1、人力資源管理 主講：顧琴軒教授 上海交大經濟與管理學院一、概論一、概論人力資源管理主要模塊人力資源管理主要模塊人力資源管理定義與特征人力資源管理定義與特征人力資源管理者與職責人力資源管理者與職責人力資源管理職能人員勝任力人力資源管理職能人員勝任力人力資源管理與競爭優勢及戰人力資源管理與競爭優勢及戰略略獲取獲取配置配置規劃規劃保障保障維護維護培訓培訓開發開發職務分析職務分析人員計劃人員計劃安全與安全與 保健保健勞動關系勞動關系選拔選拔招聘招聘導向與導向與 培訓培訓薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理配置配置職業開發職業開發人力資源管理人力資源管理學什學什么？么？人力資源管理（HRM）的定義 既是一種

2、較新制度，更是一種較新的思維態度。 以獲取、開發、運作、激勵并取得公司主要資源的承諾那些在公司并為公司而工作的人們相比傳統人事管理，相比傳統人事管理，HRM特征特征HRM具戰略性HRM具決策性HRM具系統性吸引吸引保留保留激勵激勵開發開發誰開發和實施人力資源管理誰開發和實施人力資源管理?v直線管理人員直線管理人員(Line Manager)v人力資源管理專業人員或稱人力資源管理專業人員或稱HRM職能人員職能人員兩類兩類管理管理人員人員如何如何分工？分工？討論？討論？ 直線管理人員直線管理人員面試求職者提供新員工導向 、指導和在職培訓提供和交流工作績效評估 建議提薪執行懲戒（Disciplina

3、ry）程序調查事故解決抱怨（不滿）問題 HRM職能人員職能人員建立HRM的程序開發/ 選擇HRM方法監控/ 評價HRM實踐咨詢/協助直線管理人員的HRM事項人力資源專業人員需要人力資源專業人員需要具備哪些能力具備哪些能力?人力資源專業人員的勝任力個人誠信個人誠信管理變革的能力管理文化的能力傳導人力資源管理實踐懂業務(廣義廣義)哪哪個個更更重重要？要？人力資源管理與競爭優勢什么是競爭優勢？什么是競爭優勢？成本領先(cost Leadership) 產品分化(Product Differentiation)HRM與持續性與持續性競爭優勢競爭優勢人力資源管理與企業經營戰略 企業企業我們是什么樣企業？

4、我們是什么樣企業？ 我們往何處發展？我們往何處發展？ 我們的長處、短處、我們的長處、短處、機會和威脅是什么？機會和威脅是什么？企業所面臨的主要企業所面臨的主要戰略問題是什么？戰略問題是什么？決定我們能否很好決定我們能否很好完成目標的主要因完成目標的主要因素是什么？素是什么？人力資源人力資源我們需要什么樣的人才？我們需要什么樣的人才？我們需要什么樣的組織來達到我們需要什么樣的組織來達到目標？目標？在何種程度上這些長處、短處、在何種程度上這些長處、短處、 機會和威脅與我們的人力資源機會和威脅與我們的人力資源的能力和的能力和 素質有關？素質有關？在何種程度上這些問題影響公在何種程度上這些問題影響公司

5、結構和人力資源管理？司結構和人力資源管理？在何種程度上員工的質量、動在何種程度上員工的質量、動機、承諾和態度有助于或有害機、承諾和態度有助于或有害于企業的成功？于企業的成功？二、工作分析二、工作分析工作分析的重要性工作分析的重要性工作分析的概念與相關術語工作分析的概念與相關術語工作分析的模式與方法工作分析的模式與方法職務說明書及其編寫職務說明書及其編寫工作分析的趨勢工作分析的趨勢2021-12-19工作分析為何重要工作分析為何重要工作分析工作分析招聘招聘新設職位與外部競爭的基礎組織開發組織開發合理組織程序結構增強組織適應能力加強組織變化的可能HR計劃，培訓和發展計劃，培訓和發展了解機構要求的技

6、巧和能力職位評估及級別職位評估及級別是認識各工作的價值的結構績效評估績效評估/報酬報酬開發績效評估標準的基礎/基于崗位回報平等就業，員工與平等就業，員工與勞動關系，安全與勞動關系，安全與健康健康什么是職務分析什么是職務分析系統收集、分析有關職務信息的過程系統收集、分析有關職務信息的過程。識別和明確職務的任務、責任、職責、條件和要求，同時識別和明確承擔職務的人員要求，然后以文字描述這些識別和明確的信息。職務分析的相關術語與涵義職務分析的相關術語與涵義職位職務分析職務任務職務說明職務規范工作分析什么：工作分析什么：6W2H WHO：誰做、責任人是誰、人員要求 WHAT：做什么、負什么責任 WHOM

7、：為誰做，內外客戶、上下級、同事 WHY：為什么做，動機與意義 WHEN：工作時間要求 WHERE：工作地點、環境 HOW：如何做，工作程序和規范 HOW MUCH 為此工作所付報酬 職務分析一般模式職務分析一般模式信息來源信息來源職務相關人員內部相關文獻行業標桿外部相關人員收集信息的方法收集信息的方法訪談法訪談法問卷調查法問卷調查法現場觀察法現場觀察法工作日記法工作日記法關鍵事件法關鍵事件法基于勝任力分析法基于勝任力分析法功能性職務分析功能性職務分析職務信息職務信息工作目的任務責任、職責職務關系工作流程績效標準工作權限工作環境必要知識、技能、經驗、個性等職務說職務說明書明書工作概要職責任務關

