1、第十二章 服務質量管理 2010-08-01 09:21:24 閱讀206 評論0   字號：大中小 訂閱 第十二章 服務質量管理提高服務質量的思路從服務程序著手 從客戶心理著手 從科技應用著手 從人員素質著手 向先進者學習 從企業文化著手 第一節 服務質量的概念 一、感知服務質量?格羅魯斯第一次提出了顧客感知服務質量概念。認為顧客感知服務質量是顧客對服務期望（expectation）與實際服務績效（perceived performance）之間的比較。實際服務績效大于服務期望，則顧客感知服務質量是良好的，反之亦然。顧客滿意的感知服務質量至少

2、是經驗質量與期望質量相符，或比期望略高。追求過高的服務質量在經濟上是不劃算的，而太低的感知質量則會導致顧客不滿意。因此，服務質量管理的主要目標就是要追求最佳(即性能價格比最高)的顧客感知質量。服務質量是一個主觀范疇，它取決于顧客對服務質量的預期，也就是預期質量同其實際感知的服務水平即體驗質量的對比。 ?服務質量由服務的技術質量、職能質量、形象質量、真實瞬間、以及感知質量與預期質量的差距所體現?感知質量的定義的優勢 把企業注意力移向自己的界限之外 在服務中要設法作用于顧客對服務質量評價的主觀因素 擴大企業的戰略領域 二、技術質量和職能質量?技術質量是指服務過程的產出，即顧客從服務過程中所得到的東

3、西 ?職能質量是指顧客是如何得到這些東西的 ?采取“服務工業化”措施，精心設計服務體系重視職能質量，提高技術質量?重視服務人員與顧客之間的接觸，加強服務過程的質量管理，采取優質服務策略，提高職能質量。三、企業形象與質量判斷?形象質量是服務企業在社會公眾心目中形成的總體形象?企業的形象影響到顧客對服務質量的認知和體驗。?如果企業在顧客心目中的形象良好，企業的個別失誤就可能得到顧客的諒解；如果失誤經常發生，則必然會破壞企業形象 ?如果企業形象不佳，很微小的失誤都會給顧客造成很壞的印象 。四、差距對感知服務質量的影響 ?顧客對服務的期望與企業對這些期望的認識之間的差距 ?管理者對顧客期望的認識與服務

4、質量規范之間的差距 ?服務規范同服務生產之間的差距 ?服務推廣過程與外部溝通之間的差距 五：真實瞬間真實瞬間則是服務過程中顧客與企業進行服務接觸的過程。這個過程是一個特定的時間和地點，這是企業向顧客展示自己服務質量的時機。真實瞬間是服務質量展示的有限時機。一旦時機過去，服務交易結束，企業也就無法改變顧客對服務質量的感知；如果在這一瞬間服務質量出了問題也無法補救。真實瞬間是服務質量構成的特殊因素，這是有形產品質量所不包涵的因素。服務生產和傳送過程應計劃周密，執行有序，防止棘手的“真實的瞬間”出現。如果出現失控狀況并任其發展，出現質量問題的危險性就會大大增加。一旦真實的瞬間失控，服務質量就會退回到

5、一種原始狀態。服務過程的職能質量更是深受其害，進一步惡化質量。 第二節 服務質量的測定 一、SERVQUAL模型 SERVQUAL為英文“Service Quality”（服務質量）的縮寫。SERVQUAL模型衡量服務質量的五個尺度為；有形資性、可靠性、響應速度、信任和移情作用。簡介SERVQUAL理論是20世紀80年代末由美國市場營銷學家帕拉休拉曼(A.Parasuraman)、 來特漢毛爾（Zeithaml）和白瑞（Berry）依據全面質量管理(Total Quality Management，TQM)理論在服務行業中提出的一種新的服務質量評價體系，其理論核心是“服務質

6、量差距模型”，即：服務質量取決于用戶所 感知的服務水平與用戶所期望的服務水平之間的差別程度（因此又稱為“期望感知”模型），用戶的期望是開展優質服務的先決條件，提供優質服務的關鍵就是要 超過用戶的期望值。其模型為:Servqual 分數= 實際感受分數- 期望分數。 SERVQUAL將服務質量分為五個層面：有形設施、可靠性、響應性 、保障性、 情感投入，每一層面又被細分為若干個問題，通過調查問卷的方式，讓用戶對每個問題的期望值、實際感受值及最低可接受值進行評分。并由其確立相關的22 個具體因素來說明它。然后通過問卷調查、顧客打分和綜合計算得出服務質量的分數, 近十年來，該模型已被管理者和學者廣泛

7、接受和采用。模型以差別理論為基礎，即顧客對服務質量的 期望，與顧客從服務組織實際得到的服務之間的差別。模型分別用五個尺度評價顧客所接受的不同服務的服務質量。研究表明，SERVQUAL適合于測量信息系 統服務質量，SERVQUAL也是一個評價服務質量和用來決定提高服務質量行動的有效工具。計算公式SERVQUAL計算公式：SQ = 622i = 1( Pi - Ei )式中；SERVQUAL模型SQ 為感知服務質量； Pi為第i個因素在顧客感受方面的分數； Ei 為第i個因素在顧客期望方面的分數( i = 1 、2 、3 、.n 、n = 22) 。 由上式獲得的SQ 是在五大屬性同等重要條件下的

