1、第 2 章組織影響和項目生命周期項目與項目管理都是在比項目本身更大的環境中進行的。理解這個大環境，有助于確保 項目執行符合組織目標，項目管理符合組織既有的實踐。本章介紹組織對項目人員配備、項 目管理和執行方法所產生的影響，討論干系人對項目及其治理的影響、項目團隊的結構和成 員構成，以及項目生命周期內的階段劃分和活動間的關系。本章包括以下主要部分：2.1組織對項目管理的影響2.2項目干系人和治理2.3項目團隊2.4項目生命周期2.1組織對項目管理的影響組織文化、風格和結構會對項目實施產生影響，組織的項目管理成熟度及其項目管理系 統也會影響項目。涉及外部企業（如作為合資方或合伙方）的項目，會受到不

2、止一個組織的 影響。本節下文將介紹在一個企業內部可能對項目產生影響的組織特征、因素和資產。2.1.1組織文化與風格組織是對實體（人員和 / 或部門）的系統化安排，以便通過開展項目等方式實現某種目的。組織文化和組織風格會對如何執行項目產生影響。文化和風格是經過長期積淀而形成的群體現象，被稱為“文化規范”，包括既有的項目啟動和規劃方法、可接受的工作執行手段，以及公認的決策制定者或決策影響者。組織文化由組織成員的共同經驗積淀而成。基于長期實踐和共同經驗，大多數組織已經 形成自己獨特的文化。共同經驗包括（但不限于）： 共同的愿景、使命、價值觀、信念和期望； 規章、政策、方法和程序； 激勵和獎勵制度；

3、風險承受能力； 對領導力、層級體系和職權關系的看法； 行為準則、職業道德和工作時間； 運營環境。組織文化是一種事業環境因素（見 2.1.5 節）。文化和風格是可以學習的，是一群人共享的，可能對項目達成目標的能力有很大影響。因此，項目經理應該了解可能對項目產生影響 的不同的組織風格和文化。項目經理應該知道誰是組織中的決策者或影響者，并通過與他們合作來提高項目成功的可能性。在全球化的大環境下，對于那些涉及多個組織、分布在全球不同地理位置的項目而言， 了解文化對項目的影響更為重要。文化已成為決定項目成功的關鍵因素，多元文化能力已成 為項目經理的重要能力。2.1.2組織溝通在一個組織中，項目管理的成功

4、高度依賴于有效的組織溝通風格，在項目管理專業日趨全球化的背景下，尤其如此。組織溝通能力對項目的執行方式有很大的影響。因而，即使相距遙遠，項目經理仍然可以與組織結構內所有干系人進行有效溝通，促進決策。而干系人和項目團隊成員也可以使用電子溝通工具（包括電子郵件、短信、即時信息、社交媒體、視頻 和網絡會議及其他電子媒介形式）與項目經理進行正式或非正式的溝通。2.1.3組織結構組織結構是一種事業環境因素（見 2.1.5 節），它可能影響資源的可用性和項目的執行方式。組織結構的類型包括職能型、項目型及位于這兩者之間的各種矩陣型結構。表 2-1 列出了幾種主要組織結構及其與項目有關的重要特征。表 2-1組

5、織結構對項目的影響如圖 2-1 所示，典型的職能型組織是一種層級結構，每位雇員都有一位明確的上級。人員按專業分組，例如，最高層可分為生產、營銷、工程和會計。各專業還可進一步分成更小的職能部門，例如，將工程專業進一步分為機械工程和電氣工程。在職能型組織中，各個部門相互獨立地開展各自的項目工作。圖 2-1職能型組織如圖 2-2 至圖 2-4 所示，矩陣型組織兼具職能型組織和項目型組織的特征。根據職能經理和項目經理之間的權力和影響力的相對程度，矩陣型組織可分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣。 弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項目經理的角色更像協調員或聯絡員。項目聯絡員作為工作人員的助理和溝通協