8、鍵績效指標組織圖表知識、技能、能力、經驗要求等人力資源人力資源管理職能管理職能組織管理組織管理v訪談法訪談法v問卷法問卷法v日記法日記法v關鍵事件法關鍵事件法常用的工作分析方法常用的工作分析方法訪談法訪談法: 流程流程訪談前訪談前準備準備培訓訪談培訓訪談者者實施訪談實施訪談信息整理與信息整理與確認確認確定訪談確定訪談法、訪談法、訪談提綱提綱問卷法問卷法職位分析問卷法職位分析問卷法（6因素187題目）v信息輸入信息輸入 v心智過程心智過程 v工作產出工作產出 v人際關系人際關系 v工作環境工作環境 v其他職位特征其他職位特征 管理職位描述問卷管理職位描述問卷（主要因素）（主要因素）v決策決策v計

9、劃與組織計劃與組織v行政行政v控制控制v監督監督v咨詢與創新咨詢與創新v聯系聯系v協作協作v表現力表現力v監控業務指標監控業務指標v組織結構圖組織結構圖v知識知識/技能技能/能力能力 工作日記法工作日記法v適用職位？v日記者？v日記內容？關鍵事件法關鍵事件法明確的目標具體的、可觀察的行為行為的結果+-如何確定關鍵事件？如何編寫職務說明書？如何編寫職務說明書？v職務名稱及其他編碼的描述 v職務使命的描述 v工作任務的描述 v將任務融于職務職能中的描述 v職務規范（人的特征，人與職位及組織的匹配）描述如何如何 描述？描述？v職務（崗位）名稱及其他編碼的描述 職務名稱： 產品工程師 職位編號: G0

10、23 職務定員： 2 人 職位等級 所屬部門 營銷部 直屬上司職位： 營銷部經理崗 位崗 位名稱名稱所屬所屬部門部門崗 位崗 位編號編號 崗位崗位序列序列崗 位崗 位等級等級 任 職任 職者 姓者 姓名名 勞 動 合勞 動 合同期限同期限 崗位崗位說明說明書書v職務使命的描述某公司人力資源部經理某公司人力資源部經理：負責人力資源管理工作，為公司提供有效的人力資源管理支持和服務 某銀行資產業務某銀行資產業務經理經理：根據對公資產業務發展目標，進行資產業務產品新產品開發、改進，支持并參與資產業務產品銷售，增強資產業務產品的市場競爭能力，促進資產業務銷售。 v工作任務的描述o用以描述任務的動詞要具體

11、、有針對性o每項任務描述中包括一個行動和一個對象 o有可能就應該以定量的詞描述 o任務描述盡可能用職務承擔者熟悉的語言 建議、建議、 解答、解答、 任命任命、命令、命令、 指指揮、揮、 評估、仲裁、安排評估、仲裁、安排、分配分配、協助協助、參加參加 等等v將任務融于職務職能中的描述o工作活動本質的描述工作活動本質的描述o工作聯系的描述工作聯系的描述 o工作背景的描述工作背景的描述o工作產出或結果的描述工作產出或結果的描述v職務規范描述顯性因素顯性因素知識知識技能技能能力能力經驗經驗 隱性因素隱性因素態度態度價值觀價值觀動機動機個人其他特征個人其他特征 工作分析新趨勢工作分析新趨勢角色內的工作角

12、色內的工作（Intra-Role Job）Performance角色外的工作角色外的工作（Extra-Role Job）OCB其他其他 : 工作分析案例工作分析案例 討論與分析討論與分析三、人力資源規劃三、人力資源規劃v人力資源規劃概念與意義人力資源規劃概念與意義v人力資源規劃過程人力資源規劃過程v人力資源需求預測人力資源需求預測v人力資源供給預測人力資源供給預測v人力資源需求與供給的平衡人力資源需求與供給的平衡什么是人力資源規劃？ 是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。為什么要人力資源規劃為什么要人力資源規劃？促使企業適應其內、外部環境的變

13、化。為優化使用人員和開發人員提供良好基礎。人力資源規劃人力資源規劃過程過程員工需求分析員工供給分析確定企業使命和目標制定人力資源實踐控制與評價人力資源規劃的內涵數量規劃質量規劃結構規劃人力資源人力資源需求預測需求預測*員工員工量量的需求的預測的需求的預測*員工員工質質的需求的預測的需求的預測*結構結構需求預測需求預測年齡年齡學歷學歷專業專業技能技能性別性別-員工員工量量的需求的預測法的需求的預測法v專家預測法v工作負荷預測法v回歸分析預測法人力資源人力資源量量的需求預測的需求預測跳槽率的計算跳槽率的計算該月（年）離職員工數量月（年）員工總數X 100人力資源人力資源量量的需求預測的需求預測缺勤

14、率的計算缺勤率的計算一段時期內缺勤的工作日數員工平均數 工作日數 100員工員工質質的需求的預測的需求的預測勝任力勝任力: 可以觀察到，可以衡量可以觀察到，可以衡量 可以提高和發展的行為特征可以提高和發展的行為特征 基于目前和未來的經營需要基于目前和未來的經營需要 驅動高績效的關鍵因素驅動高績效的關鍵因素 知識知識: 個人在一個領域內所掌握的信息總和技能技能: 個人運用他/她所掌握知識的方式和方法社會角色社會角色: 個人呈現給社會的形象自我形象自我形象: 個人對自己的形象定位 個性特點個性特點: 個人以一定的方式產生行為的性情和氣質動機動機: 對行為不斷產生驅動作用的需要和想法勝任力模型勝任力

15、模型模型建立需要不同種類數據模型建立需要不同種類數據冰山 技能自我形象 知識 社會角色 個性個性/ /動機動機洋蔥勝任力模型勝任力模型情感智慧（情商）知識知識:技能技能:社會角色社會角色:自我形象自我形象:個性特點個性特點:動機動機:情商情商組織內部人員的流動和轉移 外部調入 調出或退休 提升 提升離職 或退出 退出 招工 招工 高層決策人員技術人員管理人員操作人員（無需充沛精力）操作人員（需充沛精力）人力資源供給預測人力資源供給預測 馬爾可夫轉移矩陣模型馬爾可夫轉移矩陣模型 P11 P12.P1k P21 P22. P2kP= (N1 N2N3) . . Pk1 Pk2 Pkk 人力資源供給