8、單個顧客的總感知質量但是在現實生活中顧客對決定服務質量的每個屬性的重要性的看法是不同的。 因此,通過顧客調查后應確定每個服務質量屬性的權重,然后加權平均就得出了更為合理的 Servqual 分數。 公式為:SQ = 65j = 1wj 622i = 1( Pi - Ei )( i = 1、2、3、 .,22、 j = 1、2 、3、4、5)wj 為第j 個屬性的權重。 將此時的SQ 分數再除以因素數n( n = 22)、就得到單個顧客平均的Servqual 分數。 最后將調查中所有顧客的Servqual 分數加總再除以顧客數目m就得到某企業該項服務產品平均的Servqual 分數,即Servq

9、ual = 6mi = 1SQiPm 五個尺度綜述SERVQUAL模型具體內容有兩部分構 成：第一部分包含22個小項目，記錄了顧客對特 SERVQUAL模型定 服務行業中優秀公司的期望。第二部分也包括22個項目，它度量消費者對這一行業中特定公司（即被評價的公司）的感受。然后把這兩部分中得到的結果進行比較 就得到五個維度的每一個“差距分值”。差距越小，服務質量的評價就越高。消費者的感受力期望的距離越大，服務質量的評價越低。相反，差距越小，服務質量的 評價就越高。因此SERVQUAL是一個包含44個項目的量表，它從五個服務質量維度來度來能夠顧客期望和感受問卷采用7分制，7表示完

10、全同意，1表示完 全不同意，*表示分值相反。以下是三位學者提出的五個維度。  有形性有形性包括實際設施，設備以及服務人員的列表等。其組成項目有：1、有現代化的服務設施；2、 服務設施具有吸引力；3、員工有整潔的服裝和外套；4、公司的設施與他們所提供的服務相匹配 可靠性可靠性是指可靠的，準確地履行服務承諾的能力。其組成項目有：5、 公司向顧客承諾的事情都能及時完成；6、 顧客遇到困難時，能表現出關心并幫助；7、公司是可靠的；8、能準時地提供所承諾的服務；9、正確記錄相關的記錄。 響應性 響應性指幫助顧客并迅速的提高服務水平的意愿。其組成項目有：10、不能指望他們告訴顧客提供服務的準時時

11、間；11、期望他們提供給及時地服務是不現實的；12、員工并不總是愿意幫助顧客；13、 員工因為太忙一直與無法立即提供服務，滿足顧客的需求。 保證性保證性是指員工所具有的知識、禮節以及表達出自信與可信的能力。其組成項目 有：14、員工是值得信賴的；15、在從事交易時，顧客會感到放心；16、 員工是禮貌的；17、員工可以從公司得到適當的支持，以提供更好的服務。 移情性移情性是指關心并為顧客提供個性服務。其組成項目有：18、 公司不會針對顧客提供個別的服務；19、員工不會給與顧客個別的關心；20、 不能期望員工了解顧客的需求；21、公司沒有優先考慮顧客的利益；22、 公司提供的服務時間不能符合所有顧

12、客的需求。 發展演變PZB(1985) 對于服務品質構面(determinants of service quality)提出十點分析，其為消費者服務品質感受的主要成分： 1、可靠性：一致性的績效、表現，并重視對消費者承諾。 SERVQUAL模型2、反應性：員工提供服務之意愿和立即性。 3、勝任性：服務人員是否擁有執行服務專業知識和技巧。 4、接近性：接近性系指容易接觸或聯絡。 5、禮貌性：服務人員服務顧客或電話接聽，都要能殷勤有禮、尊重、體貼與友 善。 6、溝通性：以消費者能聽得懂的語言溝通并且傾聽 7、信用性：以客戶利益為最優先，帶給消費者信賴感、信任和誠實感受。 8、

13、安全性：消費者能免于擔心危險、風險式疑惑等狀況。 9、了解性：對顧客需要之了解。 10、有形性：服務的實體證據以及其它服務設施等。 模型運用SERVQUAL模型廣泛運用于服務性行業，用以理解目標顧客的服務需求和感知，并為企業提供了一套管理和量度服務質量的方法。在企業內部，用SERVQUAL模型來理解員工對服務質量的感知，從而達到改進服務的目的。 局限性SERVQUAL是建立在服務質量的概念性模型上的，給予五個缺口在五個不同的維度而建立起一套完整的評 分系統，根據分值得高低對評價對象的服務質量進行量化的評判。在形式上通過問卷的發放收集顧客對評價對象的感知質量和與其服務質量，最

14、后通過一定的加權計 分。 首先，SERVQUAL評價模型的開發者對服務行業的劃分方面是“按照服務接觸水平將服務分為高接觸度服務，中接觸度服務和低接觸度服務。” 這樣的劃分本身有其局限性，那么基于這種劃分方法的SERVQUAL 評價模型必然有其局限性，它無法更好的說明在以上劃分行業之外或者介于之間的行業的特性。 其次，SERVQUAL評價模型是在五個維度中開展調查分析的，五個維度依次是有形性、可靠 性、響應性、保證性、移情性。在面對不同行業時，五個維度的重要性有所不同，存在著權重的賦值以及問卷設計上前后次序的兩方面問題，這都影響著 SERVQUAL評價模型的運用和正確性。 再者，SERVQUAL

15、 評價模型的研究是基于三個行業（電話維修，銀行零售和保險業）中的 五家公司調查的樣本基礎上進行的。一方面，其樣本容量的有限性導致了SERVQUAL無法把問題說清楚和客觀。另一方面，在行業的選擇上，電話維修，銀行 零售業務和保險業三個行業無法全面的反映出所有服務行業的共同特點，至少對旅客運輸這類質量遞減行業的特點沒有被表現出來。 最后，就是SERVQUAL評價模型是一種事前研究，即在顧客最終體驗服務產品帶來利益前就對 SERVQUAL 的問卷做出了回答。服務產品的特點告訴大家，顧客從消費服務產品中得到的利益往往具有不可感知性，很難被察覺，或要經過一段時間后，消費服務的享用這才能 感覺出利益的俄存

