1、淺談公司人才激勵與培養無論是在工廠、企業，哪一個單位都離不開人，從社會發展來看，樸素的社會學認為人是萬物的主宰，管理學應該從人入手，人是企業的靈魂。而在現代企業的建設和管理中，人才的管理始終是一個關鍵的環節。我國正從計劃經濟向市場經濟轉變。傳統的國家統一調配人才的管理體制正在向適應社會主義市場經濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動，人從性格、氣質、興趣到專業都有著巨大的差別，如果各盡所長，對于企業的發展是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低企業的工作效率，實質上就是資源的浪費。企業如何合理使用人才，已成為當前的重要課題。企業人力資源規劃在做到相對合理的配置之

2、后，在管理中要考慮的重點問題是如何激勵員工，為企業創造更大的價值。激勵，就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個的人需要，企業應當盡最大可能地激發員工的個人需要，并積極引導員工個人需要的過程實現。要解決員工個人需要不斷得到實現這一問題，從工業時代開始以來，就有許多有識之士在人才激勵這個關鍵環節深入探索和研究。（一）過去我們主要靠精神激勵，輔以嚴格的管理制度，使員工們付出了“適當的努力”人類一般都有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，就會逃避工作。早期管理者認為，由于人類不喜歡工作的本性，所以對于絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們為實現組織目標付出適

3、當的努力。一般人寧愿受指揮，希望逃避責任，較少有野心，對安全的需要高于一切。基于這一觀點，八、九十年代企業所采取的是嚴格的管理制度，甚至是嚴酷的管理。現在看來，許多的“血汗工廠”就是這樣得來的。這一時期利益至上的觀點主宰了經營管理者，企業主們是站在“唯我”的管理角度看待企業經營；另外企業員工的整體素質相對來說比較低，大部分員工不能夠理解企業的業績目標，企業只有將目標分解開，以“條條框框”的形式約束每一個員工的行為，這樣生產目標才能如期達成。正如管理者所期望的，員工基于人類的本性，員工甘愿受約束和指揮，很少有反抗。這一時期的員工們為工廠付出了“適當的努力”，企業有所收獲。但同時也沒有太好的辦法來

4、對付員工“磨洋工”的現象。（二）經濟利益調整，金錢的激勵，在本世紀初為企業創造了豐厚的利潤在本世紀初，一種新的理論風行起來。這種理論認為，企業家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工作積極性背后有一條經濟動機，如果在判斷出工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵。這種方式會引導員工努力工作，服從指揮，接受管理。結果是員工得到實惠即工資增加，而企業主增加了收入，方便了管理。這一觀點的提出，無疑是大大的進步，它所強調的是一種引導，也不再將工人與管理擺在完全對立的位置上了。強調以金錢為代表的物質激勵。這是一種普遍的思想。同時，也是企業界所普遍所采用

5、的一種方式，這也是使用最廣的激勵形式。但是它的效果如何呢，如果進一步分析，這種激勵形式也是有問題的。之所以在目前看來很有效，是因為大眾的收入普遍很低，低水平的生活決定了企業員工對于金錢的重視。但從長遠看來，企業員工們總是期待著工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。具體說，當員工第一次增加工資時，會使行員工獲得極大的滿足，致使工作效率大大提高，但同時也會使員工產生對下一次增加工資的期望，如果不能再次增加工資，將導致員工的被剝奪感，從而降低工作效率。如果能增加工資的話，又有三種情況，達到員工的期望值，或者達不到，或者超過，如達不到，當然效率下降，如果達到而沒有超過，將會使員工產生

6、理所當然的心態，充其量是只能維持當前工作水平，如果超過，則會使員工更加努力工作，但同是也產生了更高的期望值，這樣就導致一個循環，企業陷入了只能不斷擴大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。另外，純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認定自己與企業的關系為純契約關系，給多少錢，干多少活。當在其利益關系發生變化時，如其它企業提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業能夠不斷增長工資，依然不能保證員工的積極性，當員工工資高到一定程度的時候，工資對員工的意義就會下降。舉例說，員工的工資由一千元增長到兩千元，這多出來的一千元對員工意義很大，而當工資由兩千漲到三千元時，這一千元就不如第一次漲工資的一

