵個人接受這些變革，沖突領域的對話是有效控制抵制變革的方法，壓制抵制只能將抵制轉為地下。通知員工也很重要，克服員工的反對態度，

26、鼓勵個人參與變革變革的范圍大轉變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激，可以考慮隱藏的變化。43. 產品生命周期與波士頓矩陣的組合引入期（嬰兒產品），產品用戶很少，只有高收入用戶會嘗試新產品。產品質量有待提高，可靠性差競爭對手較少，經營風險非常高營銷成本高，銷量小，產能過剩價格高，毛利高，但由于銷售量小，凈利潤較低，此時戰略目標是研究與開發和技術改進，提高產品質量，擴大市場份額，爭做領頭羊成長期（明星產品）銷售量逐步提高，銷售群體已經擴大各廠家的產品在技術和性能方面有較大差異生產力不足，需要轉向批量生產大量競爭者涌入，此時產品價格最高，單位凈利潤也最高戰略目標是，爭取最大的市場份額，主要路徑是，市場

27、營銷此時經營風險有所下降，但仍然很高成熟期（金牛產品）市場巨大，但市場基本飽和，主要是價格競爭，價格開始下降新客戶減少，主要靠老客戶重復購買，產品逐漸標準化，差異不明顯，戰略重點是鞏固市場份額，同時提高投資報酬率路徑是，提高效率降低成本經營風險降低到中等水平衰退期（瘦狗產品）產能嚴重過?？蛻舸蠖嗪芫鳎瑢π詢r比要求很高，挑剔有些競爭者已退出市場戰略目標是防御，獲取最后的現金流，路徑是控制成本經營風險最低44. 戰略發展的風險缺乏明確的發展戰略或發展戰略實施不到位而導致企業盲目發展，難以形成競爭優勢，喪失發展機遇和動力的風險。發展戰略過于激進，脫離企業實際能力或偏離主業 /導致企業過 度擴張甚至

28、經營失敗的風險。發展戰略因主觀原因頻繁變動 導致企業資源浪費，甚至危機企業 的生存和持續發展的風險。45. 針對戰略發展的風險的應對措施要求企業在董事會下設戰略委員會，或指定相關機構負責發展戰 略的管理。在進行充分的調查研究，科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上 制定發展目標。戰略規劃應根據企業的發展目標制定， 明確戰略發展的階段性和 發展程度，確定每個發展階段的具體目標， 工作任務和實施路徑。 在宏觀環境發生重大變化時，企業應按照規定權限和程序調整發 展戰略要求董事會嚴格審議戰略委員會提交的發展戰略方案，重點關注其全局性、長期性和可行性。如果董事會在審議方案中發現重大 問題，應當責成戰略委員會

29、對方案作出調整。46. 企業文化：是指企業在生產經營實踐中逐步形成的，為整體團隊認同并遵守的價值觀、 經營理念和企業精神，以及在此基 礎上形成的行為規范總稱。#缺乏企業文化的負面影響：缺乏積極向上的企業文化，可能導致員工喪失對企業的信心和認 同感，企業缺乏凝聚力和競爭力。缺乏開拓創新、團隊協作和風險意識，可能導致企業發展目標難 以實現，影響可持續發展。缺乏誠實守信的經營理念， 可能導致舞弊事件的發生， 造成企業 損失，影響企業信譽。如果在企業并購重組時忽視企業間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。#企業在建設文化環境時可以考慮以下幾個方面積極培育具有自身特色的企業文化， 引導和規范員工

30、行為，積極 向上的價值觀，誠實守信的經營理念，以及團隊協作和風險意識 重視并購重組后的企業文化建設， 平等對待被并購方員工，促進 雙方文化融合要求董事、監事、經理和其他高級管理人員在企業文化建設中起到示范作用加強企業文化的宣傳和貫徹。47. 企業的內部風險包括：人力資源因素，人員的職業操守、員工專業勝任能力等管理因素，如，組織結構、經營方式、資產管理、業務流程等自主創新因素，研究開發、技術投入、信息技術運用等財務因素，如現金流量，經營成果安全環保因素，營運安全，環境保護等48. 控制活動包括：不相容職務分離控制，授權審批控制，會 計系統控制，調節與復核，財產保護控制，預算控制，營運分析 控制，

31、績效考評控制不相容職務分離控制，企業可以通過兩個或兩個以上人員之間分 配工作的方式，相互制約的工作機制實現這一監控目標。職責分工的重點是，不應由一個人控制一項交易或事件的所有關鍵方面，（認可或發起交易）（處理交易的資產）（記錄交易）分 離。授權審批控制，企業對于重大的業務和事項， 應當實行集團決策 審批或者聯簽制度，任何個人不的單獨進行決策或擅自改變集體 決策會計系統控制，按照相關法規和會計準則進行帳務處理調節與復核，所謂調節是將不同數據連接在一起，識別并找出差異財產保護預算控制營運分析控制績效考評控制49. 企業應關注的反舞弊工作重點有未經授權或采取其他不法方式侵占、挪用企業資產、牟取不當利