16、在。也就是說，顧客的期望和感知可能在時間上具有很強的間斷性，但SERVQUAL評價方法在實際運用中卻需要時間上的連續性，以保證研 究的順利開展。 服務質量測定的方法服務質量測定一般采取評分量化的方式進行，其具體程序如下： * 第一步測定顧客的預期服務質量； * 第二步測定顧客的感知服務質量； * 第三步確定服務質量，即：服務質量=預期服務質量-感知服務質量。  對服務質量的評分量化方法的大致步驟如下： * 第一步選取服務質量的評價標準； * 第二步根據各條標準在所調查的服務行業的地位確定權數； * 第三步對每條標準設計4-5道具體問題； * 第四步制作問卷； * 第五步發放

17、問卷，請顧客逐條評分； * 第六步對問卷進行綜合統計； * 第七步采用第三章敘及的消費者期望值模型分別測算出預期質量和感知質量；* 第八步根據上述公式，求得差距值，其總值越大，表明感知質量離預期質量差距大，服務質量差，相反，則服務質量好。  第三節 服務質量管理一、服務質量管理的框架服務質量差距模型是20世紀80年代中期到90年代初，美國營銷學家帕拉休拉曼（A.Parasuraman）,贊瑟姆 （ValarieAZeithamal）和貝利（LeonardL.Berry）（合稱PZB）等人提出的,5GAP模型是專門用來分析質量問題的根源。顧客差距（差距 5）即顧客期望與顧客感

18、知的服務之間的差距這是差距模型的核心。要彌合這一差距，就要對以下四個差距進行彌合：差距1不了解顧客的期望；差距2 未選擇正確的服務設計和標準；差距3未按標準提供服務；差距4服務傳遞與對外承諾不相匹配。 差距分析模型?管理者認識的差距（差距1）?質量標準的差距（差距2）?服務交易的差距（差距3）?營銷溝通的差距（差距4）?感知服務質量差距（差距5） 首先，模型說明了服務質量是如何形成的。模型的上半部涉及與顧客有關的現象。期望的服務是顧客的實際經歷、個人需求以及口碑溝通的函數。另外，也受到企業營銷溝通活動的影響。實際經歷的服務，在模型中稱為感知的服務，它是一系列內部決策和內部活

19、動的結果。在服務交易發生時，管理者對顧客期望的認識，對確定組織所遵循的服務質量標準起到指導作用。當然，顧客親身經歷的服務交易和生產過程是作為一個與服務生產過程有關的質量因素，生產過程實施的技術措施是一個與服務生產的產出有關的質量因素。分析和設計服務質量時，這個基本框架說明了必須考慮哪些步驟，然后查出問題的根源。 二、服務質量差距分析五個差距以及它們造成的結果和產生的原因分述如下：（1）管理者認識的差距（差距1）這個差距指管理者對期望質量的感覺不明確。產生的原因有：A、對市場研究和需求分析的信息不準確；B、對期望的解釋信息不準確；C、沒有需求分析；D、從企業與顧客聯系的層次向管理者傳遞

20、的信息失真或喪失；E、臃腫的組織層次阻礙或改變了在顧客聯系中所產生的信息。治療措施各不相同。如果問題是由管理引起，顯然不是改變管理，就是改變對服務競爭特點的認識。不過后者一般更合適一些。因為正常情況下沒有競爭也就不會產生什么問題，但管理者一旦缺乏對服務競爭本質和需求的理解，則會導致嚴重的后果。 （2）質量標準差距（差距2）這一差距指服務質量標準與管理者對質量期望的認識不一致。原因如下：A、計劃失誤或計劃過程不夠充分；B、計劃管理混亂；C、組織無明確目標；D、服務質量的計劃得不到最高管理層的支持。第一個差距的大小決定計劃的成功與否。但是，即使在顧客期望的信息充分和正確的情況下，質量標準

21、的實施計劃也會失敗。出現這種情況的原因是，最高管理層沒有保證服務質量的實現。質量沒有被賦予最高優先權。治療的措施自然是改變優先權的排列。今天，在服務競爭中，顧客感知的服務質量是成功的關鍵因素，因此在管理清單上把質量排在前列是非常必要的。總之，服務生產者和管理者對服務質量達成共識，縮小質量標準差距，遠要比任何嚴格的目標和計劃過程重要得多。 （3）服務交易差距（差距3）這一差距指在服務生產和交易過程中員工的行為不符合質量標準，它是因為：A、標準太復雜或太苛刻；B、員工對標準有不同意見，例如一流服務質量可以有不同的行為；C、標準與現有的企業文化發生沖突；D、服務生產管理混亂；E、內部營銷不

22、充分或根本不開展內部營銷；F、技術和系統沒有按照標準為工作提供便利。可能出現的問題是多種多樣的，通常引起服務交易差距的原因是錯綜復雜的，很少只有一個原因在單獨起作用，因此治療措施不是那么簡單。差距原因粗略分為三類：管理和監督；職員對標準規則的認識和對顧客需要的認識；缺少生產系統和技術的支持。 （4）營銷溝通的差距（差距4）這一差距指營銷溝通行為所做出的承諾與實際提供的服務不一致。產生的原因是：A、營銷溝通計劃與服務生產沒統一；B、傳統的市場營銷和服務生產之間缺乏協作；C、營銷溝通活動提出一些標準，但組織卻不能按照這些標準完成工作；D、有故意夸大其辭，承諾太多的傾向。引起這一差距的原因

