1、組織中的群體（3）領導力v什么是領導v特質理論v行為理論v權變理論v領導-成員交換理論v魅力型領導與變革型領導v真誠領導：道德與信任是領導力的基礎v領導力概念面臨的挑戰什么是領導？什么是領導？領導領導一種能夠影響一個群體實現目標的能力。 管理通過正式等級中既定的權威要求組織成員對自己的遵從。 領導者和管理者的區別和聯系v管理職能比領導職能更寬泛v領導者與管理者的影響力來源不同v管理是技術，領導更象藝術領導是做正確的事情，管理是正確地做事情領導重在影響和引導，管理重在控制和協作領導需要非常規決策，管理需要常規型決策45西方領導理論的發展特質理論特質理論1行為理論行為理論2權變理論權變理論3當代理

2、論當代理論4特質理論特質理論 特質理論特質理論人們尋求個性、社會、生理或智力方面的因素，試圖以此來描述領導者，以及領導者與非領導者的差異。 7特質理論的發展v傳統領導特質理論領導者的特質是天生的天才領導者的個體特性：善于言辭、外表英俊、高超智力、充滿自信、心理健康、支配傾向、外向敏感v現代領導特質理論領導特質可以通過培訓和鍛煉造就v新型領導魅力理論關注領導者向下屬溝通組織的愿景v大五模型的運用（研究方法）大五模型對領導特質具有較好的統攝性特質理論的局限性特質理論的局限性 行為理論行為理論行為理論行為理論具體的領導者表現出的行為，有效的領導者在行為上有什么獨特之處 俄亥俄州立大學的研究俄亥俄州立

3、大學的研究結構維度結構維度領導者為了實現組織目標而對自己與下屬的角色進行界定和建構的程度。 關懷維度關懷維度領導者尊重和關心下屬的看法與情感、建立相互信任的工作關系的程度。 密歇根大學的研究密歇根大學的研究員工導向的領導者員工導向的領導者重視人際關系，總會考慮到下屬的個人興趣，并承認人與人之間存在差異。 生產導向的領導者生產導向的領導者傾向于強調工作的技術或任務事項，主要關心的是群體的任務完成情況，并把群體成員視為達到目標的手段。 管理管理方格方格9乘9的方格生成了81個領導類型的細分位置。 德克薩斯大學羅伯特.布萊特教授和簡.穆頓（基于俄亥俄州立大學二維構面）權變理論v領導行為連續統一體理論

4、v費德勒模型v路徑-目標理論v領導生命周期理論（赫塞和布蘭查德的情境領導理論）v領導參與模型領導行為連續流費德勒模型費德勒模型費德勒的權變模型費德勒的權變模型有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：領導者的風格，領導者對情境的控制程度。 最難共事者問卷最難共事者問卷 （縮寫為（縮寫為LPC）用以測量領導風格：任務取向型還是關系取向型的問卷 計算你的LPC分數v首先請你想出一個和你在工作上相處最差的同事（Least Preferred Coworker）。可以是現在的同事，也可以是過去的同事。這個人不見得是你最討厭的人，但你們確實在工作上常常有過相當不愉快的經驗。想清楚之后，開始以下列的測量

5、尺度來評估此人，你可以在每個成對的形容詞中決定一個最恰當的位置，然后打一個“ ”，代表你對他（她）的看法。計算你的LPC分數v把16個項目的分數加總就可以得到你的LPC分數。你在LPC分數代表你的領導風格。特別的是，它可以指出你在工作環境中主要的動機或目標是什么。64分以上：關系取向57分以下：工作取向5863分：自己決定屬于哪一類型根據費德勒模式，知道你自己的LPC分數后，就可以找到相匹配的情境為何，以幫助你成為更有效率的領導者。19費德勒模型費德勒模型: 界定情境界定情境 領導者領導者-成員關系成員關系成員對領導的信心、信賴和尊重的程度 任務結構任務結構工作任務的程序化程度（即結構化或非結

