1、精選優質文檔-傾情為你奉上模仿中創新：標桿管理實操20世紀90年代三大管理方法之一的標桿管理 標桿管理（benchmarking）產生于上世紀70年代末80年代初美國企業“學習日本經驗”的運動中，由施樂公司首開標桿管理先河，隨后西方企業群起跟風，形成了“標桿管理浪潮”。據統計，全球500強企業中有近90%的企業應用了標桿管理，如施樂，ATT，Kodak，Ford，IBM等行業領袖，那些通過標桿管理取得了系統突破的企業其投資回報在五倍以上。標桿管理的出現在西方管理學界掀起了巨大的波瀾，它與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。如今標桿管理的使用范圍已經超出了企業，很多非盈利單

2、位也開始積極采用。 一、到底什么是標桿管理？ 1、標桿管理是定點趕超的學習程序 美國生產力與質量中心對標桿管理的定義是: 標桿管理是一個系統的、持續性的評估過程，通過不斷地將企業流程與世界上居領先地位的企業相比較，以獲得幫助企業改善經營績效的信息。 其實這個定義并不全面深刻，標桿管理不僅僅是個信息過程和評估過程，它還設計到規劃和組織實施的過程。 筆者認為標桿管理本質是定點趕超的學習程序。企業不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，并就關鍵績效行為在自身與這些行業領先企業之間進行比較評價，分析績效差距的形成原因，在此基礎上企業重新思考和經營改進，從而創造自己的最佳實踐的程序與方法。 2、標桿管理分為戰

3、略和營運兩大層次 2.1戰略標桿管理和營運標桿管理 幾乎企業所有的職能和流程管理體系都可以應用標桿管理，但從層面的角度可分為二：戰略標桿管理和營運標桿管理。 層次 目的 方法 戰略標桿管理 尋找最佳戰略，進行戰略轉變 收集各競爭者的財務、市場狀況進行相關分析并比較，尋求績優公司成功的戰略和優勝競爭模式 營運標桿管理 注重具體運作，找出達到同行最佳運作方法 通過對環節、成本和差異性三個方面進行比較尋求最佳運作方法 2.2職能標桿管理與流程標桿管理 營運標桿管理從內容上可分為流程標桿管理和職能標桿管理。 層次 定義 對象 要求 職能標桿管理 以優秀職能操作為基準進行的標桿管理 職能或業務實踐 通過

4、合作的方式提供和分享技術市場信息 流程標桿管理 以最佳工作流程為基準進行的標桿管理 工作流程 企業對整個工作流程和操作系統有詳細了解 3、標桿管理有外部和內部兩種基準來源 顧名思義，標桿管理首重于“標桿”，確定標桿的基準有二：內部標桿基準法和外部（競爭）標桿基準法。 標桿基準 內部標桿基準法 以企業內部操作為基準 通過辨別內部績效標桿的標準即確立內部標桿管理的主要目標，可以做到企業內的信息共享。辨別企業內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門，簡單且易操作 單獨執行內部標桿管理的企業往往持有內向視野，容易產生封閉思維 外部標桿基準法 以競爭對象為基準 與有著相同市場的企業在產品、服

5、務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，具有強烈競爭導向和動態意義 實施較困難，競爭企業的非公開信息不易獲得 二、為何需要標桿管理？ 1、標桿管理是站在巨人肩膀因而比巨人更高 為什么有那么多跨國公司將標桿管理視為獲取競爭優勢的關鍵性管理工具呢？因為標桿管理有著其它管理工具所不及的五大優勢： 競爭性學習 在激烈的市場競爭和困難的生存環境中取得領先地位的廠商，自必有其獨特的成功之道，標桿管理可以借鑒他人的優點來彌補自身的不足 模仿性創新 標桿管理通過向業內或業外的最優企業學習，進行重新思考和改進經營實踐，從而創造出自己的最佳經營實踐 追蹤性目標 標桿管理為企業提供了一種可行可信的奮斗目標以及追求不