23、可分為兩類：一是外部營銷溝通的計劃與執行沒有和服務生產統一起來；二是在廣告等營銷溝通過程中往往存在承諾過多的傾向。在第一種情況下，治療措施是建立一種使外部營銷溝通活動的計劃和執行與服務生產統一起來的制度。例如，至少每個重大活動應該與服務生產行為協調起來，達到兩個目標：第一，市場溝通中的承諾要更加準確和符合實際；第二，外部營銷活動中做出的承諾能夠做到言出必行，避免夸夸其談所產生的副作用。在第二種情況下，由于營銷溝通存在濫用“最高級的毛病”，所以只能通過完善營銷溝通的計劃加以解決。治療措施可能是更加完善的計劃程序，不過管理上嚴密監督也很有幫助。 （5）感知服務質量差距（差距5）這一差距指

24、感知或經歷的服務與期望的服務不一樣，它會導致以下后果：A、消極的質量評價（劣質）和質量問題；B、口碑不佳；C、對公司形象的消極影響；D、喪失業務。第五個差距也有可能產生積極的結果，它可能導致相符的質量或過高的質量。感知服務差距產生的原因可能是本部分討論的眾多原因中的一個或者是它們的組合。當然，也有可能是其他未被提到的因素。 差距分析模型的應用意義差距分析模型指導管理者發現引發質量問題的根源，并尋找適當的消除差距的措施。差距分析是一種直接有效的工具，它可以發現服務提供者與顧客對服務觀念存在的差異。明確這些差距是制定戰略、戰術以及保證期望質量和現實質量一致的理論基礎。這會使顧客給予質量積

25、極評價，提高顧客滿意度。 三、服務質量差距的管理顧客差距的影響因素如圖2顧客差距顧客期望顧客感知 供應商差距1：不了解顧客的期望供應商差距2：未選擇正確的服務質量設計和標準供應商差距3：未按服務標志提供服務供應商差距4：未將服務績效與承諾相匹配 圖2顧客差距受四個供應商差距的影響，分別是：供應商差距1不了解顧客的期望，供應商差距2未選擇正確的服務質量設計和標準，供應商差距3未按服務標志提供服務，供應商差距4未將服務績效與承諾相匹配。要想彌補顧客差距，必須要彌補四個供應商差距。1.差距1不了解顧客的期望該差距是指顧客對服務的期望與公司對這些期望的理解之間的差別。公司

26、不了解或者不清楚顧客的期望，甚至不愿意了解顧客期望或不準備解決這些問題。這都可導致服務行為不符合顧客的期望。該差距可能會引發一系列的錯誤決策與次優資源配置，最終導致低劣的服務質量感知。差距1的影響因素如圖3 差距1公司對顧客期望的感知營銷研究導向不充分營銷研究不足研究的著眼點沒有放在服務質量上沒有充分使用市場研究缺乏向上的溝通管理者與顧客之間缺乏交互一線與員工與管理者之間的溝通不充分一線員工和高層管理者間的層級太多顧客期望沒充分感知關系缺乏市場細分以交易而不是關系為焦點以新顧客而不是關系顧客為焦點服務補救不充分圖3這一差距的的存在，除與單純的經理人員有關以外，還與組織中能夠變更或影響服務政策流

27、程的所用員工有關。如，對服務傳遞進行調整的權力已經分配給授權團隊和前臺人員了。由圖3可知，不充分的市場研究是造成該差距的關鍵因素之一，如果管理層或被授權的團隊沒能及時充分地獲得顧客期望的正確信息，那么此差距就會擴大。影響該差距的另一個關鍵因素就是缺少向上的溝通，前臺人員通常對顧客有深入的了解，但管理層如果不經常與前臺人員接觸，不去了解他們所知道的情況，那么該差距也會擴大。還有一個關鍵因素是公司戰略不是以關系顧客為焦點，僅僅是為了吸引新顧客，而沒有維持好或者就沒有去維持與老顧客及關系客戶的穩固關系。最后一個影響因素就是缺乏服務補救。即使服務最后的公司，對顧客有清晰的理解，有時也會出現失誤。這時服

28、務補救顯得很關鍵。如應對投訴問題等。2.差距2未選擇正確的服務質量設計和標準該差距是說企業對顧客期望的理解與制定顧客驅動的服務設計和標準之間的差距。即公司雖然對顧客期望有著比較清楚的了解，但沒有將這種期望轉變為顧客期望的服務質量標準。公司很難制定準確的績效標準來衡量員工是否服務到位。導致該差距的因素如圖4，負責設置標準的人員有時會認為顧客的 差距2顧客驅動的服務設計和標準管理者對顧客期望的感知服務設計不良新服務開發過程缺乏系統性服務設計模糊、不明確沒有將服務設計與服務定位聯系起來沒有顧客定義的標準缺乏顧客定義的服務標準缺乏以顧客需求為焦點的過程管理缺乏設定服務質量目標的正式過程有形展示和服務目

29、標場景不恰當圖4期望是不合理的或不現實的，或者認為服務本身具有可變性，使得他們覺得服務標準化毫無意義，要么不去把服務標準化，要么為標準化而標準化，設計模糊，不準確，認識上的不足加大了差距2。服務具有無形性，描述和溝通服務就有困難，開發新服務時更是如此，這就要求以顧客需求焦點，避免在疏忽、片面、主觀或偏見的情況下設計服務。該差距設計到的另一個因素是有形展示。服務本身是無形的，那些在服務周圍的有形事物我們稱之為有形展示。他們是我們用于提供服務的一切東西，商業卡片，網上展示、提供服務的硬件設施等。這些都可以很好地有形地傳遞無形服務的信息。營造服務氛圍，塑造企業形象。3.差距3未按服務標準提供服務供應