16、預測人力資源供給預測經理接替圖經理接替圖 事業部會計 經理吳民 C/2 事業部經理紀生 A/1 事業部計劃經理商建 A/1李理 B/1 技術顧問胡桐 B/2 西部地區 經理王中 A/2陳億 C/4 中心地區經理章華 A/1 北部中心 經理趙江 B/2 東部地區經理姜新 B/3張力 A/2 經理洪峰 A/2衛戍 B/3 經理助理A, promotable nowB, needing developmentC,Not fitted to position1.superior performance2.Above average performance3. Acceptable performanc

17、e4. Poor performance接班人計劃人力資源規劃模型預測需求預測需求考慮的因素考慮的因素生產/服務需求經濟技術財務資源缺勤缺勤/跳槽率跳槽率組織成長管理哲學預測供求預測供求內部供求內部供求配置表配置表(Staffing tables)馬爾可夫分析馬爾可夫分析(Markov analysis)技能儲備技能儲備(Skills inventory)管理儲備管理儲備(Management inventory)接替圖接替圖(Replacement charts)接班人計劃接班人計劃(Succession planning)外部供求外部供求人口變化勞動力教育情況勞動力流動性失業率供求平衡供求

18、平衡短缺短缺（招聘招聘、加班、工作重新設計、轉包、應急工 ）(全職、兼職、返聘）過剩過剩（限制聘用、解除合同、降級、提前退休，暫時解雇、裁員等）Absenteeism/Turnover四、四、 人員獲取人員獲取v人員招聘過程v人員招聘途徑及其特點v面試選拔方法v知識或技能測試方法v心理測試方法v選拔的有效性模型問一問問一問如果你要選用三種人，會選擇以下哪三種？為什么？ 勇敢但不計后果 點子多但不聽話 有本事但過于謙虛 踏實但沒有創意 聽話但沒有原則 能力強但不善合作 機靈但不踏實 是將才但有野心人員選用考慮的因素 崗位要求? HR戰略? 企業文化? 招聘過程 HR規劃 招聘的備選 招聘 內部資

19、源 外部資源 內部方法 外部方法 招聘到個人人員招募途徑類別企業內部招募企業外部招募企業內部招募的途徑與方法 提升 調動 重新聘用企業外部招募的途徑與方法企業外部招募的途徑與方法 廣告 學校學校 職業介紹機構（獵頭公司）職業介紹機構（獵頭公司） Internet 網 熟人引薦（RJP：真實工作預見） 內聘 外聘優點 對候選人更了解， 候選人庫大，選擇余地廣 候選人適應新職位快， 激勵員工士氣，增加 對員工的投資回報。缺點 候選人庫小，內部不良 選拔、評價候選人較 競爭，“近親繁殖” 困難，招聘成本高，適 應新職位時間長，內 部勝任的人受挫， 內外聘途徑的比較內外聘途徑的比較 人員選拔 選拔程序

20、 選拔方法選拔程序選拔程序求職簡歷、背景調查 初次面試 測試（專業知識或技能，心理） 再次面試 體格或其他檢查 試用期考察精選初選選拔方法選拔方法求職簡歷面試測試試用期考察求職簡歷求職簡歷個人基本信息個人受教育和受培訓情況工作經歷其他相關能力和特長期望或要求證明人和聲明作為HR 管理者，你如何看待求職面試？手段、溝通、了解、形象等求職面試求職面試求職面試評分例子 評分項目5很滿意4滿意3一般2不滿意1很不滿意備注形象或外表舉止溝通能力工作經驗專業知識 態度個性特征求職面試種類及其特點求職面試種類及其特點 結構式與非結構式面試 個體與團體面試 一般與壓力面試 首次與再次面試面試步驟面試步驟 面試

21、準備（工作分析、工作主要職責的確定，合適的面試地點、時間的確定） 建立和諧氣氛 提問提問 結束面試 回顧和評價面試面試的主要內容面試的主要內容個人情況教育背景工作經歷工作經歷求職動機或原因求職動機或原因工作要求專長、興趣和愛好期望或要求面試需注意的問題有哪面試需注意的問題有哪些些?面試技巧有哪些面試技巧有哪些？面試操練面試操練測試測試 專業知識或技能測試 心理測試專業知識或技能測試專業知識或技能測試口試或筆試 工作體驗 (Work Sampling)評價中心（Assessment Center)評價中心評價中心 公文處理 無領導小組討論 角色扮演 企業決策模擬競賽 電話訪談 即席演講 案例分析

22、 行為事件面試評價中心的特點評價中心的特點效度高成本高設計難度大一般需有專家組成無領導小組討論操練操練心理測試 個性 態度 智力 能力 氣質 外向與內向 個性特質 管理個性個性個性個性的測量方法個性的測量方法 自陳量表法 投射技術認知測試（空間/數字數字/言語）下面的數字或文字，有一定的規律或次序，請按其規律或次序寫出下一個數字或文字。1、21，18，15，12，？（ ）2、18，17，15，14，11，？（ ）3、3，8，5，10，7，？（ ）4、1，3，9，27，？（ ）5、47，38，30，23，17，？（ ）人員的有效配置HR戰略戰略工作崗位工作崗位企業文化企業文化 報酬報酬個性個性