7、千元重要，而三千變四千，這一千元的意義就小多了，雖然增長數額是一樣的，但在職工心目中的價值卻是呈曲線的。更何況，出于某種心理因素，領導者對于員工工資的增長往往會越來越小心，這樣怎幺能保證員工的積極性呢。（三）新型的激勵方式，多元化的激勵手段越來越受到業界關注和推崇； 對于企業激勵機制的未來發展又將如何呢？應該說，精神不是萬能的，金錢也不是萬能的，物質激勵不能代替一切，我們必須掌握適度。這一點，從西方管理學百余年的經驗中得到了證明。1929年，美國哈佛大學的心理病學教授梅奧率領哈佛研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進行了一系列的實驗和觀察，這就是著名的霍桑工廠實驗。在“繼電器裝配室實驗”中發現

8、，管理者離開感情就不能理解職工的意見和不滿。感情容易偽裝，只有對照職工的個人情況和車間環境才能理解職工的感情，解決職工不滿的問題將有助于職工生產效率的提高，通過一系列的調查實驗，梅奧等人總結出這樣的觀點：工作的物質環境和福利的好壞，與生產效率并非有明顯的因果關系，相反，職工的心理因素和社會因素對生產積極性的影響很大。在工業文明中人的問題一書中，提出了與從前大相徑庭的理論。以前的管理者把人假設為“經濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力；霍桑實驗卻證明，人是“社會人”，是復雜的社會關系成員。因此，要調動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力，以前的管理者認為生產效率主要受工作方法和工作條件的

9、制約；霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及人與人的關系，以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗室發現工作滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感，因此新型的領導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。（四）我所理解的現代激勵手段，歸屬于社會性需要，主要是針對社交需要、尊重需要和自我實現的需要1、“保健因素”是有效激勵的基礎，美國學者赫茨伯格曾經提出了一種“雙因素理論”。根據該理論，我們將人的需求由低到高依次排列為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和

10、自我實現的需要。結合企業管理，企業對職工生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業職工努力工作的基礎，職員的安全需要所追求的是有保障的職業，防止意外，企業與員工簽訂勞動合同和保險制度都是針對此種需要，生理需要和安全需要都是最基本的需要，它只能保持員工的一般積極性，還遠遠沒有起著激勵作用。從雙因素理論來看，我們都稱為之為“保健因素”。只能預防人們對工作環境發生不滿，如同保健藥品能預防疾病一樣。所以這樣看來，我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入，但是我們更不能指望員工在工資水平很低的情況下全身心投入，這樣的人也有，但絕不是普遍現象。既然人的行為取決

11、于人的需要，而人的需要又是有層次的。人總是由低到高逐漸滿足其所有的需要，當一種需要獲得滿足時，原來的需要對人行為的促動作用會降低，甚至消失，而高一級的需要對人產生更大的影響力。只有在“保健因素”能夠滿足的基礎上，才可以談其它的激勵手段。2、社交的需要；人力資源的核心就是以人為本，“世上沒有什幺東西可以取代良好的人際關系及隨之而來的高昂士氣！” 職員所追求的是良好的人際關系，團體的接納與組織的一致，企業需要通過會議制度、利潤分配制度、團體活動制度、福利基金制度，娛樂制度來滿足職工需要。國際商業機器公司（IBM）董事長（小湯馬士·屈臣）有這樣一段言論：“要達到利潤目標就必須借重優秀員工的

12、努力工作，但是光有優秀的員工仍是不夠的，不管你的員工多幺了不起，如果他們對工作不感興趣，如果他們覺得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公司公正對待，要使經營突飛猛進簡直難若登天。”良好人際關系說來容易，我認為最重要的還是要時刻不忘力行其事。同時要確定讓每位員工知道：我們企業各階層人員都在一起同心協力地工作！各級管理人員日常工作中雖然要嚴格管理，但要時時注意從小事情關心我們的員工。當工作和生活中遇到困難時要一起面對。比如前兩個月的時候，運營一廠發生工傷事故，現場管理人員第一時間將員工送到醫院，忙前忙后，還自己先貼錢掛號排隊。相信這位員工看在眼里感激在心底。如果我們同事都有這樣的風尚，就能讓全體員