30、商差距3是指顧客驅動的服務標準與公司員工的實際服務績效之間的差距。也就是顧客驅動的服務標準開發與實際服務傳遞之間的差異。此差距直接源于職工，但公司不恰當的激勵方式會促成這種差距的存在。即使公司有很好的服務績效指南并正確對待顧客，也未必一定會有優質的服務績效。這就要求公司提供支持，協助、鼓勵、和要求職工達到標準。該差距的影響因素如圖5，這些因素可歸納為三類，第一類因素來自于 差距3服務傳遞顧客驅動的服務設計和標準人力資源政策的缺乏無效的招聘角色模糊性和沖突員工技術工資不匹配評價和補償系統不恰當缺乏授權、感知控制的團隊工作供應與需求不匹配沒有平滑需求的高峰和低谷不恰當的顧客組合過分依賴于價格來平滑

31、需求顧客沒有履行其角色顧客忽略了其角色和責任顧客相互間的負面影響服務中介問題在目標和績效上的渠道沖突在成本和報酬上的渠道沖突質量和一致性很難控制授權和控制間的權衡 圖5企業內部，如人力資源管理的無效率。第二類來自于顧客。第三類來自于服務的中間提供商，或者第三方服務提供者。企業的一線員工與顧客直接接觸，他們的行為和態度及技術水平代表了企業的服務質量，來自企業內部的影響因素包括員工不合適，不稱職，技術支持不充分，獎懲制度不當，缺乏授權和團隊合作。這和公司的人力資源職能有關，包括招聘、培訓、反饋、工作設計、激勵和組織結構等公司內部結構。另外，企業面對需求周期性變化時，過多的依靠價格來調節需

32、求的高峰與低谷，這也會假定差距3。影響差距3的來自顧客方面的因素主要是指顧客不能很好地扮演他們的角色不能很好地使用企業提供的信息或不遵守操作指南，沒有充分地向服務提供商提供自己信息，這都使得顧客不能得到服務的全部價值。第三類因素來自于中間商，中介。如零售商、特許經營商代理商和經紀人等，由于服務質量來自顧客和服務提供者之間的交互作用，公司是否能夠監控服務接觸很關鍵。服務中間商按照規定的條件進行服務傳遞，而顧客是在服務中間商提供服務的過程中評價公司服務質量的，有時這種第三方服務提供者的目標和價值與公司的目標和價值出現不一致的情況，這都會影響到服務的完美傳遞。4.差距4供應商未能履行承諾差距4是服務

33、供應商實際傳遞的服務與其宣傳的服務之間的差距。服務業企業通過媒體廣告、銷售人員以及其他溝通手段做出的承諾有可能提高顧客期望。而實際提供的服務與承諾的服務之間的差距要從負面影響顧客差 服務傳遞面向顧客的外部溝通過度承諾在廣告中過度承諾在人員銷售中過度承諾通過有形展示線索過度承諾對顧客期望的無效管理沒有通過各種形式的溝通來管理顧客期望沒有充分教育顧客水平溝通不充分在銷售和運營間溝通不足在廣告和運營間溝通不足在各分支機構和單位之間存在差異性差距4圖6距。其影響因素如圖6，造成這種差距的原因是多方面的，第一是由于承諾過高而無法實現其承諾造成的，除了上面所說的夸大宣傳會不切實際的提高顧客期望外

34、，一些隱性的外部溝通因素也會影響顧客對服務質量的評價，如，企業不能很好的培訓顧客如何使用服務，不能管理顧客期望等都會使顧客的期望過高，而造成差距的擴大。第二是由于企業沒能履行本可履行的承諾造成的，這可能是由于服務技術方面或者生產運作部門與市場部門沒有協調好造成的。以上論述了差距模型的4個差距及其影響因素，這四個差距來自于企業，或者說企業可以縮小或控制這些差距。 第四節 創造和強化優質服務服務質量的改進 要提高服務質量，企業應該根據服務的特性，真正理解顧客眼中的服務質量，有效地激勵員工采取相應步驟制訂服務質量標準和建立服務系統，使企業的服務質量得到改善。改進服務管理首先要使企業內部所有

35、員工都具有優質服務的觀念，理解服務質量對公司利潤的影響。對于公司管理人員，更應使他們理解服務質量在企業戰略制訂中的指導作用。改進服務質量還要分析并理解企業為什么存在質量問題的實際原因，這是改善服務質量的具體工作。可通過控制服務工作中的四種差距達到改進服務質量的目的。1. 控制顧客期望和管理者認知的顧客期望的差距 市場調查的數據收集、市場調查結果的使用、市場對服務中問題的針對性，以及管理者和顧客之間的直接聯系等市場調查的營銷努力會縮小這二者的差距。 和顧客直接聯系的職員應將所知所感傳達給高層主管，而管理者也應穿早機會，鼓勵員工和自己進行面對面的溝通。 服務組織結構應盡量扁平化，以減少向上溝通的障

36、礙。2. 控制管理者對期望的認知和服務質量標準的差距 正確人事顧客期望可行性，在確定顧客的需求和期望重點之后設置正確的服務目標。 根據企業特點制訂服務質量標準，對重復性的、非技術性的服務實行標準化。3. 控制服務質量標準和實際傳遞服務的差距 加強員工培訓，使員工在工作勝任性方面和相互之間的協作性得以勝任。 建立有效的監督控制體系。 避免個在企業和顧客之間產生角色矛盾。企業盡量為員工提供必要的信息，降低員工產生角色不明的可能性。4. 控制實際傳遞服務和顧客感受的差距 加強企業內橫向信息流動，以加強部門之間、人員之間的相互協作，從而實現企業的全局目標。 避免對企業所提供服務的夸大宣傳，可以避免顧客

