1、管理心理學(xué)知識梳理（一）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個體、 群體或組織，在一定條件下實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行動過程。權(quán)力的含義 趨勢他人去做你想做的事情的能力或者使事情已在你的想法進(jìn)行的能力（二）組織文化組織文化是組織成員共有的價值觀和行為規(guī)范體系等， 這一體系決定了組織成員行為方式，反映了組織成員所持有的共同觀念，其核心是共同價值觀體系。（三）管理心理學(xué)管理心理學(xué)是研究組織系統(tǒng)內(nèi)， 個體、群體和組織結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)人的行為的影響，以理解，預(yù)測和管理人類行為，提高組織績效的一門科學(xué)。（四）決策決策是個體或組織為達(dá)到某一目標(biāo)， 在眾多方案中選擇一個方案或策略并加以實(shí)施的過程（五）組織承諾組織承諾是指個體對特定組織的

2、忠誠與依附并希望維持組織成員身份和感到應(yīng)該遵從組織要求的程度。六、工作滿意度對工作的一般性的滿足與否的程度七、 工作卷入 心理上對工作的認(rèn)同，將工作績效視為個人價值觀反應(yīng)的程度群體的含義 在共同目標(biāo)基礎(chǔ)上，由兩個以上的人組成的相互依存、相互作用的有機(jī)組合體。（十一）非正式群體非正式群體是指企業(yè)成員之間由于共同的觀點(diǎn)、利益、興趣、愛好等原因而自發(fā)形成的無固定形式的社會組織。（王明輝的）由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)，或由于性格、業(yè)余愛好等比較相投而形成一些被群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則， 使原來隨機(jī)松散形式的群體逐漸成為趨向固定的非正式組織。（十六）團(tuán)隊(duì)。概念兩人或更多的人組成的單位， 成

3、員互動而且合作以完成績效目標(biāo)發(fā)揮 1+1>2 的效果為什么要研究團(tuán)隊(duì)1、團(tuán)隊(duì)的效果優(yōu)于個人， 提高效率 2 、有助于組織個好的利用員工的才能13、復(fù)雜的環(huán)境中團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門更靈活，適應(yīng)性強(qiáng)，決策效果速度4、隊(duì)員的激勵作用，肯定員工的價值和地位（十七）、決策的影響因素1、環(huán)境因素 1 ）環(huán)境的不穩(wěn)定性 2 ）市場的結(jié)構(gòu) 3 ）買賣雙方在市場的地位 4 ）他人的影響2、決策主體的因素 1 ）個人對待風(fēng)險的態(tài)度2）個人的能力 3）個人的價值觀3、決策問題的性質(zhì)1 ）問題的緊迫性2 ）問題的重要性4、組織因素1 ）組織文化 2 ）組織的信息化程度3）組織對環(huán)境的應(yīng)對模式（一）中國組織文化的四種

4、類型根據(jù)分權(quán) - 集權(quán)；組織規(guī)模大小兩個維度分為：開拓文化網(wǎng)絡(luò)文化老板文化官僚文化（二）霍夫斯塔德民族文化研究維度權(quán)力距離個體 / 集體主義不確定定規(guī)避男性 ./ 女性 長期 / 短期傾向（三）組織文化的功能組織文化的正面功能（ 1）識別功能；（2）導(dǎo)向功能；（3）凝聚功能；（4）規(guī)范功能。組織文化的負(fù)面功能（ 1）組織變革的障礙；（2）多元化的障礙；（ 3）組織兼并和重組的障礙。（五）管理心理學(xué)的研究方法1、觀察法 2、訪談法 3、測驗(yàn)法 4、實(shí)驗(yàn)法 5 、個案分析法（八）影響工作滿意度的因素1、工作的挑戰(zhàn)性2、公平的待遇3、良好的工作環(huán)境4、合作的伙伴5、人格與工作的匹配（十）決策的過程1