6、調員，不能親自制定或推行決策。項目協調員有權力做一些決策，有一定的職權，向較高級別的經理匯報。強矩陣型組織則具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權的全職項目經理和全職項目行政人員。平衡矩陣型組織雖然承認全職項目經理的必要性，但并未授權其全權管理項目和項目資金。表 2-1 介紹了各種矩陣型 組織結構的更多細節。圖 2-2弱矩陣型組織圖 2-3平衡矩陣型組織圖 2-4強矩陣型組織與職能型組織相對的是項目型組織，如圖 2-5 所示。在項目型組織中，團隊成員通常集 中辦公，組織的大部分資源都用于項目工作，項目經理擁有很大的自主性和職權。這種組織 中也經常采用虛擬協同技術來獲得集中辦公的效果。項目型

7、組織中經常有被稱為“部門”的組織單元，但它們或者直接向項目經理報告，或者為各個項目提供支持服務。圖 2-5項目型組織很多組織在不同的組織層級上用到上述所有的結構，這種組織通常被稱為復合型組織。 如圖 2-6 所示。例如，即使那些典型的職能型組織，也有可能建立專門的項目團隊，來實施重要的項目。該團隊可能具備項目型組織中項目團隊的許多特征。在項目期間，它可能擁有來自各職能部門的全職人員，可以制定自己的辦事流程，甚至可以在標準化的正式匯報結構 之外運作。同樣，一個組織可以采用強矩陣結構管理其大多數項目，而小項目仍由職能部門管理。圖 2-6復合型組織在很多組織結構中，都有戰略層、中級管理層和操作層。項

8、目經理與這三個層級的協作互動取決于下列因素： 項目的戰略重要性； 干系人對項目施加影響的能力； 項目管理成熟度； 項目管理體系； 組織溝通。 項目經理與上述三個層級的協作互動決定了項目的特征，例如： 項目經理的職權水平； 資源的可用性和管理； 項目預算的控制者； 項目經理的角色； 項目團隊的組成。2.1.4組織過程資產組織過程資產是執行組織所特有并使用的計劃、流程、政策、程序和知識庫，包括來自任何（或所有）項目參與組織的，可用于執行或治理項目的任何產物、實踐或知識。這些過程資產包括執行組織所特有并使用的正式和非正式的計劃、流程、政策、程序和知識庫。過程資產還包括組織的知識庫，如經驗教訓和歷史信

9、息。組織過程資產可能還包括完整的進度 計劃、風險數據和掙值數據。組織過程資產是大部分規劃過程的輸入。在項目全過程中，項目團隊成員可以對組織過程產進行必要的更新和增補。組織過程資產可分成以下兩大類：（1）流程與程序；（2）共享知識庫。2.1.4.1 流程與程序組織用于執行項目工作的流程與程序，包括（但不限于）： 啟動和規劃 指南和標準，用于裁剪組織標準流程和程序以滿足項目的特定要求； 特定的組織標準，例如政策（如人力資源政策、健康與安全政策、職業道德政 策、項目管理政策）、產品和項目生命周期、質量政策與程序（如過程審計、改 進目標、核對單、組織內使用的標準化的過程定義）； 模板（如風險登記冊、工

10、作分解結構、項目進度網絡圖及合同模板）。 執行和監控 變更控制程序，包括修改組織標準、政策、計劃和程序（或任何項目文件）所 須遵循的步驟，以及如何批準和確認變更； 財務控制程序（如定期報告、必需的費用與支付審查、會計編碼及標準合同條 款）； 問題與缺陷管理程序，包括對問題與缺陷的控制、識別與處理，以及對行動方 案的跟蹤； 組織對溝通的要求（如可用的溝通技術、許可的溝通媒介、記錄保存政策及安 全要求）； 確定工作優先順序、批準工作與簽發工作授權的程序； 風險控制程序，包括風險分類、風險描述模板、概率和影響定義，以及概率和 影響矩陣； 標準化的指南、工作指示、建議書評價準則和績效測量準則。 收尾