13、工真正產生“家”的歸屬感，在自己家里做事當然責任心比外面要強得多。3、尊重的需要；企業職工所追求的不外是地位、權力、與他人薪水的相對高低。企業應建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、選拔培訓制度等來滿足職工需要，信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。政府機關提倡“政務公開”，我們公司也可以學習借鑒，讓職務、權力、責任與規章制度公開化，員工獎懲要依據條款透明化，體現制度的規范化。企業中絕大多數職工都樂于得到管理層的信任，并且樂意聆聽管理層對他們進行政策和發展方向引導。而事實上公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，盡管其中并沒有什幺保密的需要。我們要持這樣一種觀點：員工越了解公司，

14、對管理越有利，同時對于管理也是一種監督。4、自我實現的需要；這是最高層次的需要，表現為：工作中能最大限度地發揮自己所具有的潛在能力。如果能夠在職員中樹立此種信念，企業將無往而不利。在這一需要的驅使下，職工追求發展個人特長的工作環境，具有挑戰性的工作。企業通過決策參與制度、提案制度、研究專案計劃等措施來激發和滿足職員這一需要。分權也是一個有效的辦法。分權給員工一個想象的空間，一個領域，只要有基本約束就行，至于達到目標的方法，則任由員工去選擇、去創造。員工參與企業決策，讓員工感到自己在企業中的價值；不僅可以提高其斗志，而且會讓員工積極地工作，使員工之間關系密切，氣氛和諧，協調與配合更有效。公司應盡

15、可能激發員工高級需要，并且引導員工高級需要的實現，這樣才能最大限度調動員工工作積極性，從而使企業獲得更大的利潤。企業渴求人才，不僅要把目光投向“引進”現實人才，同時還需要注重內部潛在人才的培養。教育培訓，就是根據一定的社會要求，由教育者對受教育者的身心所實施的一種有目的、有計劃、有組織的系統影響活動，以便把受教育者培養成為一定類型的人。我認為企業培養人才，首先應該清楚企業所需人才應具備的素質。根據企業現實需求與長遠規劃，有針對性地進行培養。一個剛進入企業的大學生，5年以后，大學時所學的知識將有一半以上被淘汰。因此 ，企業的各種培訓，對于企業的長遠發展起著至關重要的作用。較之知識的培訓，更重要的

16、是工作能力的培訓。這就需要從組織高層領導一直到基層干部都要有一種信念，一種行為“農業模式”。如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為了它們施肥、澆水、調節光照，必要時再進行移植等等。種子的潛力蘊藏在種子之中，但組織在創造環境，提供最佳成長的必要條件方面可以扮演一個大角色。（一）培養人，就要真正做到“以人為本”的基本準則； 人盡其才，人人都是人才。知人： 日常管理中要做到了解人、理解人、尊重人，不但要知人之表，更要知人潛力。容人： 公司創造寬松環境，使人心情舒暢，工作中不求全責備，允許改進自律。用人： 不拘一格、機會均等、任人唯賢；沒有性別、籍

17、貫、身體特征的偏見；沒有校友派系、出身門戶之見； 沒有領導個人用人偏好。為每個員工提供施展才能、公平競爭的舞臺，要為每一位員工創造學習、發展、升遷的機會。做人： 公司應提倡人與人之間以誠相待，與人為善；使公司全體都能形成寬容人、體諒人，不搞內耗的良好氛圍，提高員工敬業樂業、忠于職守的意識。 進而體現以公司為家，與公司共榮辱；（二）培養人才應與公司的發展相聯系，抓好計劃性內部培訓；培訓的任務是為企業職工豐富專業知識，增強業務技能和改善工作態度，提高公司職工的工作能力,提高職工對企業的責任感，使職工的素質進一步符合公司期望的要求，為提高公司的管理水平、產品質量和經營效

18、益服務。減少缺勤、浪費、損失與責任事故。培訓也能幫助解決企業經營管理業務中的實際問題，促進企業的生產發展和服務升級。有計劃地內部培訓作為培養人才的重要手段之一，可以增強在職人員對工作的安全感與滿足感,使職工感到工作有動力，以減少職工流失。培訓的及時充實和長期的積累能使公司人員保持技術上的先進地位，獲得最大的技術開發潛能。因而能使技術開發領先于同行業。培訓的超前性關注管理理論研究的最新成果，以及其它學科理論和技術前沿研究，以最大程度地培養、激發員工的創造力，為開發員工的最大潛能創造了機會，也為員工自身的發展提供了許多難得的機會，這些機會比提高薪酬福利更讓員工接受。同時，還應注重培訓效果的后延性，