6、斷改進的思路，是發現新目標以及尋求如何實現這一目標的合理性和可操作性手段 速度性優勢 創新速度以成為競爭關鍵成功因素，標桿管理涉及為獲取競爭優勢而搜尋、發現和實施創新思維的全過程，確保自身的創新速度超過競爭對手 戰略性戰術 標桿管理站在全行業甚至更廣闊的全球視野上尋找基準，突破企業的職能界限和行業邊界，重視實際經驗和具體的操作界面、流程 2、標桿管理是績效改善的杠桿 研究表明，標桿管理可以幫助企業節省3040的開支，或者產生5倍以上的投資收益，這種巨量的績效改善是通過8大機理實現的： 戰略制定 企業通過戰略標桿管理有可能發現和實施最佳戰略，從而在戰略競爭中超越競爭者 成長路線 通過對各類標桿企

7、業的比較，不斷追蹤外部環境的發展變化，從而發現新的成長機會 設定目標 標桿管理設定的目標有明確含義和達成途徑，使得企業對沖刺最佳績效充滿信心 增進學習 企業通過標桿管理，克服不足增進學習，使企業成為學習型組織 激勵士氣 標桿管理通過對產品、服務及工作流程的全方位檢驗，達到高的員工滿意和內部成就感 持續改進 標桿管理能為企業建立一種動態測量各部門投入和產出現狀及目標的方法，達到持續改進薄弱環節的目的 全面提升 標桿管理可以集中所有的最佳典范，從而促成全面的管理水平提高，實現可持續發展 績效評估 標桿管理通過辨識最佳績效及其實踐途徑，可以明確績效考核（本企業所處的地位、管理運作以及需要改進的地方）

8、 3、標桿管理的巨大威力施樂案例和美孚案例 以下我們用施樂和美孚的案例來看看標桿管理是如何創造最佳經營實踐的。 3.1施樂案例：成功地運用行業內標桿 背景 1976年以后一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂遇到了國內外特別是日本競爭者的全方位挑戰，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，產品開發周期、開發人員也比施樂短或少50，于是施樂的市場份額從82直線下降到35 戰略性標桿 面對著競爭威脅，施樂公司從生產成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領域中，找出一些明確的衡量標準或項目，然后將施樂公司在這些項目的表現，與佳能等主要的競爭對手進行比較，找出了其中的差距，弄清了這些公

9、司的運作機理，全面調整了經營戰略、戰術，改進了業務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來 運營性標桿 在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施，使倉儲成本下降了10，年節省低值品費用數千萬美元 3.2美孚案例：成功地運用行業外標桿 背景 1992年，美孚石油還只是一個年經營額670億的公司，但2000年，美孚公司全年銷售額為2320億美元（當年全球五百強第一） 發現問題 1992年美孚公司詢問了服務站的4000位顧客什么對他們是重要的，結果得

10、到了一個令人震驚的結果：僅有20%的被調查者認為價格是最重要的，其余的80%想要：能提供幫助的友好員工、快捷的服務和對他們的消費忠誠予以認可 導入標桿管理 公司由不同部門人員組建了3個團隊，分別以速度（經營）、微笑（客戶服務）、安撫（顧客忠誠度）命名，以通過對最佳實踐進行研究作為公司的標桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗 標桿比較 #速度小組找到了Penske，仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：身著統一的制服，分工細致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機的使用，每個小組成員能及時地與同事聯系。 #微笑小組考察了卡爾頓賓館的各個服務環節，以找

11、出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結果發現卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認為美孚同樣可以通過各種培訓，建立員工導向的價值觀，來實現自己的目標。 #安撫小組到家居倉儲去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工就不可能得到終身客戶。這意味著企業要把時間和精力投入到如何招聘和訓練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產品，與客戶打交道的一線員工傳統上被認為是公司里最無足輕重的人。安撫小組的調查改變了公司的觀念，使領導者認為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務和微笑傳遞給客戶和公司以

12、外。 提煉結果 美孚形成了新的加油站概念“友好服務” 試點工程 美孚在弗羅里達的80個服務站開展了這一試驗：顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候，所有服務員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只須要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。 全面實施 美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實施團隊構建和測試維持友好服務的系統。“友好服務”的初期回報是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%。三、如何進行標桿管理？ 標桿管理作為一項戰術管理工具看似簡單，似乎不過是更為精確的競爭比較而已