5、、最優(yōu)化決策模型：認(rèn)識問題存在確定決策標(biāo)準(zhǔn)給各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重開發(fā)所有可行方案評估備選方案選擇最佳方案實(shí)施最佳方案評估結(jié)果管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別21、對象不同 管理的對象可以是人、財(cái)物、時間、信息等組織資源；而領(lǐng)導(dǎo)對象是人2、在組織內(nèi)發(fā)揮的作用的層次和角度不同管理具有執(zhí)行性，領(lǐng)導(dǎo)具有統(tǒng)率性3、職能側(cè)重點(diǎn)不同管理職能偏重實(shí)踐，領(lǐng)導(dǎo)職能偏重于運(yùn)籌管理從微觀角度考慮問題，而領(lǐng)導(dǎo)更多從宏觀角度考慮問題。4、中心不同 管理的中心是解決效率， 效益及效果， 強(qiáng)調(diào)每次工作的的規(guī)范有序；而領(lǐng)導(dǎo)的中心是解決組織方向、目標(biāo)、路線問題，強(qiáng)調(diào)集中統(tǒng)一，注重組織、團(tuán)體及全社會的宏觀效益（一）組織文化保持和維護(hù)甄選過程目標(biāo)是識別

6、并雇傭那些有知識、有技能、有能力來做好組織工作的人。甄選過程通過篩選掉那些可能會有損于組織核心價值觀的人， 起到維系組織文化的作用。案例：寶潔公司的求職者【案例】寶潔公司的招聘面試者是被挑選出來的公司精英人物，通過講座、錄像、面試練習(xí)、角色扮演等一系列培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)那些能適應(yīng)寶潔公司要求的候選人。高層領(lǐng)導(dǎo)人員高層管理者通過自己的舉止言行，把行為準(zhǔn)則滲透到組織中去。案例：聯(lián)想集團(tuán)遲到罰站10 分鐘社會化：組織幫助新員工適應(yīng)組織文化，這種適應(yīng)過程，被稱之社會化。有助于維系組織文化的作用。組織社會化分為三個階段：初始階段、碰撞階段、調(diào)整階段。3組織文化的建設(shè)方法組織文化建設(shè)（ 1）故事；（ 2）儀式；（

7、 3）物質(zhì)象征；（ 4）語言。故事在許多組織中，流傳著各種故事。這些故事大都體現(xiàn)著組織價值觀，體現(xiàn)著企業(yè)經(jīng)營觀念和經(jīng)營哲學(xué)。 通過故事流傳， 潛移默化地培育組織成員認(rèn)同于組織價值觀，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作，提高工作效率，增強(qiáng)組織活力。案例：諾司拉姆公司（Nordstrom ）退售輪胎；儀式儀式（ rituals ）是一種重復(fù)進(jìn)行的活動，目的在于顯示組織中最重要的價值觀、最重要目標(biāo)、最重要人物和最值得投入的事業(yè)。【案例】玫琳凱獎勵儀式物質(zhì)象征組織文化有其物質(zhì)的表現(xiàn)形態(tài)， 表現(xiàn)于外的物質(zhì)形態(tài)東西就是組織文化的物質(zhì)象征。如員工辦公室大小、家具檔次、管理人員額外津貼、員工休息室等，這些物質(zhì)4象征也都

8、向員工傳遞了這樣一些信息， 誰是重要人物、 高級管理人員希望平等的程度、恰當(dāng)?shù)男袨轭愋偷取ＵZ言通過學(xué)習(xí)組織語言， 不僅表示組織成員接受這種文化， 而且也有助于維護(hù)和保持這種文化。例如，美國迪斯尼樂園其特殊用語。( 二) 霍桑實(shí)驗(yàn)一 霍桑實(shí)驗(yàn)經(jīng)過1、第一階段為 1924 年 11 月至 1927 年 5 月，由美國國家科學(xué)院贊助，第二階段為 1927 年至 1932 年，由梅奧主持2、整個實(shí)驗(yàn)前后包括四個部分1 照明實(shí)驗(yàn)2繼電器裝配試驗(yàn)3 群體訪談試驗(yàn)4繞線組試驗(yàn)3、梅奧于 1933 年發(fā)表工業(yè)文明中人的問題 ，提出人際關(guān)系理論4、人際關(guān)系理論管理者應(yīng)把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人、滿足人的需要上。管理