32、、人益在財務會計報告和信息披露方面存在不準確、誤導性陳述或者重大漏報等懂事、監事或管理人員濫用職權相關機構或人員串通舞弊等50. 資金活動控制應用指引主要風險：籌資決策不當而導致企業資本結構不合理， 投資決策 失誤而導致盲目擴張或喪失發展機遇， 資金調度不合理、營運不 暢而導致企業陷入財務困境或資金冗余， 資金活動管控不嚴而導 致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐?；I資活動控制措施 ：1. 提出籌資方案。企業應進行籌資方案的可行性論證，進行籌資方案的戰略性評估，經濟性評估，風險性評估。2. 籌資方案的審批階段，選擇批準最優籌資方案包括：執行分級授權批準制度， 審批中實行集體審議和聯簽制度。3.

33、制定籌資計劃階段4. 實施 籌資階段，A. 簽定籌資協議B. 嚴格執行崗位分離和授權審批制度，C 按照籌資合同或協議，正確記提、支付利息或股利。D 建立符合會計準則的籌資業務會計記錄。5. 籌資活動評價與責任追究階段 各部門要嚴格按照確定的用途使用資金 進行監督檢查及評價籌資活動過程，追究違規人員責任 投資活動控制措施1. 提出投資方案，對投資方案進行可行性論證，投資方案的 戰略性評估，經濟性評估，風險性評估2. 投資方案的審批階段，選擇批準最優投資方案 執行分級授權批準制度審批中應實行集體審議和聯簽制度3. 實施投資方案及監督階段根據投資計劃按進度適時投放資金嚴格控制資金按照職務分離和授權審

34、批制度， 加強對項目實施過程的監督和控制，防止舞弊發生，保證項目建設質量和進度做好會計記錄及相關控制進行分析和評價，將結果反饋給決策層4. 投資資產收回或處置階段跟蹤投資到期本金的回收合理確認轉讓價格，報授權批準部門批準對無法收回的投資，建立責任追究制度51. 擔保業務應用指引風險：企業對擔保申請人的資信狀況調查不深，導致擔保決策失誤或遭受法律責任對被擔保人在擔保期內出現財務困難或經營陷入困境監控不力導致企業承擔法律責任被擔保人和提供擔保人在擔保過程中串通舞弊而導致企業利益受損風險控制點：受理申請、調查評估、審批、簽定擔保合同、日常監控。一般企業拒絕擔?？赡苁且驗橐韵虑闆r：擔保項目不符合法律法

35、規或企業自身政策規定擔保申請人資信不健全擔保申請人已進入重組、托管、破產清算程序擔保申請人與其他企業存在較大的經濟糾紛可能承擔較大的賠償責任未妥善解決已經發生過擔保的糾紛不能足額交納擔保費用52. 財務報告風險：企業財務報告的編制違反會計法律法規和會計準則而導致企業 承擔法律責任企業提供虛假財務報告，誤導財務報告使用者，造成決策失誤企業不能有效利用財務報告， 難以發現經營管理中的問題， 可能 導致企業財務和經營風險失控53. 全面預算管理風險：不編制預算或預算不健全而導致企業經營缺乏約束，盲目經營 預算目標不合理、編制不科學而導致企業資源浪費或發展戰略難 以實現預算缺乏剛性、執行不到位、考核不

36、嚴格、導致預算管理流于形 式。54. 內部控制評價程序制定評價控制方案組織評價工作組實施評價工作與測試認定控制缺陷匯總評價結果及編制評價報告55. 評價報告中至少應披露以下內容董事會對內部控制報告真實性的聲明，內部控制評價工作的總體情況內部控制評價的依據內部控制評價的范圍內部控制評價的程序和方法內部控制缺陷及其認定情況內部控制缺陷的整改情況及重大缺陷擬采取的整改措施內部控制有效性的結論56. 內部審計師應該具備的素質必要的知識、技巧以及溝通技巧至少應當具備有適當的教育背景和經驗善于口頭溝通和書面通信能夠理解會計和審計準則、原則及技術57. 公司治理的基本原則：建立完善的組織結構明確董事會的角色