19、若對培訓的設計僅限于短期的具體目標，就不能滿足公司應付和適應多變的動態市場需求。1、崗前培訓；運營分廠行政部根據公司制定的年度培訓計劃，結合實際工作需要制定新進員工崗前培訓計劃。崗前培訓對新入員工的引導作用不容忽視。由公司的行政部或體系專員兼職講授。培訓教材公司編制，并附試題。通過崗前教育培訓，員工能對公司的基本情況、企業文化、勞動紀律、人事管理制度及薪酬福利、安全指引、產品知識、ISO體系知識等有深刻的認知。對員工進行宣導可以采取集中授課、觀看榮豐人專題影片的形式，也可以帶領新入員工參觀現場、指定專人有組織的閱讀講解員工手冊，另外還可以通過上網查詢瀏覽公司相關的介紹等。崗前培訓的目的旨在讓新

20、入員工了解公司經營發展理念，理解并認同公司文化，盡快融入公司大環境。2、崗位培訓；各部門應指定專人負責對到崗員工進行崗位引導培訓，崗位培訓內容（含轉崗培訓）包括：崗位安全教育、崗位生產工藝、崗位設備操作法、崗位質量知識培訓及其它必須的培訓內容。不論有無相關工作經驗，都應安排專人對其進行引導，一方面是體現我公司對崗位技能要求的關注特色，另一方面也可讓員工最快進入角色。崗位專業培訓完成后，進行崗位實踐培訓，學員可以在師傅指導下動手操作，培訓合格的員工方可獨立上崗。通過這種實踐性操作，能讓各崗位人員快速熟練操作機臺。3、轉崗培訓：運營分廠可以嘗試打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調換員工工作崗

21、位和地點，有目的有計劃地培養全能手和多面手；尤其是新入員工，根據公司的薪酬體系，可以考慮在轉正之后再定崗，一方面有助于定崗人員的穩定性，另一方面也可深入發掘員工潛能，也就是利用通常所說的“合適偏高原則”，讓B類人才擔任A類人才的職務，為公司挖掘人才。也可以建立工作小組制，實行生產效率和品質責任制度，調動員工工作主動性，提高責任心，同時也使職工做到一專多能或全能發展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰性。對于轉崗培養對象，由接受部門對轉崗員工進行培訓，培訓內容為崗位“三應”及相關知識，培訓方式為理論講解與實踐操作相結合，培訓時間不得少于一周。培訓結束后，由接受部門進行考核，考核方式為口試、筆試和實踐

22、操作三個部分。考核合格后才能上崗，并由牽頭培訓部門管理人員填寫員工培訓記錄。4、即時培訓：這樣的培訓效果最好。如生產部操作工在工作過程中出現廢品或“廢品動作”時，現場管理在班中或班后要對其進行即時培訓，講解剖析出現問題的深層次原因，通過細膩的分析，那幺改良方案就不用再制定，實際上操作人員自己都已經知道了，遇到同類型的問題，操作員處理手法肯定有一定的變化，即時培訓的目的就達到了。即時培訓還可以解決現實工作中許多“灰色地帶”的問題，公司運營分廠在工作過程中有部分問題總是找不到明確的文件指導，也沒有不成文的規則，特別有的事情是第一次遇到。這個時候就特別需要上一級對口部門給點指引，不一定要明確告訴該怎

23、幺做，也可以對處理這一類問題的思考方法進行一次即時培訓。這對于運營分廠的工作是有很大幫助的，高層管理與分廠的交流才更有默契。5、再提高培訓：員工再提高培訓內容為：公司戰略、經營理念、企業文化、產品知識、體系認證、安全教育、現場管理、質量管理、工藝技術、設備管理、財務管理、檢驗培訓、營銷培訓等。根據公司發展需要結合各部門實際情況，在調查摸底的基礎上，有針對性地制定公司員工再提高培訓計劃，組織兼職教師編制教材，并培訓到位。比如公司部分運營分廠在現實運營中有接觸到物流管理，但公司對于此類人才相對比較缺乏，珠三角地區、長三角地區是進出口物流集散地，而我們公司又是以配套服務著稱，也應該有計劃有針對性地培