9、者應(yīng)重視職工中的人際關(guān)系，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和整體感。提倡集體獎勵制度 , 而不主張實(shí)行個人獎勵制度。管理者應(yīng)在職工和上級之間充當(dāng)聯(lián)系人的角色。5、歷史地位霍桑試驗(yàn)最突出的成就， 就是大大促進(jìn)了人們對生產(chǎn)過程中人的因素問題的研究。這些研究，又是以后許多關(guān)于在組織環(huán)境中人的行為問題研究的催化劑。霍桑試驗(yàn)的結(jié)果， 有力地沖擊了古典管理理論中保守的一面， 對傳統(tǒng)管理理論中“工具人”，“經(jīng)濟(jì)人”的人性觀點(diǎn)提出來挑戰(zhàn)。他開始促進(jìn)管理工作人員對人的因素給充分地重視。 霍桑實(shí)驗(yàn)及由此產(chǎn)生的人際關(guān)系理論對后來的行為科學(xué)的誕生起了催化作用， 這是霍桑試驗(yàn)在管理科學(xué)發(fā)展史上占據(jù)較重要地位的原因。6、成果（ 1

10、）它揭示出工人是具有很強(qiáng)的“社會性”的人，而不是像以前一樣的管理者和管理理論中所認(rèn)為的， 人是取得生產(chǎn)效率的 “工具”，或人是“經(jīng)濟(jì)動物”；影響工人生產(chǎn)積極性的， 除了物質(zhì)經(jīng)濟(jì)因素以外， 還有人與人之間的關(guān)系和社會心理因素。（ 2）它提出了非正式組織的概念，為群體心理的研究打開了新思路。（ 3）霍桑試驗(yàn)對管理者的素質(zhì)條件提出來新要求。（三）人性假設(shè)理論1、“經(jīng)濟(jì)人”人性假設(shè)的基本觀點(diǎn)5a、人是有經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)工作動機(jī)的，人謀求最大的經(jīng)濟(jì)效益b、經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制下，人是被動受組織的操縱、激發(fā)和控制而工作的c、人的情感是非理性的，必須善于干涉他所追求的私利d、組織必須設(shè)法控制個人的情感2、X 理

11、論的基本內(nèi)容a、多數(shù)人生來就是懶惰，且盡可能逃避工作。b、多數(shù)人沒有雄心大志，不喜歡擔(dān)負(fù)責(zé)任，寧愿接受別人的領(lǐng)導(dǎo)或指導(dǎo)。c 、多數(shù)人以自我為中心，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相矛盾，必須采用強(qiáng)制、懲罰的方法，才能迫使他們?yōu)檫_(dá)到組織目標(biāo)而工作。d、多數(shù)人工作是為了滿足基本的生理和安全需要，只有金錢和地位才能激勵他們努力工作。f 、多數(shù)人缺乏理性，本質(zhì)上容易受他人影響。3、與“經(jīng)濟(jì)人”的人性假設(shè)和X 理論相對應(yīng)的管理措施和方法A、實(shí)行任務(wù)管理B、管理知識少數(shù)管理者的事，與廣大職工無關(guān)，不允許工人參加管理，強(qiáng)調(diào)工人知識服從命令，聽從指揮，接受管理，拼命工作。C、采取“胡蘿卜加大棒”的政策。主張用金錢來刺激工人

12、的生產(chǎn)積極性，用懲罰來對付工人的消極怠工行為。4、對“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的評價A、“經(jīng)濟(jì)人”人性假設(shè)注意反映人的經(jīng)濟(jì)需求，認(rèn)為人的經(jīng)濟(jì)需求是客觀的、基本的，是勞動工作的根本性動機(jī)。這些認(rèn)識具有很高的科學(xué)性。B、“經(jīng)濟(jì)人”的人性假設(shè)理論，在歷史上曾經(jīng)產(chǎn)生過積極性作用，并給一個時期的管理思想以重大影響。 它在一定的歷史階段和一定得范圍內(nèi)，有其適用性。C、“經(jīng)濟(jì)人”的人性假設(shè)理論的理論缺陷在于，它以享樂主義為其哲學(xué)基礎(chǔ)，其實(shí)質(zhì)是把人看作“自然人” 、“生物人”，無視和抹殺了人的社會性。D、我們今天的管理工作既要借鑒“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的合理部分，又要注意其負(fù)面影響。5、“社會人”人性假設(shè)理論的基本觀點(diǎn)A、人是“