37、和責任提倡正直及道德行為維護財務報告的誠信及外部審計的獨立性及時披露信息和提高透明度鼓勵建立內部審計部門尊重股東權利確認利益相關者的合法權益鼓勵提升業績公平的新酬和責任58. 企業準備承受的風險數量或其風險偏好，取決于以下因素特定風險的財務風險敞口企業目前取得的成功（針對風險）經濟趨勢以及董事會成員的態度59. 風險管理是：（是個什么東西）一個正在進行并貫穿整個企業的過程受到企業各個層次人員的影響戰略制定時得到應用適用于各個級別和單位的企業，包括考慮風險組合識別能夠影響企業及其風險管理的潛在事項能夠對企業的管理層和董事會提供合理保證致力于實現一個或多個單獨但是類別相互重疊的目標60. 風險管理

38、主要包括的要素調整風險偏好和戰略，評估備選策略時，首先考慮風險偏好 加強風險應對決策，包括風險轉移，風險規避，風險降低，風險保留降低經營性意外損失識別和管理多重和跨企業的風險抓住機遇61. 風險管理對利益相關者的意義風險管理的意義在于減少風險對利益相關者的影響股東：風險可能造成股東對企業的投資潛在縮水董事：董事可能會面臨收益和聲名的損失管理者：與雇員的影響類似，會面臨生產率或新酬下降供應商：供應商可能無法再為這家公司供貨銀行：無法償還應付銀行利息和本金，62. 風險應對策略風險規避，就是避險，指為了免除風險的威脅， 采取試圖使損失 發生概率等于零的風險應對策略，也就是放棄或者停止與該風險 相關

39、的業務活動以減輕損失。風險降低，也叫風險緩解，采取適當的措施改變不利后果發生的 概率，從而減輕損失，常用的是風險分散，不把雞蛋放在一個籃 子里。方法包括，采用套期，產品多樣化，多元化經營，外包等風險轉移，將風險轉移給另一家企業， 合同及財務協議 是轉移風 險的主要方式，還有例如，購買保險，工程分包等風險保留，包括風險接受，風險吸收，風險容忍，采取風險保留 策略或者是因為這是比較經濟的策略， 或者是因為沒有其他備選 方案。63. 首席風險總監應當具備的技能領導技能，能夠雇傭和留住優秀人才能將懷疑者轉變成支持者保護該企業的財務和聲譽資產具有信貸、市場和操作風險方面的技術技能具有教育董事會和高級管理

40、人員的咨詢技能64. 選擇風險管理策略考慮的因素風險意識，缺乏風險意識將意味著企業存在不適當的風險。持續監察，（戰略層面，戰術層面，運營層面）必要的風險，有時候企業選擇承擔必要的風險，目的是獲取競爭優勢及增加財務收入。對待風險的態度，由風險策略、風險偏好和風險容量決定的。風險態度與企業，企業的風險態度與其規模、 結構和發展狀況之 間的關系比較復雜。65. 政治風險源頭外匯管制的規定，進口配額和關稅，組織結構及要求最低持股比 例，限制向東道國銀行借款，沒收資產政治風險計量方法：專家建議，出國考察，調研，定量測量法（多 選）66. 如何應對政治風險1. 企業已經作出適當的規劃并履行了盡職調查與東道

41、國政府建立穩固的關系是 首選方法為東道國增加就業機會，提供人才培訓、提供技術在米購方面以當地企業優先延長企業所有權向當地公民轉讓的日期2. 為政治風險投保，企業也可以簽定套期合同3. 與當地職工建立良好的關系4. 在勞動合同中套用仲裁機構的辭令，用以解決勞資糾紛5. 與當地大使館和商會保持聯系6. 投資前與當地政府就權利、責任、資金匯回等方面達成一致67. 持續管理政治風險1. 生產戰略，實現向當地公司外包合同與喪失控制之間的平衡，在東道國直接生產與從東道國之外進口之間的平衡2. 市場控制，企業盡量依靠版權、專利和商標保住市場。3. 全球性生產和采購，企業在全球范圍內設立工廠且在全球范圍采購，可以有效防止匯率變動帶來的風險4. 融資決策，本地融資和全球融資68. 操作風險的源頭缺乏規定的程序員工缺乏培訓疏忽，疏忽的根源一般是疲勞、分心和厭煩設備及軟件維護不足或已報廢缺乏職業道德和存在舞弊意識不妥善的外包安排69. 如何應對操作風險（針對風險源頭記憶）設立流程、程序和政策培訓和管理雇員在企業內部實施正式的內部控制系統防止錯誤和欺詐評價技術和系統妥善安排外包70. 項目風險的源頭（熟悉）來自組織本身，由于多數項目需要借入人員， 因此存在的挑戰 很大。對客戶的需要和項目要求管理不善， 交付的產品無法滿足客戶 的要求計劃和控制不足，應對辦