6、構化） 崗位權力崗位權力領導者所擁有的權力變量的影響程度，如聘傭、解雇、處罰、晉升、加薪費德勒模型的發現費德勒模型的發現 費德勒模型的運用v近年來，費德勒已經將八種情景濃縮為3種： 任務導向型的領導在控制力很高或者很低的情境下，有最好的表現。 人關系導向型的領導在中度控制力情境下有最好的表現。v費德勒模型的運用：1、改變領導風格來適應環境2、改變環境來配合領導者比如：重新架設任務結構，或者調整領導控制權路徑路徑-目標理論目標理論路徑路徑-目標理論目標理論領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。 四種領導行為v指導型讓下屬了解

7、對他們的期望，并給予具體指導v支持型注意關心下屬的地位、福利和需要v參與型征詢下屬問題，并在決策前吸取他們的意見v成就型設置挑戰性目標，鼓勵工作投入和高績效25情景因素工作結構管理體制工作群體領導者行為指導型支持型參與型成就型下屬特征控制源經驗領悟力路徑-目標理論模型效果工作績效工作滿意度領導生命周期理論v由美國管理學家科曼（A.K.Korman）于1966年提出，后經赫塞（P.Hersey）和布蘭查德（K.Blanchard）加以發展形成。v該理論認為：領導的有效性取決于： 工作行為、關系行為和下屬的成熟度。 領導生命周期理論領導生命周期理論赫塞和布蘭查德的情境領導模型領導者領導者降低對支持

8、和監控的需求下屬成熟度下屬成熟度能力和意愿沒能力沒能力沒意愿沒意愿沒能力沒能力有意愿有意愿有能力有能力有意愿有意愿指導指導高任務和高任務和高關系導向高關系導向支持和支持和參與參與有能力有能力沒意愿沒意愿監控監控領導者領導者-參與模型參與模型領導者領導者-參與模型參與模型提供了根據不同的情境類型而遵循的一系列的規則，以確定下屬參與決策的類型和程度。 7種權變因素與5種領導方式v7種種權變因素（包括決策質量與下屬對決策的接受程度）權變因素（包括決策質量與下屬對決策的接受程度）1、決策是否有質量上的要求？2、是否有足夠的信息做出高質量的決策？3、決策是否明確需要哪些信息以及如何獲得？4、下屬是否接受

9、決策，對于有效執行此決策很重要嗎？5、下屬對領導者單獨做出決策的接受程度如何？6、下屬是否明確此決策與實現組織目標的聯系？7、如果采用所選方案，在下屬中是否會引起矛盾？v5種種領導決策方式1、獨裁式（） 2、獨裁式（）3、協商式（） 4、協商式（）5、集體決策方式修訂版的領導者修訂版的領導者-參與模型中的權變變量參與模型中的權變變量 1、決策的重要性；2、獲得下屬對于決策承諾的重要性；3、領導者是否擁有充分的信息做出良好的決策；4、問題的結構化程度有多高；5、專制決策是否可以獲得下屬的承諾；6、下屬是否可以“領會”組織的目標；7、在下屬找出的所有解決方案中，相互之間是否可能存在沖突；8、下屬是

10、否擁有必要的信息做出決策；9、時間對于領導者的制約是否限制了下屬的參與；10、把地理位置分散的員工聚在一起共同決策的成本是否過高；11、領導者在最短的時間里做出決策的重要性；12、使用參與風格作為工具來發展下屬的決策技能的重要性 領導者成員交換理論領導者成員交換理論領導者成員交換理論領導者成員交換理論(LMX) 由于時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關系。 與圈外人士相比，圈內下屬得到的績效評估等級更高、離職率更低、對主管更滿意、總體的滿意度也更高 領導者成員交換理論領導者成員交換理論當代領導理論v魅力型領導和變革型領導v誠信領導：道德和信任是領導的基礎v為未來的領導作準備：導師制v

11、領導概念的挑戰v發現和創造有效的領導者作為“意義塑造師”的領導者v觀念的轉變以前：視領導為一種影響過程現在：視領導為一種意義管理v主要理論魅力型領導變革型領導愿景型領導框定（Framing）v內涵是一種使用語言來管理意義的方式，指通過選擇和強調客體的一個或幾個方面而忽略其他方面而獲得認同。v作用領導者使用框定影響人們看待事件或理解事件的方式魅力型領導魅力型領導魅力型領導魅力型領導當下屬觀察到某些特定的行為時，會把它們歸因為英雄主義的或者超乎尋常的領導能力 影響下屬的步驟：影響下屬的步驟：闡述愿景設置高績效標準傳遞一套新的價值觀作出個人犧牲1238魅力型領導的關鍵特點魅力型領導的關鍵特點 1愿景