13、社會人”，影響人的生產(chǎn)積極性的因素，除物質(zhì)條件外，還有社會、心理因素。B、生產(chǎn)率的提高或降低，主要取決于職工的士氣，而士氣則取決于家庭和社會生活，以 53CA企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。C、正是集體中存在著某種“非正式群體” 。這種無形的組織有著一種特殊的規(guī)6范，影響群體成員的行為。D、領(lǐng)導(dǎo)者 在了解人們合乎邏輯的行為的同時，還需了解不合乎邏輯的行為。要善于傾聽和溝通職工的意見， 使正式組織的經(jīng)濟(jì)需求與非正式組織的社會需要取得平衡。6、與“社會人”人性假設(shè)相對應(yīng)的管理措施和方法A、管理人員不能只注意完成生產(chǎn)任務(wù)，而應(yīng)把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人、滿足人的需要上。B、管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計(jì)劃和控

14、制，而更應(yīng)該重視職工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和整體感。C、在實(shí)行獎勵時，提倡集體的獎勵制度，而不主張個人獎勵制度。D、管理人員的職能也應(yīng)有所改變，他們不應(yīng)只限于制定計(jì)劃、組織工序、檢驗(yàn)產(chǎn)品等，而應(yīng)在職工與上級之間起聯(lián)絡(luò)人的作用。7、對“社會人”假設(shè)的評價A、“社會人”人性理論不僅看到了人具有瞞住自然性的需要，還認(rèn)識到人還有自尊的需要、 社交的需要等其他一些社會需要。 這種認(rèn)識更接近于對人的本質(zhì)的科學(xué)認(rèn)識。B、人性假設(shè)也在一定程度上緩和了緊張的勞資關(guān)系，促進(jìn)了勞動生產(chǎn)率的提高，收到了很好的成效。8、“自我實(shí)現(xiàn)人”人性假設(shè)的基本觀點(diǎn)A、當(dāng)人們的最基本需要得到滿足時，他們就會轉(zhuǎn)而致力于較高

15、層次需要的滿足，即自我實(shí)現(xiàn)。B、個人總是追求在工作中變得成熟起來，他們通過行使一定的自主權(quán)，從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來看問題， 培養(yǎng)自己的專長和能力， 并以較大的靈活性去適應(yīng)環(huán)境等，來使自己能真正變得成熟。C、人主要還是由自己來激勵和控制自己的，外部施加的刺激物與控制很可能對人構(gòu)成一種威脅，并把人降低到較不成熟的狀態(tài)。D、自我實(shí)現(xiàn)和使組織更富有成果，這兩方面并沒有什么矛盾。9、“Y 理論”的基本內(nèi)容A、一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利的話，人們工作起來就像游戲和休息一樣自然。B、控制和懲罰不是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法，人們在執(zhí)行工作任務(wù)中能夠自我指導(dǎo)和自我控制。C、在正常情況下，一般人不僅樂于接受任務(wù)，而

16、且會主動地尋求責(zé)任。D、人群中存在著廣泛的高度的想象力、智謀和解決組織問題的創(chuàng)造性。7F、在現(xiàn)代工業(yè)的條件下，一般人的潛力只利用了一部分，人們中間蘊(yùn)藏著極大的潛力。10、與“自我實(shí)現(xiàn)”、Y 理論相對應(yīng)的管理措施和方法A、管理的重點(diǎn)從人的身上轉(zhuǎn)移到工作環(huán)境上要創(chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境、工作條件，使人們能在這種條件下充分挖掘自己的潛力，充分發(fā)揮自己的才能，也就是說，能夠充分地自我實(shí)現(xiàn)。B、管理人員的職能只要一個采訪者。他們的主要任務(wù)在于如何為發(fā)揮人的才智創(chuàng)造適宜的條件，減少或消除職工自我實(shí)現(xiàn)過程中所遇到的障礙。C、獎勵方式的改變。D、管理制度的改變。管理制度應(yīng)保證職工能充分地表露自己的才能，達(dá)到自己