13、，但如果把它視作一項戰略管理工具，去發掘其創新管理含義、學習管理含義，就必須有系統周密穩健可行的標桿管理流程的指導。 以下是從準備到實施的標桿管理“四步曲”，它覆蓋了標桿管理的關鍵步驟。 四、實操步驟一：明確標桿管理目標 標桿管理并不象其字面一樣看起來那么簡單，也不象一些咨詢公司描述的那樣速效，標桿管理意味著變革并最終指向變革，而變革常要求代價并面臨阻力，所以一開始明確其目標，是將代價和阻力降低到可實施范圍的唯一之策。 明確標桿管理的目標需要經過二重決策： 1、是否需要導入標桿管理？ 并非所有的情況都需要導入標桿管理的，只有在產生了持續性的競爭劣勢的情況下導入標桿管理才有必要性，這種持續性的競

14、爭劣勢常體現在5個方面： 績效劣勢企業出現長期的績效差距，也不明白這種差距的根源在哪里戰略劣勢企業的現行戰略效果不佳，需要尋求最佳戰略目標劣勢企業設定目標的方式缺少科學性，信心普感不足成長劣勢企業不知道下一步該怎么做，新的成長機會在哪里改進劣勢企業不確知自己的薄弱環節在哪里，不知道各職能和流程的投入產出效率情況 2、是否需要現在就導入標桿管理 導入的時機常常取決于共識的程度，只有企業內部對持續性的競爭劣勢有透徹的認識并具備導入標桿管理的堅定決心，標桿管理才能提上日程，否則宜于從緩。 取得共識1.明了持續性競爭劣勢2.訪談企業負責人與高階主管，以確認企業目前的改善需求與期望3.溝通標桿管理之觀念

15、、作法與應有的認識4.了解高階主管對進行標桿管理的意愿 五、實操步驟二：組建標桿小組 由于導入標桿管理是一個持續性的過程，同時也是一個涉及到企業變革的過程，所以組建一個強有力的標桿小組以切實負責而后所有的從準備到實施具體事宜是必須的。為便于開展，應當由企業的主要領導負責。 1、成立標桿小組 成立標桿小組(1)小組人數以五至十人為佳，由高階領導負責。(2)小組的構成宜跨職能，應包括來自不同職能部門的代表，如：研發部門、制造部門、財務部門、管理部門、市場營銷部門和服務部門等。(3)小組成員應包括實際操作的人，只有這些人才最了解什么奏效和什么無效。如果他們缺少參與，任何主動措施都不會成功；反之如果重

16、視他們，實施就有保證。(4)考慮創意的潛力，如果團隊成員恰好缺乏進行標桿管理的那一領域的經驗，則新的問題、思想和方法更可能出現。2、管理標桿小組 在整個工作期間應當引進團隊管理工具以確保小組成員各有明確的角色以及責任，處理作業中產生的問題，提升集體績效。 團隊戰略團隊的愿景團隊管理策略團隊塑造團隊結構設計與成員選擇團隊規范團隊的績效管理團隊文化團隊提升團隊的沖突管理團隊的學習與成長團隊的領導力提升 六、實操步驟三：形成標桿管理計劃 一個通盤的工作計劃殆不可少，確認標桿的使用者以及他們的需求、界定標桿的明確主題、確認并爭取需要的資源（例如時間、資金、人員）等等，使得未來的工作形成綱領性安排。 一

17、個完整的標桿管理計劃應包括下列內容： 形成標桿管理計劃 1、目的背景問題項目目標范圍小組規章2、專案計劃書工作項目資源產出責任進度計劃擬定執行預算3、專案管理報告體系項目檢討進度報告4、變革管理利害關系人及其權益溝通計劃評估計劃調停計劃 七、實操步驟四：確定標桿管理的范圍 上文曾經談過標桿管理運用范圍是十分廣泛的（了解市場和消費者；設計產品和服務；推銷產品和服務；提供產品和服務；向客戶提供服務；確立公司遠景和戰略；開發和管理人力資源；管理各種信息；管理財務資源；管理物質資源等等），但是企業并沒有必要在所有的經管領域都運用標桿管理，企業必須識別目前標桿。 1、戰略標桿 如果是選擇戰略標桿，常常著

18、眼于解決： 1、我們是誰？顧客誰是企業的主要顧客？產品或服務企業的主要產品或服務是什么？市場企業主要在哪一個地區或行業展開競爭？技術企業的主導技術是什么？2、我們如何看待自己？目標的態度對企業生存、發展和盈利的關注？哲學企業的基本信仰，價值觀念和愿望是什么？3、我們如何對待別人？對客戶的價值定位?利益清楚、獨特、顯而易見?在競爭者的價值方案影響下仍然可行?是客戶幾個可能的價值方案中最好的?清晰、簡單對競爭者的優勢?顧客能感到我們與競爭者的產品在重要產品/傳遞特征上有明顯的不同?這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別”?競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別利益協調的有效性是否有效的反映了顧客

