1、采購決策規劃分析1. 對采購功能之體認2. 優秀采購人員應具備之條件3. 采購部門之組織與地位4. 采購制度與授權5. 采購作業之流程與窗體6. 采購計劃與預算之編訂采購制度之規劃1.對采購功能之體認買、賣是企業的主要活動，但企業界與學術界以往重賣輕買的現象卻相當普遍，偏頗的心態十分嚴重。而采購的角色，始終隱藏在生產管理或物料管理的范疇中，無法特立凸顯其重要性。采購是企業活動中最重要的功能之一，尤其是一般企業購料支出約占制造成本55%以上；因此采購管理是否良好，對企業的存續與發展有舉足輕重的直接影響。采購之范圍，不但包括有形的物體，例如原、副料、機具設備、事務用品等；也包括無形的勞務，例如技術

2、、服務等。在現今競爭激烈的全球化環境下，企業可借著降低成本而達到立穩利基、增加顧客價值的目的。已經有越來越多的企業重視采購和資源管理，良好的采購和資源管理可降低成本，并提升質量與技術。2.優秀采購人員應具備之條件要完成采購重任，采購人員必須具備種種特質要件。采購人員必須具備之特質要件如下：（1） 為人正直、誠正清廉。（2） 值得信賴。（3） 態度積極。（4） 勤勉成性。（5） 富協調性，樂于和他人溝通。（6） 應變能力強，富彈性。（7） 學習能力高。（8） 處事周密。此外，經驗的累積亦是重要的因素之一。3.采購部門之組織與地位一般經營體系包括營銷、生產、會計、人事、物料、采購等功能。各功能相互

3、連結而形成經營體系，而采購體系是整體體系中之不可或缺之一部分。所謂的管理體系，乃指為了遂行體系而進行實際的管理工作，其概要如下：（1） 為追求有效的管理，必須透過組織來進行管理的工作，于是在創業時就是要規劃企業的組織。之后則視必要加以改善、變更。（2） 管理工作事先要有計劃。計劃包括長程、短程計劃及預算等等。各部門的計劃包括從銷售、生產、財務、人事及物料采購計劃等。（3） 有了計劃后，為了要達成計劃，必須對各種作業的執行加以控制，確保計劃能依循而為。這種組織的設立、計劃、執行、考核構成了管理循環。而采購方針與采購計劃的擬定，是依據前面所闡述的觀念，茲將采購管理的體系說明如下：采購方針的設定方式

4、采購人員對外部而言，乃代表公司進行采購工作；而對公司內部而言，富有與有關部門密切配合以順利獲得所需物料之重責。采購方針應列入公司整體性方針中，其重要性可見一斑。采購方針可分為一般性基本方針與個別性執行方針，一般性基本方針是針對采購計劃與采購活動而設定，通常涵蓋下列范圍：（1） 公司原料之自制與外購。（2） 物料的采購與庫存。（3） 長期契約與短期契約的簽訂。（4） 供貨商的選擇與評估。（5） 上下游相互采購情形。（6） 總公司采購與分公司采購。（7） 采購部門與其相關部門。（8） 采購作業與個人之關系。（9） 采購人員的業務處理。（10） 采購倫理的問題。采購計劃之內容所謂采購計劃就是對種種采

5、購活動于事先就決定其處理的方法，并依循此方法，完成整個采購任務。因此采購計劃的內容，包括下列各項計劃：（1） 采購品的市場調查。如采購品的市場變動，情信息報收集，景氣變動的預測等。（2） 協力廠商的調查與選擇。調查并選擇優良的供貨商或協力商以確保物料的供應。（3） 采購品的質量計劃，進廠計劃（交期計劃），供貨商計劃等等。（4） 采購的技術開發，如采購工程，工業工程，價值分析，系統工程等。幾乎所有的制造業公司，都有采購部門。但是在那些企業里，采購的功能性并不被重視。以下簡述數項企業重視采購功能程度之影響因素。1. 歷史性：公司歷史或許對于采購功能在公司的位置有最重要的影響力。在較早成立的公司，公

6、司往往都對采購建立一套制式的程序。例如集中采購或分散采購。集中采購是指整個公司企業（包含母子公司、海外單位等），在采購時，是統合起來采購。集中采購和分散采購業界非常盛行。在一家沒有分公司的企業，就無集中采購與分散采購的名辭。當一家公司有許多單位分散各地時，集中采購與分散采購之運用極為重要。大宗且共同的物料，由總公司集中采購，由于數量大，又有專職人員負責，可使采購技術與情報較先進與靈通。且因采購數量大，可爭取較大價格折扣，并與供貨商建立較良好關系。然而在零星、緊急、特殊、供應生產設備使用的小額采購時，重點在短期靈活調度，則以分散采購較為適當。集中采購的優點乃藉由大量購買，獲得價格上優勢。可是卻有