23、知識、技能知識、技能 工作動機、工作動機、態度態度人力資源結果人力資源結果 吸引力吸引力工作業績工作業績出勤率出勤率滿意程度滿意程度其他其他 影響匹 配五、績效管理五、績效管理v績效、績效管理、績效評價的概念績效、績效管理、績效評價的概念v績效管理體系績效管理體系v績效考評與方法績效考評與方法v績效面談績效面談v績效考評方案設計的主要因素績效考評方案設計的主要因素v績效考評的新趨勢績效考評的新趨勢思考與選擇思考與選擇對銷售員的績效對銷售員的績效 管理：如果他做得好，該怎么辦管理：如果他做得好，該怎么辦? （選其中三個）（選其中三個）（1）表揚他的工作成績；（2）號召大家向他學習；（3）建議公司

24、提升他為銷售主管；（4）兌現他的銷售獎勵；（5）提醒他注意身體鍛煉；（6）建議他到醫院檢查身體；（7）要求他必須到指定的醫院檢查身體，并遞交體 檢報告單；（8）與他共同討論健康的工作、生活方式。什么是績效？什么是績效？兩方面兩方面：一方面指員工的工作結果；另一方面指影響員工工作結果的行為、態度、素質能力。 什么是什么是 績效管理績效管理將管理組織將管理組織績效與管理員工績效相融合，將員工績效管理提升到戰略管理層面，通過目標目標/計劃、指導計劃、指導/教練、評價教練、評價/檢查、回報檢查、回報/反饋、改進反饋、改進/提高等環節，提高等環節，與員工一起完成與員工一起完成績效目標，從而實現組織的戰略

25、目標。績效目標，從而實現組織的戰略目標。系統性 目標性持續溝通 過程 導向 績效管理體系績效管理體系明確組織戰略與目標 明確績效管理目標 績效規劃績效規劃 績效評估績效評估 績效促進績效促進 改進和更新什么是績效考評？什么是績效考評？ 績效考評是對組織中人員的績效進行識別、測度和反饋的過程。是HRM的一個重要環節。上級與下屬之間的一次正式討論,了解下屬工作表現的現狀及原因，討論如何使下屬在未來更有效地工作，使下屬、上級及組織都獲益。通過績效考評改變員工思維方式凡是重要的凡是重要的都需得到衡量都需得到衡量凡是得到獎勵的凡是得到獎勵的都是重要的都是重要的凡是得到衡量的凡是得到衡量的得到完成得到完成

26、凡是得到完成的凡是得到完成的得到獎勵得到獎勵績效考評作用績效考評作用其它其它激勵員工激勵員工員工提供咨詢員工提供咨詢為人力資源為人力資源計劃計劃為實施獎懲為實施獎懲為培訓員工為培訓員工為合理用人為合理用人為員工晉升為員工晉升晉級晉級 企業考評中常見的問題標準不明確（定性、籠統、標準不明確（定性、籠統、含糊）含糊）方法不科學（缺乏操作性）方法不科學（缺乏操作性）搞形式、走過場搞形式、走過場領導說了算、憑關系領導說了算、憑關系考評結果不應用考評結果不應用考評缺乏反饋制度考評缺乏反饋制度影響考評效果的因素影響考評效果的因素v組織對考評的認識和態度組織對考評的認識和態度v考評指標和標準考評指標和標準v

27、考評方法考評方法v被考評者特征（認識、態度、技能）被考評者特征（認識、態度、技能）v考評者特征（素質與技能等）考評者特征（素質與技能等）暈輪效應暈輪效應 近因效應近因效應 趨中效應趨中效應 感情效應感情效應 暗示效應暗示效應 過寬或過嚴現象過寬或過嚴現象似我效應似我效應 從眾效應從眾效應績效考評方法績效考評方法v比較法比較法v清單法（核查表法）清單法（核查表法）v圖表式評分量表法圖表式評分量表法v行為錨定評分法（行為錨定評分法（BARS)v目標管理法（目標管理法（MBO）vKPI法法v平衡記分卡平衡記分卡(BSC)v360度度v關鍵事件法（關鍵事件法（CIT）v短文法短文法 排列法排列法對偶比

28、較法對偶比較法強迫分配法強迫分配法評分量表法評分量表法評價因素評分優異 良好 中等 需要改進 差工作知識溝通能力團隊合作人際技能主動性工作質量5 4 3 2 15 4 3 2 1 5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1例子例子1:分析分析列出績效指標并提供評價每個指標的量表例子例子2:分析分析評價因素評價因素評價等級評價等級5 4 3 2 1權重權重 評語或評評語或評分依據分依據工作知識工作知識:工作任務所要求的一般知識和專門知識工作質量工作質量:工作的正確性、或完整性或整潔性主動性主動性：在工作中積極、肯干，并能自覺尋找問題和機會 團隊合作團隊合作：配合、協

29、助同事工作，與同事保持積極的工作關系，共同完成預定的目標 評分量表法要點評分量表法要點考評維度或因素分解，考評維度或因素分解，每一維度劃分等級：如很好、好、一般、差、很差每一維度劃分等級：如很好、好、一般、差、很差維度之間確定相對權重，維度之間確定相對權重，與關鍵事件法、目標管理法等其他方法結合使用。與關鍵事件法、目標管理法等其他方法結合使用。MBO為下階段目標制定 做準備工作對照原訂目標依據原訂的檢驗標準，測評下屬績效主管人員和下屬共同議定目標就檢驗目標的標準取得一致意見根據需要提出執行意見下屬執行目標SMARTSpecial Measurable Attainable Relevant T