37、產生過高期望。企業從上述的幾個方面來尋找服務質量問題就比較容易了。得到這些問題答案的最佳途徑是通過顧客，通常不需要進行大范圍的顧客調查，經濟而有效的辦法是通過對顧客投訴的搜集分析或選一部分顧客進行詳細的訪談。由于服務質量從人開始，所有用統計控制圖來發現不一致之處的努力都無法產生高質量的服務。服務開始于組織內所有人員積極態度的開發。通過協調員工招聘、培訓、最初的工作安排和職業發展等方面，可以建立積極的態度。找到問題后，可以通過下面的幾個方法來改進服務質量。1. 質量保證的人事計劃那些在不同地點設立了機構的服務公司面臨著如何在所有單位之間保持一致服務的問題。一個曾在紐約的麥當勞快餐店用餐的顧客，當

38、他到達北京時，希望得到同樣的服務。事實上，“不出所料”的創意被用于服務的營銷中。一個重視培訓、績效標準、職業發展和獎勵的人事計劃，被證明是有效的。下面8個項目是其中的最好的 ： 個人發展使用程序化的指導手冊，使新的管理人員獲得當助理經理所需的技能和知識。對一個地理上分散的組織來說，這種手冊可以保證以一致的方式傳授工作技能。 管理者培訓中層以上的管理人員每年要參加一次管理開發研討班。為來自不同分公司的基層管理人員開設23天的多種多樣管理專題研討班。 人力資源規劃確定未來將擔任公司關鍵職位的人員，列出一個未來晉升的名單。計劃的關鍵要素是定期審查所有管理人員的工作績效。 績效標準編制一套小冊子來指導

39、員工在與顧客交往時，如何對待顧客，甚至如何講話。在許多時候，通過使用電影、錄象帶和小冊子，來示范正確的程序。一些突擊檢查小組將隨機檢查這些標準的執行情況。 職業進步包含增進技能和責任的職位階梯的工作發展計劃。賦予員工和公司共同成長的機會。 意見調查由經過訓練的人員每年對每個單位各層級進行意見調查，并在會上討論結果。這種調查是防止不滿態度產生的早期預警體系。 公平待遇給每個員工提供一本手冊，手冊中規定了對員工的期望和義務。為了幫助員工解決困難，提供正式的咨詢程序。 利潤分享利潤分享計劃認為，公司的成功主要應歸功于員工，他們應該得到超過工資的回報。2. 實現零缺陷的質量改進計劃實現零缺陷的質量改進

40、計劃的具體的14 個步驟是： 管理者認同首先將質量改進的需要與最高管理層的成員討論，獲得他們的統一和支持。這樣，計劃引人注目并得到最高層的關注，確保每一個人的參與和合作。 質量改進團隊從每個部門中選出代表組成一個團隊。由這個團隊執行質量改進計劃，保證各部門的參與。 質量測量審查全公司的質量現狀。這要求重新審查質量測量方法，并在沒有質量測量方法的地方建立質量測量方法。一旦質量變為可測的，通過客觀的評估來確定不一致情況并監控改正方案。設計服務質量測量方法是一項困難的任務，但是它代表了員工參與的機會。當服務人員應邀為他們的工作制訂質量標準時，他們常常熱情地響應并以此為榮。 質量成本評估為避免任何計算

41、中的偏差，由審計員辦公室確定質量成本，包括諸如訟訴、返工、工程變更和檢驗勞工等項目。衡量質量成本為企業指明那些改進活動將能帶來更多的利潤。 質量意識使用小冊子、電影和張貼廣告，向主管和員工宣傳不良質量的成本。提供與質量改進有關的直接證據，這樣有助于改變對質量的態度。 糾偏行動建立一個依據常規性的面對問題、討論問題和解決問題的系統過程。鼓勵那種當場發現問題并解決問題的習慣。 建立零缺陷計劃從團隊中選擇34人調查零缺陷概念并完成計劃。委員會應當理解零缺陷的實際意義。必須向所有員工傳遞這樣的觀念：每個人，應該在第一次就把事情解決。 主管培訓在各層次管理人員中進行普及教育，使他們能夠向他們的部下解釋這

42、個計劃。 目標設定鼓勵員工用自己的方式思考，為他們自己和他們的組織設立改進目標。 消除導致錯誤的原因要求人們在簡單的只有一頁的表格上描述他們無錯誤工作任何問題。要求相應部門對問題作出迅速反應。 贊譽建立獎勵計劃，贊譽達到目標的雇員。對績效的真心認同會帶來對計劃的持續支持。 質量委員會定期將質量人員招集在一起討論改進計劃的必要方案。 重復一個典型的計劃用時將超過一年。員工離職使新的教育努力稱為必要。這種重復使這項計劃成為組織永久的一部分。3. 戴明的14點計劃戴明因在日本成功開創了質量革命而受到贊譽。按戴明的觀點，管理者應對全部質量問題的85%負責。因此，必須首先改變產生問題的系統和過程。管理者

43、應將焦點重新對準顧客需求的滿足和保持競爭領先的持續改進。他的理念被概括為14點計劃：1) 為改進產品和服務質量建立永久目標。管理者必須停止偏見，要為未來規劃，期望在所有業務領域進行創新。2) 采納新理念。拒絕接受普遍認同的低水平工作、延誤和松弛的服務。3) 停止依靠大量的檢查。檢查往往來得太遲并且成本很高，應重點關注改進過程本身。4) 僅靠價格獎勵商務活動。采購部應該按質量統計結果采購，而不應根據價格。縮減供應商數量，通過簽定長期合同作為對高質量供應商的獎勵。5) 持續永久地改進生產和服務系統。不斷搜尋系統中的問題，尋求改進方法。不論前臺還是后臺，必須在每項業務活動中減少浪費、改進質量。6)