7、一缺點，就是當大量購買時，事實上也就代表了訂單處理流程較缺乏彈性，無法及時訂購。這會降低當有生產需求時的響應速度。然而由于科技的進步，除了使企業可先行評估出正常的需求外，也有機制使得有特殊需求時，可直接和供貨商接觸。如此，不但有大量購買所帶來的價格優勢，也能達到及時反應的優點。2. 采購權之統一化：采購權之統一化在企業管理上相當重要。如果采購權不統一，企業內任何單位都可向外申購，將造成企業之混亂。一般而言，企業內各部門所需之物品應向采購部門請購，再由采購部門向外采購。若采購人員對某種物品不清楚時，應努力學習，認清物品以利采購的進行。無論如何，采購不得由未經授權核準人員進行。若沒有一個專業且唯一

8、的采購團體，想發展和整合一企業的采購策略是很難的。現今，有幾項發展趨勢在美國大型企業產生。采購已變的較少戰術功能，而偏向戰略/策略功能、企業把生產與采購策略加入競爭策略計劃中。上述所說趨勢都需要一強有力的集權式采購團體作后盾，由他們來發展采購策略。沒有這樣的團體，企業采購策略將無法和整個公司組織整合。但針對分權式采購而言，采購人員必須對當地的營運需求有較多的了解，包括對產品、流程、企業等有較深入的認識。這些了解，可使買者和供貨商之間發展出較良好的關系。3. 產品開發支持：對于新產品和創新的需求，如果強于競爭者的話，可增進企業的競爭優勢。因為大部分的產品創新發生于作業單位水平，而分權式采購結構較

9、容易支持新產品的發展。因為新產品會產生額外原物料需求，分權式采購結構之采購人員與供貨商擁有良好默契，將更加容易取得。4. 擁有權： 有些組織偏好分權式，是因著眼于其無形的理由：擁有權。因為他們覺得，分權下，人員較能夠了解和支持部門目標。如果是在集權下，人員較不能了解部門需求。近幾年，一些公司偏向分權的模式。這些公司為了降低成本，降低其公司組織人員編制，包含集權式采購團體。此外，最近潮流開始趨向采購決策的核準由較低的管理等級決定。這樣的情況，降低了公司對集權式采購團體的需求。5. 供應鏈管理： 供應鏈管理是一個組織性的觀念，主要藉由使用完全系統觀點，強調在整合和管理物料的來源、流向及控制。有些公

10、司其物料管理是直接報告委員會，可見物料管理在整合性供應煉上的重要性。物料控制主要目的在能符合生產排程情況下，盡可能使原物料和在制品的存量最低，因此可使公司降低存貨持有成本。可是如考慮運輸部門，其和上述觀念就有相沖突之處。因為，如要降低存貨成本，勢必采取少量多次的訂購方式。而所增加的運送次數，和因小量而造成的運送工具未能使其產能最大，所造成的成本增加，將會使運輸部門和生產/倉儲部門產生績效上的沖突。如何加以考慮，并決定出一合理的評量績效模型，將是管理當局挑戰的議題。為什么公司會支持物料管理觀念呢？有幾項優點是顯而易見的：（1） 可以增加對原料成本的控制力。（2） 可使員工對全面性的系統有更深的了

11、解，而非局限于狹窄的功能上的觀念。（3） 可使得不同部門間更能溝通、協調。我們可以藉由列出物料執行的作業，了解組織內的物料管理。就大多數的組織而言，都把采購視為在物料結構中最主要的功能。有70%的采購是對物料管理者負責的。其它的30%則是對另一經理人員負責。4.采購制度與授權采購必須考慮下列需求：（1） 正確的價格購買物品。（2） 正確的來源。（3） 符合特定的要求。（4） 正確的數量。（5） 正確的時間運送、送達。（6） 運送給正確的顧客。大多數的企業都有運輸部門或功能，因為其重要性是隨著采購數量的增多而增加的。對某些企業而言，運輸是采購有關最大的成本，尤其是在一些高度分散的公司。就如同把產

12、品運送至顧客所需耗費的成本一樣，原物料的運輸成本控制，影響一家公司營運甚巨。最近15年來，質量控制的重要性已越來越為人所重視。大多數的公司都已曉得，如想解決質量問題，應把重心放在供貨商的供貨質量和事先預防上，而不是在事后的偵測。基于這個理由，公司重點已由檢驗供貨商所運送來源物料的質量，轉換成從物料來源就應加以注意。這個觀念強調供貨商在質量程序上扮演相當重要的角色。5.采購作業之流程與窗體采購程序：在采購程序中，開出訂購單不過是采購程序的一部份而已。而采購計劃、物料來源、情報搜集、適當采購時間以及其它重要影響因素都需事先加以決定。在一生產工廠里，采購程序包括下列主要步驟：（1） 采專責的人員開出