19、、股東、公司職工、社區、供應和銷售的廠商等各利益相關團體的利益激勵程度對激勵企業員工的重視程度何時我們應該變化？改變的時機?決定何時進入或退出一個市場?決定何時施行不會改變行業競爭基礎、但會帶給公司在現行行業競爭基礎上的暫時優勢的投資或運作選擇?決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創造性的舉措 2、運營標桿 如果是選擇運營標桿，常常著眼于解決： 2.1職能與流程標桿 職能與流程標桿是以價值鏈為基礎的。 2.2無形資源標桿 無形資源標桿在很多情況下常常是更為有用的，當然也更難。 知識人員關系商譽信息、經驗軟流程精神上職業技能非商業實體商業實體公司信譽產品信譽?報告、手冊、數據庫?技術?管理方面

20、?日常運營方面?公司文化?公司士氣?零售技能?交易技能等?與政府?與行業組織?與媒體?與供應商、銷售商?與客戶?知名度?社會影響?產品信譽?服務信譽八、實操步驟五：確定內外部標桿 內外部標桿指的是作為標桿對象能夠為公司提供值得借鑒信息的單位，標桿單位可以是企業內部的，即在企業內部兩個相似部門進行瞄準，也可以是外部的，下文以外部標桿展開。 一般而言，外部標桿應具備兩大特征：首先應具有卓越的績效，應是行業中具有最佳實踐的領先企業；其次應與本企業有相似的特點，要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。 1、外部標桿的選擇程序 外部標桿選擇的科學性與否將直接關系到后面的標桿比較的結果，所以必須審慎從事。

21、1.1行業實力判斷 第一步必須從公認的實力企業中尋找外部標桿，下面是某電信公司的案例，他們選擇外部標桿首先是從分析2000年Fortune雜志全球前20家電信企業排名(按銷售額)入手的。 1.2內部承認判斷 第二步應該考慮企業內部對這些實力企業的認同程度，下面是某電信公司的案例，他們就管理層的認同程度從二十選九。 1.3學習意義判斷 第三步應該考慮學習借鑒意義的大小，下面是某電信公司的案例，他們就學習意義從九中選四。 2、選擇外部標桿的注意事項 在選擇外部標桿的過程中，應該注意下列問題： 群策群力標桿小組應進行頭腦風暴法式的群體討論以尋求以下問題的答案：“哪一個公司需要真正做好這一流程？為什么

22、？”并收集盡可能多的答案規模不是問題外部標桿的規模不一定要同自己的公司相似(盡管在考慮一個公司的做法在另一個公司是否適用時要考慮這一點)，只要標桿比較方面是一流做法泛行業在尋找外部標桿方面，可將視野拓寬到你的公司和你的行業之外，視野離開你的公司和行業越遠，就越有可能取得突破性的進展 展 九、實操步驟六：確定標桿資訊源 選定產業及組織最佳作業典范需要確定標桿管理的資訊來源，這些來源包括標桿組織的員工、管理顧問、分析人員、政府消息來源、商業及同業文獻、產業報告以及電腦化的資料庫等等。 然而盡管臨時性的資訊收集是標桿管理中的常態，但持續性的標桿管理資訊源需要企業建立競爭情報系統。 競爭情報系統的信息

23、來源有三個層面： 1、人際層面資訊源 2、資料層面資訊源 十、實操步驟七：資訊的收整 標桿小組依據既定的規范搜集資訊、將資訊摘要分析、分析標桿學習資訊，從而為后續的標桿比較創造數據性基礎。 資訊的收整主要是從內部（了解本公司業務實踐）和外部（研究最佳實踐公司）兩方面進行的。 1、資訊收整的顧客導向 只有關注客戶，關注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要，標桿管理才能發揮出最大的效能。必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程，詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發生的事情，才能幫助公司在著手進行標桿管理時提出正確恰當的問題。 2、了解本公司業務實踐 標桿小組必須讓自己成為想要對之進行標桿管理

