1、論我國商業銀行私人銀行業務發展應對策略摘要：隨著高凈值人群數量和資產總量不斷增長， 國內多家商業銀行開始注重私人銀行業務的發展。 本文通過分析私人銀行未來發展前景， 指出私人銀行需要從原來注重“收益驅動”轉變為注重“收益、 成長雙驅動”，將私人銀行部門作為獨立的事業部， 采取多對一的服務方式， 開展差異化營銷， 才能為客戶財富的保值、增值提供一流的金融服務。關鍵詞：商業銀行；私人銀行；策略一、引言招商銀行和貝恩管理顧問公司聯合發布的 20XX中國私人財富報告指出，20XX年中國私人財富市場仍將繼續保持增長勢態， 高凈值人群將達到 59 萬人左右，高凈值人群持有的個人可投資資產規模達到約 18

2、萬億元。但目前高凈值人士的財富目標、 資產配置和服務需求已經呈現多元化趨勢。 外資銀行不斷強勢入駐，品牌效應不斷加強，而我國私人銀行由于現行的品種、投資方式單一，將逐步喪失本土優勢。面對強敵，我國商業銀行應認準形勢，剖析自身，摸索出一條適合本土私人銀行發展道理。二、對策（一）轉變觀念，從“收益驅動”到“收益、成長雙驅動”以往我國商業銀行私人銀行主要靠收益驅動， 追求收益最大化。 但總結國外先進經驗，發現外資銀行除了注重收益驅動， 還注重成長驅動。 成長驅動指私人銀行不僅關注銀行理財和投資產品為客戶帶來的實際收益， 而且通過提供間接的金融服務幫助客戶“成長”。 從“收益驅動”轉變為“收益、 成長

3、雙驅動”， 那么私人銀行在確保客戶資產的保值增值的基礎上，既可以為客戶提供諸如宏觀、行業等方面的數據以及專家分析報告， 為客戶的經營和決策提供有價值的參考信息；又可以通過信貸支持，幫助客戶融資，合理利用財務杠桿促進成長。（二）完善私人銀行業務的組織架構私人銀行客戶分布廣泛， 需求復雜多樣， 服務層次要求很高， 業務獨立性較強。因此構建一種適應私人銀行業務內在發展規律的組織架構迫在眉睫。 私人銀行部門作為零售銀行總部的一個獨立的事業部， 全面負責私人銀行業務績效。 分行成立相應的私人銀行中心， 私人銀行中心與分行其他業務相互獨立， 直接向總行私人銀行事業部匯報工作。 總行應在營銷和業務上賦予分行

4、充分的自主決策權力，以便提高對客戶的服務效率。各分行私人銀行中心配備由客戶經理、 投資管理團隊、 專家支持團隊、 研究團隊等組成的專家隊伍， 采取多對一的服務方式， 即由一名客戶經理和若干專家為一個客戶服務。 各團隊專家隸屬于各專家團隊， 當有客戶需要提供服務時， 客戶經理可以從專家各團隊中尋找若干專家， 形成項目小組為客戶提供全程私人服務。若客戶的需求發生變化，客戶經理可以根據客戶需求相應調整項目組成員。各團隊成員可以根據需要，在不同時段為不同的客戶經理提供技術支持。（三）開展差異化營銷不同的客戶有不同的金融需求，所以私人銀行有必要對客戶進行進一步細分。（1）民營經濟經營者，包括個體戶和私營

5、家。他們是中國高凈值人士的主力軍，他們大部分是第一代財富創造者， 未來三年增長潛力最大。 但是這一客戶群的需求差異較大。（2）企事業單位的高層管理人員。他們事務繁忙，有穩定的經濟收入，一般具有較高的學歷和機敏的金融頭腦；但私人時間較少， 對銀行及其產品較為嚴謹，不大喜歡冒險。（3）專業投資者。學歷高、收入高，通常有豐富的金融知識和投資經驗。他們堅持不懈地跟蹤市場動向， 并相信自己的判斷， 不依賴私人銀行的意見， 但會重視其提供的市場信息。私人銀行細分客戶類型后，應制定有針對性地營銷方案。民營經濟經營者在產品組合上應以穩健增長型產品為主，在投資決策風格上，他們大多為自主型， 由自己管理資產， 所

6、以私人銀行應定期向客戶提供各類金融產品盈利狀況，為客戶投資提供咨詢服務。企事業單位的高層管理人員由于精力有限， 他們依靠私人銀行跟進市場， 并需要銀行提供優質的投資建議或財務規劃。 一些則采用全權委托的方式， 請私人銀行代管他們的資產。專業投資者由于自身具備豐富的金融知識和投資經驗， 他們并不需要復雜的投資產品，但需要高質量的咨詢服務。在投資決策風格上，他們大多為參與型，依靠良好的投資建議，需要客戶經理主動識別好的投資機會。私人銀行不僅需要強調“量身定制”和激發客戶參與積極性， 而且需要培養高素質的私人銀行顧問與專家團隊， 構建適應私人銀行業務內在發展規律的組織架構，開展差異化營銷，才能為客戶財富的保值、增值提供一流的金融服務。參考文獻招商銀行搭建境外私人管理平臺OL.:s:/20XX-04-20/> 鄭芳 . 金融業全面開放背景下中資私人銀行問題研究 D. 首都經濟貿易大學碩士學位論文 ,20XX,3