30、ime-bound FEWFocused targetsEmpowerment LeverWeighted gradeMBO計劃下的績效評估計劃下的績效評估提供新的投入刪除不適當的目標評估企業績效企業共同目標企業共同目標：企業績效評估指標部門特定目標部門特定目標：部門績效評估指標主管列出目標主管列出目標，并列出績效評估指標下屬列出目標下屬列出目標，并列出績效評估指標就目標和評估指標與下屬達成一致意見根據既定目標中期評估并提供中期反饋根據已定的或修正的目標期末評估MBO（目標管理法）（目標管理法）優點優點：不足不足：KPI（關鍵績效指標法）（關鍵績效指標法）公司戰略目標公司戰略目標公司級KPI部

31、門級KPI崗位KPI公司績效領域KRA部門績效領域KRA崗位績效領域KRASMART內部流程內部流程要股東和客戶滿意，哪些業務過程我們應有所長？目標 評估 指標 計劃財務財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標 評估 指標 計劃學習與成長學習與成長要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標 評估 指標 計劃客戶客戶要實現我們的設想，我們應該向客戶展示什么？目標 評估 指標 計劃戰略與愿景戰略與愿景 平衡計分卡的邏輯關系平衡計分卡的邏輯關系股東滿意股東滿意財務指標，滿足股東的需求，務必實現的業績指標；顧客滿意顧客滿意要想股東滿意，必須實現顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，

32、就是我們的機會；內部過程內部過程要想顧客滿意，我們必須改進我們的內部過程，從而使顧客滿意；學習與成長學習與成長要想使內部過程得到改進， 我們必須學習、成長，以滿足內部過程的改進。指標包括：指標包括：財務和非財務和非財務指標財務指標結果和驅結果和驅動指標動指標內部和外內部和外部指標部指標用于用于績效目標績效目標平衡計分卡的設計思想平衡計分卡的設計思想作為業績評估系統的平衡計分卡：作為業績評估系統的平衡計分卡：協調各種根本不同的戰略指標之間的平衡，努協調各種根本不同的戰略指標之間的平衡，努力達到目標的一致；力達到目標的一致；準確反映影響公司戰略成功的主要因素；準確反映影響公司戰略成功的主要因素；揭

33、示每個指標之間的因果聯系，指明非財務指揭示每個指標之間的因果聯系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的；標是如何影響長期財務目標的；鼓勵員工按照企業的最大利益努力工作；鼓勵員工按照企業的最大利益努力工作；凝聚組織，增加溝通。凝聚組織，增加溝通。例子例子:廣東省某食品公司，從今年初起，把平衡計分卡作為公司的廣東省某食品公司，從今年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家一項考核制度，開始在這家2000人規模、年產值數億元的食人規模、年產值數億元的食品加工企業內實施，涉及銷售、人力、行政、質量管理等十品加工企業內實施，涉及銷售、人力、行政、質量管理等十個部門。張小姐作為人力資源部的績

34、效經理直接負責平衡計個部門。張小姐作為人力資源部的績效經理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有能順利實施，反而在公司內部的上上下下找卡的推行并沒有能順利實施，反而在公司內部的上上下下找來了不少抱怨和懷疑。甚至有人說什么來了不少抱怨和懷疑。甚至有人說什么“原來的考核辦法就原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現在想用四根繩子，還不就是拴得像是一根繩子拴著我們，現在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發點獎金多找個借口？再緊點，為少發點獎金多找個借口？”。“其實，我們發現其實，我們發現有些公司遇到的情

35、況和我們現在差不多。因此，我不知道這有些公司遇到的情況和我們現在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業。現在不得不將平衡計分卡暫停。業。現在不得不將平衡計分卡暫停。”張小姐說起這些，顯張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。得頗有些無奈。 主 管 同事 同事 部 屬受測人張 蔣羅、陳陳、張張360 11項關鍵管理勝任力 成就導向 決斷自信 人才培育 分析思考 客戶導向 指揮統御 概念思考 團隊合作 團隊領導 影響說服 積極主動舉例舉例可能的考評者及其有關特點直接主管或管理者？直接主管或管理者？較高層的管理者較高

36、層的管理者 ？被考評者？被考評者？同級的同事？同級的同事？下屬？下屬？客戶或顧客？客戶或顧客？外界考評專家或顧問？外界考評專家或顧問？績效考評活動中的角色職責考評者：被考評者：最高層管理者人力資源管理部門考評面談 為什么要考評面談？ 如何進行考評面談？考評面談者的思考思考自我（問你自己）我想要不同地看待什么？ 有可能改變嗎？ 有助于反饋嗎？ 我怎樣才能最有效地傳達反饋？對他人對接收者反饋的價值接受性采用非言語的暗示應避免的模棱兩可的語言要作解釋的詞語內容（集中在）：準確性相關資料、數據特定的行為行為的積極方面和否定方面共同的想法、觀點考評面談方式:三種告知和推銷告知和聆聽解決問題考評面談注意點

37、：v 建立雙方相互信任的談話氣氛建立雙方相互信任的談話氣氛v 明確說明面談的目的明確說明面談的目的v 依據考評已確定的標準和目標，說明評分的依據考評已確定的標準和目標，說明評分的結果和理由結果和理由v 肯定優點和成績，指出存在的不足，并提供肯定優點和成績，指出存在的不足，并提供改進的建議和方法改進的建議和方法v 充分利用聆聽技巧充分利用聆聽技巧v 鼓勵被考評者發表觀點鼓勵被考評者發表觀點v 共同商討下階段的目標，以及實現目標的行共同商討下階段的目標，以及實現目標的行動計劃。動計劃。v 不說教、不算舊帳不說教、不算舊帳考評方案設計考慮的主要因素考評目標、目的考評方法考評標準（指標）考評者考評周期