11、項目收尾指南或要求（如經驗教訓、項目終期審計、項目評價、產品確認和驗 收標準）。2.1.4.2共享知識庫組織用來存取信息的知識庫，包括（但不限于）： 配置管理知識庫，包括執行組織的所有標準、政策、程序和任何項目文件的各種版本 與基準； 財務數據庫，包括人工時、實際成本、預算和成本超支等方面的信息； 歷史信息與經驗教訓知識庫（如項目記錄與文件、完整的項目收尾信息與文件、關于 以往項目選擇決策的結果及以往項目績效的信息，以及從風險管理活動中獲取的信 息）； 問題與缺陷管理數據庫，包括問題與缺陷的狀態、控制信息、解決方案以及相關行動 的結果； 過程測量數據庫，用來收集與提供過程和產品的測量數據； 以

12、往項目的項目檔案（如范圍、成本、進度與績效測量基準，項目日歷，項目進度網 絡圖，風險登記冊，風險應對計劃和風險影響評價）。2.1.5事業環境因素事業環境因素是指項目團隊不能控制的，將對項目產生影響、限制或指令作用的各種條件。事業環境因素是大多數規劃過程的輸入，可能提高或限制項目管理的靈活性，并可能對項目結果產生積極或消極的影響。從性質或類型上講，事業環境因素是多種多樣的。事業環境因素包括（但不限于）： 設施和資源的地理分布； 政府或行業標準（如監管機構條例、行為準則、產品標準、質量標準和工藝標準）； 基礎設施（如現有的設施和固定資產）； 現有人力資源狀況（如人員在設計、開發、法律、合同和采購等

13、方面的技能、素養與 知識）； 人事管理制度（如人員招聘和留用指南、員工績效評價與培訓記錄、獎勵與加班政策， 以及考勤制度）； 公司的工作授權系統； 市場條件； 干系人風險承受力； 政治氛圍； 組織已有的溝通渠道； 商業數據庫（如標準化的成本估算數據、行業風險研究資料和風險數據庫）； 項目管理信息系統（如自動化工具，包括進度計劃軟件、配置管理系統、信息收集與 發布系統或進入其他在線自動系統的網絡界面）。2.2項目干系人與治理干系人是指能影響項目決策、活動或結果的個人、群體或組織，以及會受或自認為會受 項目決策、活動或結果影響的個人、群體或組織。干系人可能主動參與項目，或他們的利益 會因項目實施或

14、完成而受到積極或消極的影響。不同的干系人可能有相互競爭的期望，因而 會在項目中引發沖突。為了取得能滿足戰略業務目標或其他需要的期望成果，干系人可能對 項目、項目可交付成果及項目團隊施加影響。項目治理確保項目符合干系人的需要或目標， 對成功管理干系人參與和實現組織目標都非常重要。采用項目治理，組織就能夠規范地管理 項目，最大化項目價值，保證項目符合業務戰略。項目治理提供了一個框架，便于項目經理 和發起人制定既滿足干系人需要和期望、又符合組織戰略目標的決策，也便于他們及時發現 和應對偏離的情況2.2.1項目干系人干系人包括所有項目團隊成員，以及組織內部或外部與項目有利益關系的實體。為了明 確項目要

15、求和各參與方的期望，項目團隊需要識別內部和外部、正面和負面、執行工作和提 供建議的干系人。為了確保項目成功，項目經理應該針對項目要求來管理各種干系人對項目 的影響。圖 2-7 顯示了項目、項目團隊和不同干系人之間的關系。圖 2-7干系人與項目的關系不同干系人在項目中的責任和職權各不相同，并且可隨項目生命周期的進展而變化。他 們參與項目的程度可能差別很大，有些只是偶爾參與項目調查或焦點小組活動，有些則為項 目提供全方位資助，包括資金支持、政治支持或其他支持。有些干系人可能被動或主動地干 擾項目取得成功。項目經理應該在整個項目生命周期內特別關注這部分干系人，并提前做好 計劃，以應對他們可能導致的任