12、規劃及清淅表述。他們擁有一個愿景規劃（表述為一個理想化的目標），其中勾勒出來的未來比現狀更美好。他們能使用其他人易于理解的語言清淅地闡述這種愿景的重要性。2個人冒險。他們敢冒風險，不惜高成本，并會為了實現愿景目標而作出自我犧牲。3環境敏感性。他們能夠對環境的限制及資源作出現實的評估。4對下屬需要的敏感性。他們對他人的能力有深刻了解，并對他人的需要與情感作出回應。5反傳統的行為。他們做出的行為常被認為是新奇的和不合規范的。 變革型領導者與交易型領導者變革型領導者與交易型領導者 權變式獎勵 例外管理（主動的） 例外管理（被動的） 放任型 領袖魅力 感染力 智慧刺激 個性化關懷 交易型領導者交易型領

13、導者這些領導者通過澄清工作角色與任務要求，來指導并激勵下屬向著既定目標的方向前進。 變革型領導者變革型領導者 他們鼓勵下屬為了組織利益而超越自身利益，并能對下屬產生超乎尋常的深遠影響。1240交易型領導者的特點交易型領導者的特點交易型領導者權變式獎勵：努力與獎勵的相互交換原則。承諾對良好績效 給予獎勵，認可成就。例外管理（主動的）：觀察并尋找那些不符合規則和標準的事件，并予以糾正。例外管理（被動的）：只有當不符合標準時才實施干預。放任型：放棄責任，回避做出決策。1241變革型領導者的特點變革型領導者的特點變革型領導者領袖魅力：提供愿景規劃和組織使命，灌輸榮譽感，贏得尊重和信任。感染力：傳達高期

14、望，使用各種方式強調努力，通過簡單明了的方式來表達重要目標。智慧刺激：激發智力、理性、和深入細致的問題解決活動。個性化關懷：關注個體，不同員工不同對待，有針對性地給予指導和建議。 愿景領導愿景領導愿景的品質愿景的品質 : 以價值觀為核心 現實可行 有著豐富的想象力 表達清楚明確 愿景領導愿景領導它可以為組織或組織中的工作單元設計一個現實的、可信的、誘人的前景目標，并向人們清淅明確地表達出來，這種目標建立在當前條件基礎上，只要人們經過努力就可以實現。 愿景領導者的品質愿景領導者的品質 向他人解釋愿景的能力 . 不但通過言語更要通過行動表達愿景的能力 . 在不同領導情境中體現愿景的能力 .情緒智力

15、與領導效果情緒智力與領導效果關鍵成分 :自我意識自我管理 自我激勵 共情能力 社交技能 誠信領導：道德和信任是領導的基礎誠信領導領導者清楚地知道自己是誰，知道自己的信念和價值觀，能夠坦率、公開地按照自己的價值觀和信念行事。領導道德和信任道德與領導道德與領導存在許多交叉點，而且領導與價值觀又緊道德與領導存在許多交叉點，而且領導與價值觀又緊密相關。所以，人們試圖將有道德領導與魅力型領導密相關。所以，人們試圖將有道德領導與魅力型領導結合起來。提出：結合起來。提出：社會化的魅力型領導社會化的魅力型領導指在道德方面以身作則的領導者，在領導時展現出以他人（不是以自己）為中心的價值觀行動行動: 正面改變員工

16、的行為與態度. 參與社會性的活動. 不要濫用權力或不合適的方式來實現目標.道德領導道德領導信任與領導v信任是一種對另一個人的積極預期，我們通過對方的言語、行動或決策相信他不會采取投機行為v信任是一種依賴于歷史的過程，它基于相關的但有限的過去經歷三種信任類型三種信任類型基于威懾的信任基于威懾的信任該信任結構以擔心違背信任時會受到報復為基礎。 基于了解的信任基于了解的信任 信任是基于行為的可預測性，而它又來自于兩者相互作用的歷史過程。 基于認同的信任基于認同的信任 這種信任存在的基礎是：雙方彼此理解各自的意圖，并且可以體察對方的需求和渴望。 信任的五個維度信任的五個維度勝任力勝任力一致性一致性忠誠