38、、時間考評反饋考評結果的應用（獎懲、培訓等）績效考評的新變化由過去導向轉變為未來導向，重視員工對團隊的長期價值，而不是既往和目前的價值。由強調個人績效轉變為個人績效和團隊績效并重。在評價要素中側重團隊導向的行為，引導“團隊產出”最大化。六、培訓六、培訓v培訓的意義v培訓系統v培訓方法v培訓評估培訓比以往更重要v信息時代的挑戰v學習型組織的新概念v組織機構的精簡v全球化的趨勢v管理模式與工作方式的改變培訓培訓問題：問題：新年伊始，HR部吳經理接到公司總經理的指示：要求他準備給公司的部分員工進行有關銷售技能的培訓。可是，當他面對一百多名員工時，他卻不知如何著手了。如果你是吳經理，你將打算怎樣做？培

39、訓系統培訓需求分析培訓的計劃培訓的實施培訓的評估T & D模模式式培訓培訓 需求分析需求分析企企 業業整整體體需需求求業業務務單單位位需需求求員員工工個個人人需需求求 培訓需求分析的方法 觀察法 訪談法 問卷調查法 績效考評 專項測評培訓需求分析方法的應用狀況培訓需求分析方法的應用狀況占被調查公司總數比占被調查公司總數比問卷調查 69觀察法 21績效考評記錄 53與高級管理層面談 79與主管及有關工作責任人面談 74專項測評 0其他 10培訓活動培訓活動計劃計劃過程中的注意事項過程中的注意事項注意投入與效益產出的分析 尋求獲得高層管理層對培訓的支持直線管理層對培訓計劃 制定的參與培訓的

40、內容培訓的內容概念性概念性人際性人際性技能性技能性培訓的方法培訓的方法在職的在職的脫產的脫產的師帶徒/輪崗/教練/行動學習/初級董事會演講法/情景模擬培訓法/行為示范/野外訓練/虛擬學習培訓中的培訓中的H點點自 主實踐交流AH培訓中的學習高原現象培訓中的學習高原現象第一次培訓第一次培訓第二次培訓第二次培訓第三次培訓第三次培訓第五次培訓第五次培訓第四次培訓第四次培訓培培 訓訓 時時 間間培培訓訓效效果果組織者組織者?培訓師培訓師?受訓者受訓者?培訓中的學習高原現象培訓中的學習高原現象為什么會出現此現象？為什么會出現此現象？(four-level proposed by Kirk patrick)

41、? 反應層次反應層次學習層次學習層次行為層次行為層次結果層結果層次次ROI ?四個層次評價的評價四個層次評價的評價(four-level proposed by Kirk patrick)? 價值價值 頻率頻率 難度難度反應反應 學習學習 行為行為結果結果低低高高高高低低易易難難培訓評估培訓評估反應層次評估反應層次評估 培訓師？培訓師？內容內容? ?地點地點-?-?時間時間-?-?設施設施安排或招待安排或招待-?-?-外訓與內訓外訓與內訓評估的差異評估的差異?培訓評估培訓評估學習層次評估學習層次評估學習內容、知識的掌握學習內容、知識的掌握? ?行為層次評估行為層次評估條件條件 -氛圍對行為的影

42、響？氛圍對行為的影響？培訓評估培訓評估行為層次評估指標是哪些？結果層次評估指標是哪些？積極性生產力工作效率滿意度保留率差錯率 ROI七、職業開發七、職業開發v職業概念v職業規劃v職業階段v職業價值觀v職業傾向職業開發職業開發理念：理念：v幫助員工成長就是幫助企業成長v職業開發：企業與員工雙重責任v職業開發：HRM的基本活動什么是職業？什么是職業？ 職業（Career）不同于工作（Job），更多指一種事業, 至少包括兩層涵義：v 職業體現專業的分工，沒有高度的專業分工，也就不會有現代意義上的職業觀念，職業化意味著專門從事某項事務。v職業體現一種精神追求、一種自我感知，職業發展的過程也是個人價值不

43、斷實現的過程，職業要求個人對它有忠誠度。什么是職業？什么是職業？ Greenhaus認為：職業是與工作認為：職業是與工作有關的經歷（例如職位、職責、有關的經歷（例如職位、職責、決策以及對工作相關事件的主觀決策以及對工作相關事件的主觀解釋）和工作時期所有活動的集解釋）和工作時期所有活動的集合。合。總在發展變化中的一系列與工作有總在發展變化中的一系列與工作有關的活動關的活動職業兩部分：外在職業與內在職業職業兩部分：外在職業與內在職業外在職業外在職業（External Career，外在于個人)：感知組織中的職業情景，主要指工作頭銜、晉升、工作環境、地位、待遇內在職業內在職業(internal Ca

44、reer，內在于個人)：對職業的一種主觀感受，在職業中，個人價值觀、需要、興趣、技能或能力發揮的主觀滿足程度。職業滿意度、職業成功意味著？職業滿意度、職業成功意味著？職業生涯規劃職業生涯規劃自我認知能力、興趣、個性和價值觀，發展職業自我觀念，將個人發展與組織發展相結合，了解各種職業的需求趨勢及關鍵成功因素，確定自己的職業發展目標，并選擇實現職業目標的過程。一個人對其一生中所承擔工作相繼歷程的預期和一個人對其一生中所承擔工作相繼歷程的預期和計劃計劃職業生涯規劃類別職業生涯規劃類別以組織為中心的職以組織為中心的職業規劃業規劃以工作為重點，建立職業路徑，使組織中的員工在工作中有序提升以個人為中心的職

45、業以個人為中心的職業規劃規劃關注個人職業生涯而非組織需要，這由員工自己進行，其中個人目標和技能是分析的重點*明確組織未來對員工的需求*評價個人潛能及培訓需求*匹配組織需求與個人能力*審查并為組織開發職業體系*明確個人能力與興趣、價值觀*規劃人生與工作目標*評價組織內外的可選擇途徑*興趣與目標隨職業與人生階段的 變化而變化引導員工將個人目標與組織目標協調一致個人發展設想企業的發展ABCBBBBAAAACCCC企業人力資源開發的目標職業開發階段職業開發階段探索階段（18-25）（16-25）Exploration Stage立業階段（25-45）（20-35） Establishment stag