16、何問題。在整個項目生命周期中，識別干系人是一個持續的過程。識別干系人，了解他們對項目 的影響能力，并平衡他們的要求、需求和期望，這對項目成功至關重要。這項工作沒做好， 可能導致項目工期延長、成本增加、意外問題及其他不利結果，甚至可能導致項目取消。例 如，未及時將法律部門列為重要干系人，最終導致工期延誤、費用增加，因為在項目完成或 產品交付之前才發現必須滿足某些法律方面的要求。正如干系人可能積極或消極地影響項目目標，干系人也可能認為項目會產生積極或消極 的結果。例如，社區商業領袖們將從工業擴建項目中受益，他們就會看到項目給社區帶來的 經濟利益，如就業機會、基礎設施和稅收。對項目抱有積極期望的干系

17、人，會通過促進項目 成功來實現自己的利益。相反，受項目負面影響的干系人，會通過阻礙項目進展來保護自己 的利益，例如，附近的房主或小企業主，他們可能失去財產、被迫搬遷，或者被迫接受當地 環境的變化。忽視消極干系人的利益，會提高項目失敗、延誤或出現其他不利結果的可能性。項目經理的重要職責之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差別很大，甚 至相互沖突，所以這項工作困難重重。項目經理的另一項職責就是平衡干系人的不同利益， 并確保項目團隊以專業和合作的方式與干系人打交道。項目經理可以邀請項目發起人或來自 不同地區的團隊成員，共同識別和管理可能分布在全球各地的干系人。以下是項目干系人的一些例子：

18、發起人。發起人是為項目提供資源和支持的個人或團體，負責為成功創造條件。發起 人可能來自項目經理所在組織的內部或外部。從提出初始概念到項目收尾，發起人一 直都在推動項目的進展，包括游說更高層的管理人員，以獲得組織的支持，并宣傳項 目給組織帶來的利益。在整個啟動過程中，發起人始終領導著項目，直到項目正式批 準。發起人對制定項目初步范圍與章程也起著重要的作用。對于那些超出項目經理控 制范圍的事項，將向上匯報給發起人。發起人可能還參與其他重要事項，如范圍變更 審批、階段末評審，以及當風險很大時對項目是否繼續進行做出決定。項目發起人還 要保證項目結束后項目可交付成果能夠順利移交給相關組織。 客戶和用戶。

19、客戶是將要批準和管理項目產品、服務或成果的個人或組織。用戶是將 要使用項目產品、服務或成果的個人或組織。客戶和用戶可能來自項目執行組織的內 部或外部，也可能是多層次的。例如，某種新藥的客戶包括開處方的醫生、用藥的病 人和為之付款的保險公司。在某些應用領域，客戶與用戶是同義詞；而在另一些領域， 客戶是指項目產品的購買者，用戶則指項目產品的直接使用者。 賣方。賣方又稱為供應商、供方或承包方，是根據合同協議為項目提供組件或服務的 外部公司。 業務伙伴。業務伙伴是與本企業存在某種特定關系的外部組織，這種關系可能是通過某個認證過程建立的。業務伙伴為項目提供專業技術或填補某種空白，例如提供安裝、定制、培訓

20、或支持等特定服務。 組織內的團體。組織內的團體是受項目團隊活動影響的內部干系人。例如，市場營銷、 人力資源、法律、財務、運營、制造和客戶服務等業務部門，都可能受項目影響。它 們為項目執行提供業務環境，項目活動又對它們產生影響。因此，在為實現項目目標 而共同努力的過程中，業務部門和項目團隊之間通常都有大量的合作。為了使項目成 果能順利移交生產或運營，業務部門可以對項目需求提出意見，并參與項目可交付成 果的驗收。 職能經理。職能經理是在行政或職能領域（如人力資源、財務、會計或采購）承擔管 理角色的重要人物。他們配有固定員工，以開展持續性工作；他們對所轄職能領域中 的所有任務有明確的指揮權。職能經理