17、忠誠開放開放 正直正直領導者值得信任的特征領導者值得信任的特征正直正直仁慈仁慈能力能力信任傾向信任傾向信任信任風險分擔風險分擔信息分享信息分享群體有效群體有效生產率提升生產率提升 信任的本質信任的本質當代的領導角色（當代的領導角色（1）：團隊領導）：團隊領導具體角色 : 團隊領導者是對外聯絡官 . 困難處理專家 . 沖突管理者 .當代的領導角色（當代的領導角色（2）：導師制）：導師制導師制的活動導師制的活動: 清晰陳述自己的想法 認真聆聽對方 對門生遇到的問題感同身受 與門生分享自己的經驗 作出角色的行為榜樣 共享自己的聯絡資源 指點組織中的政治迷津 （）導師導師對經驗相對不足的員工（門生）提

18、供支持和幫助的資深員工。 當代的領導角色（當代的領導角色（3）：）： 自我領導自我領導如何創造自我領導者 :1、使自我領導模式化。2、鼓勵員工設立自我目標。3、鼓勵自我獎勵的使用， 以鞏固和提高理想行為。4、形成積極的思維范式。5、形成自我領導氛圍。6、鼓勵自我批評。 自我領導自我領導個體在很多過程中可以控制自己的行為。 領導概念的挑戰v作為一種歸因的領導v領導的替代和抵消因素v在線領導作為一種歸因的領導作為一種歸因的領導歸因理論中的領導者品質歸因理論中的領導者品質: 智慧、友好率直的人格特點、很強的言語表達能力、進取心、理解力和勤奮 有效的領導者做出的決策是前后一貫的或堅定不變的 展示領導者

19、的外在表現而不是關注于實際成就 .領導歸因理論領導歸因理論領導僅僅是人們對其它個體進行的一種歸因。 在組織層面，人們傾向于認為領導者應該對幾號或者極壞的績效結果承擔責任。領導的替代因素和抵消因素領導的替代因素和抵消因素 特點特點 關系取向領導任務取向領導關系取向領導任務取向領導個體經驗/培訓 無影響 替代專業 替代 替代對獎勵的淡然態度 抵消 抵消工作高結構化任務 無影響 替代提供自身反饋 替代 無影響滿足個體需要 替代 無影響組織正式明確的目標 無影響 替代嚴格的規章和程序 無影響 替代內聚力高的工作群體 替代 替代在線領導在線領導面臨的挑戰：在線領導面臨的挑戰：進行有效的網絡溝通進行有效的

20、網絡溝通建立并維持信任建立并維持信任實施有效的激勵實施有效的激勵獲取信息，了解對方獲取信息，了解對方發現和創造有效的領導者發現和創造有效的領導者v選拔選拔對空缺崗位具體要求的回顧 .測驗對識別和選拔領導者很有用 .面試也可以提供評估候選人領導力的機會 .v培訓培訓人們并不是具有同等的可培訓性 .培訓技巧對于培養有效的領導者很重要.通過榜樣學習進行的行為培訓能提高個體展示領導魅力的能力.特質論特質論行為論行為論權變論權變論領袖魅力領袖魅力歸因理論歸因理論交換理論交換理論交易型交易型 領導領導變革型變革型 領導領導30,40年代年代50,60年代年代70年代年代80年代的轉折年代的轉折90年代年代

21、領導理論演化路徑領導替代領導替代權力與政治v權力的定義v領導和權力的對比v權力的基礎v權術v政治：權利的運作過程v政治行為的原因和結果v政治行為中的道德問題權力的定義權力的定義AB權力權力個體A對于個體B的行為發生影響的能力。在這種影響下，B的行為舉止符合A的希望。 權力的關鍵：依賴性權力的關鍵：依賴性B感知到有多少備選方案，以及由A控制的備選方案的重要性。 依賴性：權力的關鍵依賴性：權力的關鍵v依賴性的一般假設依賴性的一般假設B對A的依賴程度越高，則A對B擁有的權力就越大 .當你擁有或控制他人需要的稀缺資源，你的權力就越大 .如果某種資源充足,對它的擁有并不會增加你的權力.v依賴性是如何產生