17、所希望的成就。11、對“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)的評價A、“自我實(shí)現(xiàn)人”人性假設(shè)理論是資本主義工業(yè)發(fā)展高度機(jī)械化程度時，管理實(shí)踐的客觀需要在管理思想中的反映。B、“自我實(shí)現(xiàn)人” 的人性假設(shè)理論以及在它影響下產(chǎn)生的一些管理措施是有一定借鑒意義的。C、“自我實(shí)現(xiàn)人”的人性假設(shè)理論也有自身的片面性和局限性。12、“復(fù)雜人”人性假設(shè)的基本觀點(diǎn)A、人的需要時多種多樣的，隨著人的自身發(fā)展和社會生活條件的變化而發(fā)生變化，并且需要的層次也不斷改組，因人而異。B、人在同一時期內(nèi)有各種需要和動機(jī)，它們發(fā)生相互作用，并結(jié)合成一個統(tǒng)一的整體，形成復(fù)雜的動機(jī)模式。C、一個人在不同單位或同一單位不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需要。D

18、、人可以依據(jù)自己的動機(jī)、能力和工作性質(zhì)，來適應(yīng)各種不同的管理方式。但是，沒有一種萬能的管理方式，適用于各種人。13、超 Y 理論的基本內(nèi)容超 Y 理論又稱為應(yīng)變理論，是摩爾斯和洛斯奇提出來的，其主要觀點(diǎn)是A、X 理論并非一無是處， Y 理論也不是普遍適用， 應(yīng)該針對不同情況， 將任務(wù)、組織、人員做最佳的配合，以激勵工作人員取得的工作成績。B、組織的適當(dāng)模式要依將要做的工作性質(zhì)而定，并已人員的特殊需要而定。14、與“復(fù)雜人”、超 Y 理論相對應(yīng)的管理措施和方法A、管理者要有權(quán)變論的觀點(diǎn)，即以現(xiàn)實(shí)的情景做基礎(chǔ)做出可變的或靈活的行為反應(yīng)。B、既然人的需要與動機(jī)都是各不相同的，那么管理者就要根據(jù)具體的

19、人的不8同情況，靈活地采取不同的管理措施。C、管理者的管理策略與措施不能過于簡單化和過于一般化，而要具體分析，根據(jù)情況采取靈活多變的管理方法。領(lǐng)導(dǎo)理論特質(zhì)理論關(guān)注焦點(diǎn)是研究領(lǐng)導(dǎo)者的個性，以期預(yù)測什么樣的人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)最合適，即有效領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有何種素質(zhì)。根據(jù)對領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)來源的不同解釋，這種理論分為傳統(tǒng)特質(zhì)理論和現(xiàn)代特質(zhì)理論。傳統(tǒng)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)者的特性是與生俱來的，生而不具備領(lǐng)導(dǎo)特性的人不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。亞里士多德：“凡人從出生之日早就已經(jīng)注定屬于治人或治于人的命運(yùn)。”時事造英雄對傳統(tǒng)特質(zhì)研究的置疑：各國心理學(xué)家所提出天才領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)范圍廣泛，有幾十種，甚至上百種。這些特質(zhì)間不但相關(guān)不大，而且常常互相矛盾。在

20、研究領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者、成功領(lǐng)導(dǎo)者和非成功領(lǐng)導(dǎo)者的差別時發(fā)現(xiàn)，他們特質(zhì)間只存在量的差別，而沒有質(zhì)的差別。在社會中，許多具有天才領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的人實(shí)際上并沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)代特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的過程，領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)并非先天就有的，而是在實(shí)踐中通過訓(xùn)練和培養(yǎng)予以造就的。對特質(zhì)理論的評價特質(zhì)理論之所以在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面不成功，至少有四個原因：（1）忽視了下屬的需要；（2）沒有指明各種特質(zhì)間的相對重要性；（3）沒有對因果進(jìn)行分析；（4）忽視了情境因素。行為理論不強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的天賦與素質(zhì)，而注重領(lǐng)導(dǎo)者本身的行為與作風(fēng)。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者所采取的控制方式不同，將會影響組織氣氛從而9影響其成員行為和工作效率。可分為領(lǐng)導(dǎo)