24、養相關人才，以備業務范圍擴張的需求。各部門在實際工作中，也可對員工進行再提高培訓，并將培訓內容列入月度培訓計劃，如保安綜合素質培養，辦公室基本禮節禮儀等。再提高的培訓要體現針對性，有的放矢。（三）培養不能專注于現實能力，潛在能力也需要有計劃地發掘；現實能力是當前所具備的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學習、經驗積累而成的。而潛在能力是可以發展的，未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質都可以為未來從事某種工作提供基礎。對于任務性工作，都要考慮到求職者的現實能力和潛在能力。對于崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于現實能力。就是一般所謂的“專業對口”等問題。而對于崗位職責不明確的工作，像開

25、設方向并不很確定的新業務，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。而重視現實能力有一個最大的優點，就是“來即能戰”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調現實能力的重要表現。但是，由外界聘請中高級管理人員存在著兩個對于企業發展非常不利的問題。首先，企業應是一個共同體，倘若只是有硬件是不變的，而人員頻繁地變動，企業很難維持下去。表面上，企業不斷吸收新人，好象效率能夠提高，因為每個人都有漂亮的履歷，實質上因流動的增多而犧牲了可能增長增高的機會。這還造成工作人員的工作目標不在于公司業績，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個老板認為他很能干而聘用他。第二，從外部聘請管理人員對內部員工而言是一

26、種打擊。對受人尊敬的職位、豐厚報酬的員工努力工作的動力之一，而從外部聘請則粉碎了內部員工的期望，導致員工心理的不平衡，產生一種被剝奪感，導致其積極性降低。在現實中，我們往往重視人才的現實能力或工作經驗，而忽略了人才的潛在能力。可見，如不是為了宣傳公司形象，我們還是應該把目光放在組織內部，充分發現企業現有的人才資源。通過各種激勵手段，不斷培養人才，從而使公司獲得長足的發展。我們人力資源部門在招聘時首先要從公司內部選拔人才，特別對于生產管理人員，要花大力氣從內部培養選拔。持續開發人力資源成長型人才1、大力開展制度化的合理化建議活動，從中發現、挖掘人才。使員工們意識到他們有潛力，所有員工都在不斷進步

27、比制定目標更為重要。公司以最快的速度發展就是我們的目標。公司希望員工能充分發揮潛能，員工能夠發揮主動性，出謀劃策促進公司發展。員工提出的建議，公司力所能及地為員工提供各種資源，這樣公司得到的將是許多真誠建議和可行性計劃。讓公司的提案管理受到更廣泛的關注，不應只針對于技術工藝改良類的提案，比如基礎設施管理維護、工作流程運作等等內容的提案，只有最基層的操作者才能發現更細膩的東西。現在我們公司的員工中，高/中專生也較多，相對來說知識層面有所提高，在提報合理建議的時候，一定是經過反復推敲的方案，并不能單單以學歷來衡量其提案的含金量，許多的中級技術人員開發的產品往往能快速打入市場就是這個原因。另外各級管

28、理人員定期與員工面對面的交流更有創意，許多以月度報表、情況報告描述的事實與員工的實際反饋形成對比，會讓管理人員重新審視決策的可行度。2、對突破常規機制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。企業的成長和發展主要在于不斷地創新。科技的進步是日新月異的，商場的競爭更是瞬息萬變，停留現狀就是落伍。一切事物的推動必以人為主體，人的新穎觀念才是制勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進一步的發展。公司要允許在職員工有新的想法，企業文化的認同固然重要，但不能把創新的思想加以束縛。應屆畢業生的觀念越來越超前，雖然工作經驗可能欠缺，如果正確引導，會以小投入給予公司較大回報。同時，也須轉變用人理念，要杜絕“先入為

29、主”和以性別差異否定工作能力的做法。在可控制范圍內大膽起用年輕中高層管理人員。（四）人才個體生涯成長規劃與公司人力資源發展目標相互匹配，員工與公司一同成長；把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存、發展、始終充滿生機與活力的特殊資源來刻意地發掘，科學地管理，已成為當代先進管理思想的重要組成部分。1、有效拓寬利用社會人才渠道，一方面公司要吸納成熟型人才，來之即用，同時，將人才儲備作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應的資本。要通過不同類別的人力儲備，提升人力資源應對人才流失的挑戰。一方面要適當調整公司戰略性儲備，基于公司的整體規劃進行的人力儲備，大多數企業的人力資源管理已經嘗到了招不到工的苦澀味，如果人力資源管理不對當前人才需求