44、建立崗位培訓的現代方法。重新構建培訓，確定可接受的工作水平，使用統計方法評估培訓效果。7) 建立現代監督方法。將監督集中在幫助工人更好地工作。為增加工人的自豪感，提供工具和技術。8) 驅走恐懼。通過鼓勵交流問題和表達思想來消除恐懼。9) 打破部門之間的障礙。鼓勵通過團隊和使用質量控制來解決問題。10) 消除為員工設置的數字目標。應當消除目標、口號和標語引誘工人增加生產率。這樣的激勵會造成工人不滿，因為大多數必要的變化超出他們的控制。11) 消除工作標準和數量配額。生產配額集中于數量會導致不良的質量。質量目標，比如可接受缺陷的百分比，不能激勵工人進步。可使用統計方法持續提高質量和生產率。12)

45、消除阻礙計時工的障礙。工人需要得到他們工作質量的反饋。必須移去所有阻礙人們工作自豪感的障礙。13) 建立強有力的教育和培訓計劃。因為技術的變化和人員的流動，所有的員工都需要持續的培訓和再培訓。所有培訓都必須包括基本的統計技術。14) 在最高管理者建立能夠每日推行上述13條的結構。為在質量和生產率方面不斷改進，明確確定管理的永久承諾和投入。4. 無條件服務保證服務保證有五個特征： 無條件。顧客滿意是無條件的，沒有例外的。 容易理解和溝通。顧客應以可測的方式明確知道他們能從保證中得到什么。 有意義。對顧客而言，金錢上和服務上的保證是重要的。 容易實行。不應為設施保證而要求顧客填寫表格或寫信。 容易

46、調用。最好的保證是當場解決問題。服務保證有顯著的市場需求。但重要的是，通過設定質量目標，服務保證能為一個行業重新定義服務的含義。服務保證在在以下幾方面促進了組織效率： 關注顧客。服務保證使公司關注于顧客需求。 設立明確的標準。一項對顧客具體的、有雄心的保證也為組織設定了明確的標準。 保證的反饋。接受保證的顧客可以為評估質量提供有價值的信息。現在，不滿意的顧客有動機來抱怨并引起管理者的注意。 促進對服務傳遞系統的理解。在作出保證之前，管理者必須確定他們系統中的可能失敗的地方和可被控制的限制因素。 建立顧客忠誠。服務保證降低了顧客風險，使期望更加明確，留住了因不滿意而轉向競爭對手的顧客，鞏固了市場

47、占有率。 全面服務質量管理示例：飯店全面質量管理的內容 飯店全面質量管理的以建和實質都在一個“全”字。其內容主要包括五方面 ( 1 ) 全方位管理 飯店全面服務質量的構成因素眾多，涉及范圍廣泛。因而，其全面質量管理必然是全方位的質量管理。既包括有形產品質量管理，又包括無形服務的質量管理；既包括飯店前臺的各種質量管理，又包括飯店后臺的各種質量管理。 ( 2 ) 全過程管理 飯店全面質量管理是為客人服務的。而影響對客服務質量水平的各種因素又十分龐雜。它們體現在飯店服務的各個方面，體現在飯店業務管理過程的始終。從客人消費的角度來看，從客人進店到客人離店，是一個完整的服務過程，飯店中的每項業

48、務活動，從開始到結束，都會形成一系列的服務過程。為此，飯店全面服務質量管理，既要做好事前質量管理，又要做好事中和事后的質量管理，因而必然是全過程的管理。 ( 3 ) 全員性管理 飯店服務質量是由廣大員工共同創造的。它貫穿于飯店各層次人員執行飯店質量計劃、完成質量目標的過程之中。前臺人員直接為客人提供各種服務，后臺人員通過為一線人員的工作服務而間接為客人服務，管理人員則組織前臺和后臺人員共同為客人服務。所以，必須把飯店全體員工的積極性和創造性充分調動起來，不斷提高員工的素質，人人關心服務質量，人人參與服務質量管理，共同把服務質量提高上來。 ( 4 ）全方法住管理 飯店全方法質量管理是多種多樣管理

49、方法的有機結合，是在有機統一的前提下，根據實際需要，采用靈活多樣的各種方法和措施，提供優質服務。 5 ）全效益管理 飯店服務既要講究經濟效益，同時又要講究社會效益和生態效益，它是三者的統一。飯店作為企業，它所進行的經營管理活動屬于市場行為、只有在獲得一定經濟效益的基礎上，飯店才能生存和發展。同時作為社會的重要一員，飯店又必須兼顧社會效益和生態效益。從本質上說，創造社會效益和生態效益，既有社會發展和生態環境保護，同時有利于提高飯店的知名度和美譽度，創造口碑，為飯店帶來長遠利益。 3. 飯店全面質量管理的原則 （要堅持“以人為本，員工第一的原則） 飯店各級、各部門、各環節、各崗位的優質服務及其服務