22、的依賴性是如何產生的 資源的重要性資源的重要性 資源的稀缺性資源的稀缺性 資源的不可替代性資源的不可替代性 權力的基礎v權力的基礎權力的基礎即權力的來源。根據權力來源的不同，權力劃分為兩大類：正式權力個人權力正式權力正式權力強制性權力強制性權力來自人們對不遵從指令而遭受負面后果的擔憂。 獎賞性權力獎賞性權力人們之所以服從另一個人的愿望或指示，是因為這種服從能給他們帶來益處法定性權力法定性權力指能夠基于自己在組織結構中的位置來控制和使用組織資源的正式管轄權。通過法定性權力途徑來獲取權力資源，是最常見的手段 個人權力個人權力信息性權力信息性權力（資源資源）來自于對信息的獲得與控制 專家性權力專家性

23、權力個人因為具有專業度、特定的技能或者知識，而對別人產生的影響力 參照性權力參照性權力對一個擁有我們所渴望的資源或特質的人的認同 魅力性權力魅力性權力（特質特質）是參照性權力的一種延伸，但它植根于個體的人格特點與人際交往風格 領導和權力的對比領導和權力的對比v領導關注目標的實現.要求目標的一致性.側重于自上而下對下屬施加影響.個體是領導力的擁有者v研究焦點強調領導方式 .v權力用作實現目標的方式.要求下屬的依賴性.可以是橫向的和自下向上的影響 群體也可以擁有權力v研究焦點關注于贏得服從的權術.領導和管理的區別和聯系v管理職能比領導職能更寬泛v領導者與管理者的影響力來源不同v管理是技術，領導更象

24、藝術領導是做正確的事情，管理是正確地做事情領導重在影響和引導，管理重在控制和協作領導需要非常規決策，管理需要常規型決策權術（Power Tactics）權術策略 合法化 理性地說服 鼓舞式的訴求 商議 交換 個人式的訴求 逢迎、討好 施壓 結盟權術權術是指個體把權力基礎轉化是指個體把權力基礎轉化為具體為具體行動的方式行動的方式向上影響向下影響水平影響理性的理性的說說服服理性的理性的說說服服鼓舞式的鼓舞式的訴訴求求施施壓壓商商議議逢迎逢迎交交換換合法合法理性的理性的說說服服商商議議逢迎逢迎交交換換合法合法個個人式的人式的訴訴求求結結盟盟權力的方向與戰術權術選擇的影響因素v權術的順序：從軟到硬如：

25、理性說服、鼓舞式訴求、協商，是最有效的方法。試壓的效果最差。v權術的使用技巧v權術使用者的相對權力v權術的影響對象v權術影響的方向和目的v組織文化v國家文化v群體中的權力：結盟群體中的權力：結盟結盟的特點：結盟的特點： 追求規模最大化以獲取影響力 . 尋求廣泛和多樣化的構成，以支持他們的目標 . 工作任務和資源彼此依賴大，結盟數量會較多 任務是標準化和常規化的，結盟數量就會較多結盟結盟針對某一件事而建立一個非正式的群體聯系，以獲得積極的效果。 政治活動：政治活動：行動中的權力行動中的權力政治行為政治行為一些在組織正式角色中并不要求的活動，但它們會影響到或可能影響到組織內部的利益分配。 合法的合

26、法的政治行為政治行為符合規范的、日常的政治行為 非法的非法的政治行為政治行為存在著違背隱含的游戲規則的政治行為 1374人們眼中的政治行為人們眼中的政治行為 “政治行為政治行為”標簽標簽 “有效的管理有效的管理”標簽標簽 1. 責備他人 1. 富有責任感 2. 套近乎 2. 建立工作關系 3. 溜須拍馬 3. 表現忠誠 4. 推卸責任 4. 授權 5. 不露馬腳 5. 為決策尋找充分證據 6. 制造沖突 6. 鼓勵變革和革新 7. 拉幫結派 7 . 促進團隊工作 8. 泄露機密 8. 提高效率 9. 早有預謀 9. 提早計劃安排 10. 出風頭 10. 有才干,有魄力 11. 有野心 11.