24、的業務流程的專家，了解本公司業務實踐主要有三種： 分解法將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一細節訪談法向該業務流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運作的動腦法鼓勵員工坦言流程中存在的問題與可以改進的地方 3、研究最佳實踐公司 標桿小組要盡可能地了解被確認為標桿管理對象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，從而能充分利用向標桿公司學習的機會。 3.1對標研究策略 研究最佳實踐公司除了利用一些公開的信息源，還應進行實地的考察，標桿對象拜訪需要開發一套對標研究策略。其中包括：其一、實地考查，搜集標桿數據；其二、處理、加工標桿數據并進行分析；其三、與企業自身同組數據進

25、行比較。 3.2對標注意事項 深入一線對標桿公司進行比較的最佳場所不是在公司總部，而是在生產服務的第一線。因為只有通過觀察第一線員工是如何解決日常工作問題、如何滿足顧客需求的，才能獲得有效流程、態度和行為等一手資料目標清晰考察一個公司時要明確地認識到自己想學到些什么。如果沒有清晰的目標，這樣的訪問只會浪費每個人的時間并有可能危及將來進行標桿管理的機會注重細節最佳實踐的廣泛搜尋并不必然要花費大筆的開銷和時間，如美孚小組成員只在麗嘉酒店用了一天時間觀察定向課程、提問以及后來電話收集一些細節性的信息漸進過程要求從高層領導到現場作業員工的各種支持，去弄清清楚“怎樣”和“為什么這樣”工作，一整套有效工作

26、流程的摸清是一個需要長期努力的過程十一、實操步驟八：確定標桿管理指標 這是標桿管理中的關鍵一步，也常常是最難的一步，這一步將使得純粹的資訊變成管理指標。 1、確定標桿管理指標的目的和原則 目的?差距衡量?診斷工具?考核指標原則?前瞻性：在短期利潤和長期價值創造之間取得平衡?全面性：指標體系能全面評價企業的經營情況?獨立性：各指標之間相互獨立?熟悉度：指標應為大眾所熟悉，便于評價?代表性：盡量用最少的指標反映重大的方面?過程性：指標體系的建立不僅是一個結果，更是一個過程2、利用平衡計分卡建立標桿管理指標 平衡計分卡是卡普蘭所發明的能夠將戰略轉變為可操作可衡量的績效考評體系，是目前廣為采用的主流指

27、標體系。 以下是某電信公司的案例，他們通過平衡計分卡建立了包括6個一級指標和27個二級指標在內的標桿管理指標體系。 十二、實操步驟九：確定績效差距 所謂的績效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。 1、綜合績效差距 2、關鍵績效差距 以下是某電信公司的案例，他們發現在10個指標差距尤為明顯。 十三、實操步驟十：績效差距成因分析 明確績效差距之后，就要判明其產生原因。以下是某電信公司的案例，他們發現有10個原因是造成績效差距的根源。 十四、實操步驟十一：擬定未來的最佳實踐 通過標桿比較借鑒最佳操作典范，其最終目的是創建屬于自己的最佳實踐，以趕上并超過標桿對象。 以下是某IT制造公司通

28、過標桿比較之后所擬定的未來最佳實踐構架： 十五、實操步驟十二：構建KPI體系 要實現未來的最佳實踐，就必須構建KPI體系。 1、KPI體系的作用 操作性強 KPI體系能夠找出自身的問題所在 具體 KPI體系能夠制定可行的學習目標，把學什么細化量化 針對性強 KPI體系與自己的經營領域和服務方式有關 操作性強KPI體系能夠找出自身的問題所在具體KPI體系能夠制定可行的學習目標，把學什么細化量化針對性強KPI體系與自己的經營領域和服務方式有關 2、三個層面的KPI體系 2.1公司層的KPI指標體系 以下是某IT制造公司根據未來最佳實踐構建的公司層的KPI指標體系： 2.2部門層的KPI指標體系 以下是某IT制造公司根據未來最佳實踐構建的部門層的KPI指標體系： 十六、實操步驟十三：制定改革計劃并實施 僅僅是制作一份報告或發表成果是不夠的，必須提出一整套建議和具體落實一些變革行動才是標桿管理的真意所在。制定和實施改革計劃要確認接下來是否有必要采取哪些步驟或適當的后續活動，以實施你在那些最佳實踐。 計劃應包含以下的基本要素：人事、預算、培訓、所需資源、評估方法等等。計劃應能反映小組成員關于哪個實踐活動是應最先進行的，哪個活