50、質量，都是廣大員工創造的。為此，在飯店服務質量管理的全過程中，必須始終堅持以人為本，員工第一'的原則。耍始終把人的因素放在第一位，關心愛護員工，要運用行為科學理論和方法，運用各種激勵手段充分調動廣大員工，特別是一線員工的主動性、積極性和主人翁責任感，才能提供優質服務，做好全面質量管理工作。 ( 2 ) 貫徹“賓客至上，服務第一”的原則 要貫徹“賓客至上，服務第一”的原則，飯店必須以客人的活動規律為主線，以滿足客人的消費需求為中心，認真貫徹質量標準，將標準化、程序化、制度化和規范化管理結合起來，加強服務的針對性，切實提高服務質量 ( 3 ) 堅持預防為主，防范結合的原則 飯店服務質量是由

51、一次一次的具體服務所創造的使用價值來決定的，具有顯現時間短和一錘定音的特點，事后難于返工和修補。因此，全面質量管理必須堅持預防為主、防管結合。其具體要求是： 1 必須根據各項服務的實際需要，把質量管理的重點放在事先做好準備排除各種影響服務質量的因素上面。 2 必須重視飯店服務質量的現場管理、動態管理和優質服務的現場發揮，從而確保提高服務質量。 ( 4 ) 堅持“共性管理和個性服務相結合”的原則 飯店服務質量管理既有共性問題，又有個性問題和個性化服務。從全面質量管理的角度來看，主要是要抓住那些帶有共性的、全局性的間題，同時又要重視那些影響服務質量的個性問題。另外，還要特別提倡廣大服務人員的應變能

52、力和個性化、感情化服務，要贊揚那些超越程度和標準的優質服務人員和事跡，以便切實提高服務質量，做好質量管理。 ( 5 ) 堅持定性管理和定量管理相結合的原則 飯店服務是以勞動的直接形式，即活動本身來滿足客人的消費需求的。這種服務的質量標準很難用數量標準來界定，大多只能用定性說明的方法來確定其質量程度和水平。但也有些部門的質量問題和標準可以用數量來反映。因此飯店全面質量管理可以將定性管理和定量管理結合起來，以定性管理為主。能夠定量的質量問題、質量標準盡可能定量。特別是在質量檢查、考核評估中，要盡量運用質量統計數據來說明問題以此來提高飯店質量管理的客觀性和科學性。  二、強化優質

53、服務“抱怨是一件禮物”是一本流行的管理學著作的標題，而且它自IBM公司首席執行官路易斯.格斯特納（Louis Gerstner.Jr.）上任以來就成為該公司的理念，他在全公司上下重新建立了對服務的重視。人們一般認為“沒有消息，就是好消息”，而IBM公司正與之相反，事實上它非常樂于聽到顧客的抱怨，因為這可以提供改正錯誤、滿足顧客、改善過程、系統和產品的機會。一位經理人員建議公司廣聽抱怨，這樣能夠理解顧客所想，以顧客期望的方式解決問題。為了充分理解并保留其顧客，公司必須了解當服務失誤時顧客的期望，對此實施有效的服務補救策略。一）、服務失誤與補救服務補救是組織針對服務失誤采取的行動。失誤可因各種原因

54、產生服務可能沒有如約履行，送貨延期或太慢，服務可能不正確或執行質量低劣，員工可能粗暴或漠不關心。所有這些種類的失誤都會引起顧客的消極情緒和反應。接下來可能的情況是，導致顧客離開，將其經歷告知其他顧客，甚至通過消費者權益組織或法律渠道投訴該組織。調查表明，有效解決顧客問題會對顧客滿意度、忠誠度及最低績效產生重大影響。也就是說，經歷服務失誤的顧客如果經公司努力補救并最終感到滿意，將比那些問題未被解決的顧客更加忠誠，更可能發生再次購買行為如圖2-14所示。補救悖論有些人提出，那些不滿意的顧客若經歷了高水平的、出色的服務補救，最終會比那些第一次就獲得滿意的顧客具有更高的滿意度，并更可能再次光顧。例如，

55、設想一位酒店顧客到前臺登記房間時發現沒有他想要的房間了。作為一種補救，酒店前臺人員立刻以原價格向顧客提供了更好的房間，顧客被這種補救措施所打動，對這次經歷非常滿意，甚至獲得比以前更深的印象，并發誓今后將成為忠誠顧客。邏輯上，提出的不合理的結論是：公司應故意令顧客失望，這樣它們可以利用補救服務獲得更高的顧客忠誠度，這種觀點被稱作“補救悖論”。確實，“補救悖論”比其表面上的意思要更復雜。首先，改正失誤要付出代價，并且鼓勵服務失誤看上去有些滑稽，畢竟，我們知道可靠性（第一次就把事情做對）是整個行業服務質量最重要的決定因素。其次，經驗研究表明，只有在最高水平的顧客服務補救措施的情況下，顧客滿意度和忠誠

56、度才會提高。這表明顧客比較看重其最近的經歷以決定是否再次光顧，如果這種經歷是負面的，對公司的總體感覺將會下降，重復購買傾向也會顯著減少。除非補救努力是絕對超水平的，否則它不足以抵消初始經歷的負面影響，以及使顧客產生比一開始就享受正確服務時更好的重復消費傾向，從而使客戶產生再次購買意圖。“第一次就把事情做對”的格言當然是最好的，不過，當失誤確實發生時應該努力采取優質的補救服務。 二）、顧客對服務失誤的反應當服務失誤時，顧客會產生如圖2-15所描述的各種反應。許多顧客對其不滿采取消極態度，只是說說而已，他們是否采取行動，在某種程度上取決于顧客是想保持其原有供應商還是轉向新的供應商。如圖2-14所示，那些沒有投訴的顧客最不可能再次光顧。對于公司來說，不滿意的顧客對公司今后的成功是一種威脅。（一）服務失誤后顧客行為的種類在服務失誤后，若顧客采取行動，其種類會是各種各樣的。一