46、e維持階段（45-60）（35-55）Maintain stage衰退階段（60以后）（50-75）Decline stage自我評價自我評價:價值觀價值觀價值觀價值觀:指一個人對周圍客觀事物（包括人、事、物）的是否、善惡、重要性的總評價 和總看法。 六種主要的生活價值觀六種主要的生活價值觀v理論性（重知識發現）v經濟性（重金錢、物質）v宗教性（重信仰）v審美性（重美的創造）v社交性（樂于助人）v政治性（重權力）自我評價自我評價:與工作相關的價值觀與工作相關的價值觀v利他主義利他主義 ：為大眾的幸福和利益盡力 v美感美感：追求美的東西，享受美感v智力刺激智力刺激：學習及探索新事物，解決新問題

47、v獨立性獨立性：按自己的方式或想法去做，不受他人干擾 v成就成就：不斷實現自己的目標v聲望聲望：從事的工作在人們心目中有較高社會地位 v管理管理：獲得對他人或某物的支配權 v經濟回報經濟回報：有足夠財力獲得想要的東西, 生活富足 v安全安全：工作安定，不為獎金工資或調動工作等擔憂 v社會交際社會交際：和各種人交往，建立廣泛的社會聯系v主管關系（同伴，人際關系）主管關系（同伴，人際關系）：相處愉快、自然v多樣性多樣性：工作內容經常變換， 豐富多彩 v舒適舒適：追求舒適、輕松、優越的工作環境自我評價自我評價:職業興趣職業興趣指喜歡和不喜歡特定的活動或對象，興趣表達一個人喜歡做什么，興趣源于一個人的

48、價值觀、家庭生活、社會階層、文化、物質條件。Holland 提出基于興趣的六種職業傾向職業傾向職業傾向(career orientation)(career orientation)實際型realistic orientation 此類人偏好那些需要技能、力量（強度)、協作能力的體力活動。比如森林管理員、農民、農藝員、機械師等等。研究型investigative orientation此類人偏好那些需要認知能力、思維能力、理解能力的活動,而不是情感活動（如感受或有感情的活動）。比如生物學家、化學家、大學教授數學家等等。藝術型artistic orientation此類人偏好那些能自我表現、藝術

49、創造和想象、情緒表現和突出個人的活動。比如廣告設計人員、音樂家、藝術家、裝潢設計人員等等。傳統型conventional orientation此類人偏好有規格、結構、規則的活動。比如會計人員、銀行家等等。社會型social orientation此類人偏好與人打交道，對腦力或體力活動不感興趣。比如社會工作者、公關人員、臨床心理學家等。企業型enterprising orientation此類人偏好對他人有影響的言語表達活動（說教活動）。如管理人員、法官、律師、公共關系行政等等。職業錨職業錨(career anchor)(career anchor) life style職業錨職業錨 secu

50、rity/ stability autonomy/ independencetechnical/ functional general managerialentrepreneurial creativityservice/ dedication to a causepure challengeSchein 在在90年代作了補充提出年代作了補充提出8種職業錨：種職業錨：(原原5種）種）職業規劃職業規劃Workshop：主題：主題我是誰？我是誰？價值觀價值觀/興趣興趣/個性個性/能力能力我如何被看待？我如何被看待？反饋：他人或組織與自我反饋：他人或組織與自我評價是否一致評價是否一致我的職我的職業

51、目標業目標是什么？是什么？短期的短期的/長期長期的的如何實如何實現我的現我的職業目職業目標？標？制定行動計劃制定行動計劃職業規劃職業規劃Workshop模擬模擬八、薪酬管理八、薪酬管理v薪酬的含義薪酬的含義v付酬模式與依據付酬模式與依據v薪酬制度類型薪酬制度類型v薪酬體系設計原則薪酬體系設計原則v薪酬設計程序與方法薪酬設計程序與方法v薪酬結構日常維護薪酬結構日常維護v薪酬管理趨勢薪酬管理趨勢 全面薪酬全面薪酬非經濟性薪酬非經濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股 工作認可挑戰性工作工作環境工作氛圍發展、晉升機會能力提高職業安全動聽的頭銜經濟性薪酬經濟性薪酬 內在與

52、內在與外在外在? ?長期長期與與短期短期? ? 薪酬管理薪酬管理不同視角不同視角直接薪酬直接薪酬間接薪酬間接薪酬非財務性的報酬非財務性的報酬基本工資基本工資津貼、福利津貼、福利績效獎金績效獎金保健計劃保健計劃住房資助住房資助其他福利其他福利（如：子女教育（如：子女教育資助）資助）私人秘書私人秘書較寬大的辦公室較寬大的辦公室動聽的頭銜動聽的頭銜股權股權利潤分享利潤分享培訓培訓參與決策參與決策工作興趣工作興趣信息交流信息交流較大責任較大責任成長機會成長機會團隊活動團隊活動全面薪酬全面薪酬內在內在外在外在全面概念全面概念 :內在與外在內在與外在不同視角不同視角 基本基本報酬報酬績效績效報酬報酬獎勵性

53、獎勵性報酬報酬獎金獎金傭金傭金利潤分享利潤分享股票期權股票期權等等延期支付報酬延期支付報酬儲蓄計劃儲蓄計劃股票購買股票購買等等保護項目保護項目醫療保險醫療保險生命保險生命保險殘疾收入殘疾收入撫恤金撫恤金社會保障等社會保障等非工作非工作報酬報酬假期假期節日節日病假等病假等服務與津貼服務與津貼休閑設施休閑設施汽車汽車融資計劃融資計劃低價免費餐飲低價免費餐飲等等狹義薪酬狹義薪酬（經濟性、外在報酬）間接薪酬間接薪酬直接薪酬直接薪酬不同視角不同視角政策政策方法方法目標目標內部一致性內部一致性 工作 工作 工作 建立內 分析 說明書 評價 部結構效率效率公平公平符合法規符合法規、外部競爭性外部競爭性 市場