21、作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)行為兩個方面。CPM模式的文化差異根源我國的干部政策的要求。與中國傳統(tǒng)文化和道德倫理觀念有關(guān)。與中國法制不健全有關(guān)。與中國集權(quán)體制和中國人的心態(tài)有關(guān)。行為理論的共同點(diǎn)均試圖找出領(lǐng)導(dǎo)行為的基本要素。領(lǐng)導(dǎo)行為的共通因素是多元的，領(lǐng)導(dǎo)行為是這些相互獨(dú)立因素的組合。領(lǐng)導(dǎo)行為因素是可評價和測量的，主要是問卷法，突破了定性的方法。行為理論的目的在于試圖找出領(lǐng)導(dǎo)行為因素及不同的組合與生產(chǎn)效率和員工滿意度的關(guān)系，以找到一個最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。行為理論正成為領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)的一種方法。對領(lǐng)導(dǎo)行為理論評價該理論介紹了從行為角度揭示領(lǐng)導(dǎo)的最重要和最常見的嘗試。遺憾的是研究者在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與群體工作績效之間一致

22、性關(guān)系上，僅獲得了有限成功。之所以不能做出具有普遍意義的結(jié)論，是因?yàn)椴煌榫诚卵芯拷Y(jié)果大相徑庭。因而，行為理論未能說明情境因素的影響。權(quán)變理論有效的領(lǐng)導(dǎo)不僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本身，而且與被領(lǐng)導(dǎo)者、情景有密切的聯(lián)系：E f （ L· F· S）E ：領(lǐng)導(dǎo)的有效性； L：領(lǐng)導(dǎo)者；F ：被領(lǐng)導(dǎo)者； S：情景。主要有菲德勒模型、情境理論、路徑- 目標(biāo)理論。第一個綜合領(lǐng)導(dǎo)模型由菲德勒（ F Fiedler ）1964 年提出的，他是第一個把個性測量和情境分類聯(lián)系起來研究領(lǐng)導(dǎo)效率的心理學(xué)家。菲德勒權(quán)變模型認(rèn)為，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，情境對領(lǐng)導(dǎo)

23、者的控制和影響程度10菲德勒權(quán)變理論對管理的啟示：將菲德勒的觀點(diǎn)應(yīng)用于實(shí)踐中可以尋求領(lǐng)導(dǎo)者與情境之間的匹配。按照菲德勒觀點(diǎn)，個體領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，因此提高領(lǐng)導(dǎo)者有效性只有兩條途徑：（1）替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境；（2）改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。菲德勒理論的簡評：從某種意義上說，該模型屬于過時的特質(zhì)理論。但它走得比忽視情境的特質(zhì)論和行為論遠(yuǎn)得多，將個性評估與情境分類聯(lián)系在一起，并將領(lǐng)導(dǎo)效果作為兩者的函數(shù)進(jìn)行預(yù)測。該模型存在著一些缺陷，需要增加一些變量進(jìn)行改進(jìn)和彌補(bǔ)；在LPC 問卷以及該模型的實(shí)際應(yīng)用方面也存在一些問題，如LPC分?jǐn)?shù)并不穩(wěn)定；三項(xiàng)權(quán)變變量對于實(shí)踐者進(jìn)行評估也過于復(fù)雜，在實(shí)踐中很難確定領(lǐng)

24、導(dǎo)者 - 成員關(guān)系有多好，任務(wù)結(jié)構(gòu)化有多高，領(lǐng)導(dǎo)者擁有的職權(quán)有多大。路徑目標(biāo)理論加拿大多倫多大學(xué) Evans 提出，后由 House 開發(fā)確立。該模型吸收了俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)研究成果（抓組織和關(guān)心人）和期望理論（努力績效目標(biāo)）。該理論核心：領(lǐng)導(dǎo)者工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保他們個人目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。所謂“路徑目標(biāo)” ，意味著為下屬清理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)路程中的各種路障和危險，使下屬的“旅途”更為順利。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論由美國俄亥俄州立大學(xué) Korman在 1966 年首先提出，Heresy 和 Blanchard 加以發(fā)展的。該理論是一個重視下屬的權(quán)變理論。選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以獲得領(lǐng)導(dǎo)的成功，在