27、事業心強 12. 投機 12. 精明敏銳 13. 奸詐狡猾 13. 老練穩健 14. 妄自尊大 14. 十分自信 15. 完美主義者 15. 細心周到 影響政治行為的因素影響政治行為的因素組織政治知覺增加焦慮與壓力不利績效表現增加離職傾向降低工作滿足感員工對組織政治的反應規避行為 過度順從過度順從 推諉責任推諉責任 裝聾作啞裝聾作啞 耽擱時間耽擱時間 搪塞搪塞逃避責任 減震緩沖減震緩沖 明哲保身明哲保身 合理化合理化 替罪羊替罪羊 虛報信息虛報信息規避變革 阻止變革阻止變革 自我自我保護保護防衛行為印象管理印象管理(IM)IM 技術技術: 從眾 借口 道歉 自我推銷 吹捧 施惠 拉關系印象管理

28、印象管理試圖控制他人對自己形成的印象的過程 1379政治活動是道德的嗎？政治活動是道德的嗎？ 政治行為與組織績效沖突與談判v沖突的定義v沖突觀念的變遷v沖突的演變過程v談判沖突觀念的變遷沖突觀念的變遷原因原因: 溝通不良溝通不良 人們之間缺乏坦誠和信任人們之間缺乏坦誠和信任 管理者對員工的需要和抱負管理者對員工的需要和抱負 缺乏敏感性缺乏敏感性 傳統觀點傳統觀點沖突是有害的，應該避免。沖突觀念的變遷沖突觀念的變遷(續)沖突的人際關系觀點沖突的人際關系觀點對于所有群體和組織來說，沖突都是與生俱來的。 相互作用的觀點相互作用的觀點鼓勵管理者要維持一種沖突的最低水平，從而使群體保持旺盛的生命力、善于

29、自我批評和不斷推陳創新。功能正常與功能失調的沖突功能正常與功能失調的沖突功能正常的沖突功能正常的沖突一些沖突支持了群體的目標，并能提高群體的工作績效功能失調的沖突功能失調的沖突一些沖突阻礙了群體的工作績效，具有破壞性沖突的類型沖突的類型 任務沖突任務沖突與工作的內容和目標有關 關系沖突關系沖突著重于人際之間的關系 過程沖突過程沖突指向工作如何完成 沖突過程沖突過程階段階段1：潛在的對立或失調：潛在的對立或失調v溝通 誤解、語義理解上的困難、以及溝通通道中的“噪音” v結構 群體規模、群體成員分配的任務的具體化程度管轄范圍的清淅度員工與目標之間的匹配性領導風格獎勵系統群體間相互依賴的程度 v個人

30、因素 個體都擁有的價值系統人格特征階段階段2：認知和人格化：認知和人格化情感情感沖突沖突此時各方都會體驗到焦慮、緊張、挫折或敵對 知覺沖突知覺沖突 一方或多方必須意識到前面提到的條件存在階段階段3：行為意向：行為意向 合作性合作性: 一方愿意滿足另一方愿望的程度一方愿意滿足另一方愿望的程度 自我肯定性自我肯定性: 一方愿意滿足自己愿望的程度一方愿意滿足自己愿望的程度 行為意向行為意向介于個體的認知、情感以及他的外顯行為之間，指的是要以某種特定方式從事活動的決策 階段階段3：行為意向的類別：行為意向的類別 競爭競爭在沖突中尋求自我利益的滿足，而不考慮沖突對另一方的影響 協作協作沖突雙方均希望滿足各方利益，我們就可以進行相互之間的合作，并尋求相互受益的結果 回避回避個體可能意識到了沖突的存在，但希望逃避它或抑制它。 階段階段3：行為意向的類別（續）：行為意向的類別（續）遷就遷就一方為了安撫對方，則可能愿意把對方的利益放在自己的位置之上 折衷折衷沖突各方都尋求放棄某些東西，從而共同分享利益，則會帶來折衷的結果 沖突處理的行為意向維度沖突處理的行為意向維度 階段階段4：行為：行為沖突管理沖突管理 利用解決沖突技術和激發沖突技術，幫助管理者控制沖突的水平 沖突管理技術沖突管理技術 問題解決問題解決 提出一個更高目標提出一個更高目標 資源拓寬資源拓寬 回避回避 緩和緩和 折衷折衷 權