54、 市場 政策 建立薪 定義 調查 方向 酬水準員工貢獻員工貢獻 基于 基于 功績 獎勵 年功 績效 導向 制度管理管理 計 預 溝 評 劃 算 通 估一般付酬模式(G.T.Milkovich & J.M. Newman) 付酬基本依據付酬基本依據(cash income)基本工資基本工資職位津貼職位津貼Position -based績效獎金績效獎金/延期獎金延期獎金Performance-based特殊貢獻特殊貢獻特殊技能特殊技能Person-based職位職位1P職位+績效績效2P職位+績效+個個人人3P現 金 收 入Cash incomePay for 3P薪薪酬酬制度制度以工作為

55、基礎的以工作為基礎的薪薪酬酬制度制度以人為基礎的以人為基礎的薪薪酬酬制度制度技能、能力知識、經驗工作職責工作職責工作績效工作績效薪酬制度的基本類型薪酬制度的基本類型 常見的薪酬制度類型常見的薪酬制度類型Position-based Position-based 基于崗位基于崗位Skill-basedSkill-based基于技能基于技能tenure-basedtenure-based基于年功基于年功performance-basedperformance-based基于績效基于績效mixedmixed Structure Structure 混合的混合的競爭激勵經濟公平合法薪酬薪酬體系設計體系

56、設計原則原則補償薪酬體系設計主要步驟明確企業的總體戰略組織結構設計與職務說明書編寫確定薪酬因素，選擇職務評價方法繪出薪酬結構線地區及行業調查薪酬范圍與數值的確定評估及成本控制等企業經營戰略與薪酬戰略企業經營戰略與薪酬戰略成長期成長期:以投資促發展。成熟期成熟期:以保持利潤、保護市場為目標。衰退期衰退期:收獲利潤并考慮向其它方向投資。 刺激形成一個有魄力的、企業刺激形成一個有魄力的、企業型的領導班子型的領導班子: 較高的薪資較高的薪資+中等獎金中等獎金獎勵市場及管理技巧為主獎勵市場及管理技巧為主:中等的中等的薪資薪資+中等獎金中等獎金更加注重成本的控制，避更加注重成本的控制，避免提供過高的薪酬。

57、免提供過高的薪酬。經營戰略經營戰略薪酬戰略薪酬戰略建立薪酬戰略時需考慮建立薪酬戰略時需考慮: :包括短期和長期目標以及與效益、市場份額等掛鉤的發展戰略。它所反映的很多方面，比如，公司的管理方式，溝通方式，品及服務的多元化情況，集權與分權，以及合并、收購等重大的組織變化。例如技能的學習，績效水平，以及成功的團隊合作等。公司業務狀況公司業務狀況:組織文化組織文化:員工狀況員工狀況:薪酬系統鼓勵的行為薪酬系統鼓勵的行為:人才市場人才市場:外部環境外部環境:包括各類員工的特點和需要，以及他們對薪酬的期望等。包括目標地理區域，行業和/或的直接的人才競爭對手公司。以及那些對公司成敗起關鍵性作用的崗位在招聘

58、、保留方面的難易程度。包括目前和預測的經濟狀況和法律、法規狀況。國外薪酬的四種組合國外薪酬的四種組合Base 50%Benefits 17%Options 17%Bonus 17%Base 70%Benefits 20%Options 4%Bonus 6%Performance-DrivenMarket Match國外薪酬的四種組合國外薪酬的四種組合Base 50%Benefits 30%Options 10%Bonus 10%Base 80%Benefits 20%Work-Life BalanceSecurity(Commitment)美國上市公司高管的薪酬組合美國上市公司高管的薪酬組合基

59、本薪酬38浮動薪酬（獎金）26%股票認股權 36%我國上市公司高管的薪酬及持股狀況我國上市公司高管的薪酬及持股狀況（ “榮正榮正”咨詢的統計咨詢的統計）未持股的董事長63.66；未持股的總經理65.68；未持股的董秘75美國高管基本薪酬：美國高管基本薪酬：32，短期激勵：，短期激勵：17，長期激勵：，長期激勵：51；在新加坡，高管基本在新加坡，高管基本薪酬：薪酬：53，短期激，短期激勵：勵：14，長期激勵：，長期激勵：33；國內，高管基；國內，高管基本薪酬：本薪酬：85，短期，短期激勵：激勵：15，長期激，長期激勵幾乎為勵幾乎為0。韜睿咨詢公司的統計韜睿咨詢公司的統計基本薪酬的主體：基本薪酬的

60、主體：薪資結構薪資結構舉例舉例 薪資薪資固定薪資固定薪資績效薪資基薪津貼崗薪根據職務分析和職務評估確定內部等級崗位評估的目的崗位評估的目的：根據職位分析提供的與崗位有關的信息用相應的因素，系統客觀地決 定相關工作的等級的過程產出產出決策責任決策責任決策之影響決策之影響工作環境工作環境投入投入 技能知識 培訓及工作經驗過程過程 管理復雜度人數工作活動影響 t人際關系 內部 外部研究與分析職務（崗位）評價方法直接排序法兩兩比較法分類匹配法市場價格法計分法計分法因素比較法因素比較法海氏法（Hay)計分法計分法v職務分類職務分類v確定職務要素確定職務要素v確定每個職務要素的等級確定每個職務要素的等級v確定各職務要素之