13、請購單(Purchase Requisition)，交予采購部門。（2） 決定購買哪些物料及購買多少數量。（3） 研究市場趨勢，并決定出最有利的購買時機。（4） 決定物料供應來源以進行采購事項。（5） 以詢價、報價、比價等程序決定有利價格，并選取適當供貨商。（6） 與供貨商訂立采購合約并開具訂購單。（7） 監督供貨商準時交貨。（8） 核對并完成采購交易行為，根據驗收單(Receiving Report)或質量數量的檢驗報告，核對供貨商狀況，并對供貨商的不良品加以處理。一個采購程序是起源于先辨識出所需求的原料，使用者很清楚的知道在生產過程中所需求的原料，如此才能確保所購買的原物料符合需求。采購功

14、能：在現今，管理人員重視采購管理，為達到成本降低、產品運送、質量增進、接觸新的技術、科技、生產循環時間的減少。由之前的數據顯示，企業有一半的支出是發生于采購上，由此可看出采購的重要性。要有成功的采購管理，需要許多不同的作業配合。采購功能有以下數項：（1） 發展制度化的文件和供貨商的策略材物料符合生產所需求。 （2） 發展和執行采購與供貨商績效評估制度。（3） 和供貨商建立及時信息系統。（4） 建立有彈性的組織結構。（5） 和工程、生產、供貨商等，發展出良好互動關系。（6） 和供貨商共同發展出領導技術。采購作業流程，因采購來源與對象，而有些許差異，但最基本的流程仍大同小異。采購循環包含：（1）

15、辨識采購需求。（2） 潛在供貨商資源評估。（3） 選擇供應的資源。（4） 收到原料。（5） 持續性的績效評估和供貨商管理。（6） 其它有關采購程序的文件、窗體。供貨商需提供原料輸運的單據。包含幾項要點，所運輸的物品數量，也記載了采購單等單據的號碼，以資追蹤和稽核。此單據非常重要，因為當客戶收到供貨商所運輸的貨物時，此單據可比較是否帳上的數量和實際運輸的有無一致。報價請求單：報價請求單通常由采購部門填妥項目、數量等相關數據后，寄給供貨商，要求供貨商針對采購項目及數量進行報價工作。通常此一單據所包含的資料有：1.材料規格表2.采購的數量3.預期交貨日4.交貨地點5.供貨商的決定日期。此外，報價請求

16、單也可能要求供貨商提供以下數據：1.采購品的單價與總價2.運費由誰負責3.付款條件（例如現金折扣等等）4.預期交貨日5.其它特殊條件。采購單（訂購單）：是對供貨商所做購買證明、承諾的重要文件。此文件具有法律上約束力，一經采購部門開出、核準后即兌現。通常采購單所包括數據有：1.采購單之流水號2.采購品數量3.采購品的規格4.交貨日與交貨地點5.采購品的單價與總價6.現金折扣或其它付款條件7.其它特殊要求。對于一年內需持續使用的外購品，采購部門通常會開出數張報價請求單給不同的供貨商；而當某一供貨商被選上時，采購部門會開出綜合訂單，這種訂單可指出整個年度所需購買的項目與數量。當生產等部門需要上述物品

17、時，可徑自行開出訂單給供貨商，而不需再經過采購部門，當然物品的項目與數目需符合綜合訂單上已經核準的項目。此種單據的作法能夠讓企業與其供貨商建立較長期關系，且易獲得采購品的現金折扣和簡化采購流程 。采購需求單（請購單）：通常由物料的需求部門（如生產、品管）所提出，這些部門要求采購部門為其購買所需物品。此一請購單所包括的項目通常有：1.欲采購的項目為何2.數量有多少3.預期交貨日為何4.預期的價格5.交貨地點6.其它。請購單為采購作業之起點，通常由使用物料單位等發出一個采購請求，最常用的是采購需求單，屬于企業內部的文件。采購需求單有許多不同格式，但每張采購單中一定要包含下列述數項信息：1.原料的描述（品名）2.所需求的數量與日期3.所估計的單位成本4.所涉及的會計科目5.寫此單據的日期6.核準簽章。但現今計算機發達，不一定需書面形式，亦可在計算機上設計類似格式。6.采購計劃與預算之編制采購的執行與控制：為使采購計劃能順利推展，采購業務應如何正確的執行，如何將采購業務控制的恰當好處，乃相當重要之課題。為使采購業務