21、可為項目提供相關領域的專業技術，或者，職 能部門可為項目提供相關服務。 其他干系人。其他干系人，如采購單位、金融機構、政府機構、主題專家、顧問和其 他人，可能在項目中有財務利益，可能向項目提供建議，或者對項目結果感興趣。關于項目干系人和干系人參與，將在第 13 章項目干系人管理中進一步闡述。2.2.2項目治理項目治理是一種符合組織治理模式的項目監管職能，覆蓋整個項目生命周期。項目治理 框架向項目經理和團隊提供管理項目的結構、流程、決策模式和工具，同時對項目進行支持 和控制，以實現項目的成功交付。對于任何項目，項目治理都非常關鍵，尤其是對于復雜和 高風險的項目。通過定義、記錄和溝通可靠的、可復用

22、的項目實踐，項目治理為控制項目并 確保項目成功提供了一套全面的、一致的方法。它提供項目決策框架，定義項目角色、職責 和追責機制，評價項目經理的有效性。項目治理由項目組合、項目集或發起組織來定義，并 要與之相適應，但需要與組織治理分開。在項目治理中，項目管理辦公室也可以做出部分決策。項目治理需要干系人的參與，需 要依據書面政策、流程和標準，需要規定職責和職權。項目治理框架中的主要內容包括： 項目成功標準和可交付成果驗收標準； 用于識別、升級和解決項目期間的問題的流程； 項目團隊、組織團體和外部干系人之間的關系； 項目組織圖，其中定義了項目角色； 信息溝通的流程和程序； 項目決策流程； 協調項目治

23、理和組織戰略的指南； 項目生命周期方法； 階段關口或階段審查流程； 對超出項目經理權限的預算、范圍、質量和進度變更的審批流程； 保證內部干系人遵守項目過程要求的流程。項目經理和項目團隊應該在項目治理框架和時間、預算等因素的限制之下，確定最合適的項目實施方法。項目治理給項目團隊提供了一個工作框架，項目團隊仍然要負責項目的規劃、執行、控制和收尾。應該在項目管理計劃中闡述項目治理方法，例如，誰應該參與、升級流程、需要什么資源，以及通用的工作方法。另一個重要的考慮是，是否把項目劃分成一 個以上的階段；如果是，則要決定具體的項目生命周期。2.2.3項目成功項目具有臨時性，因此，應該用項目經理和高級管理層

24、批準的范圍、時間、成本、質量、 資源和風險等目標，來考核項目的成功。為了確保項目能夠實現預期收益，在項目產品移交 運營之前，可以在項目總工期中安排一段測試期（如服務試運行）。應該基于干系人批準的最 新基準來評價項目成功。項目經理負責確定切實可行的項目邊界，并且負責在批準的基準內完成項目。2.3項目團隊項目團隊包括項目經理，以及為實現項目目標而一起工作的一群人。項目團隊包括項目 經理、項目管理人員，以及其他執行項目工作但不一定參與項目管理的團隊成員。項目團隊 由來自不同團體的個人組成，他們擁有執行項目工作所需的專業知識或特定技能。項目團隊 的結構和特點可以相差很大，但項目經理作為團隊領導者的角色

25、是固定不變的，無論項目經 理對團隊成員有多大的職權。項目團隊中的角色有： 項目管理人員。開展項目管理活動的團隊成員，例如，規劃進度、制定預算、報告與 控制、管理溝通、管理風險、提供行政支持。項目管理辦公室可以履行或支持這些工作。 項目人員。執行工作以創造項目可交付成果的團隊成員。 支持專家。支持專家為項目管理計劃的制定或執行提供支持，如合同、財務管理、物 流、法律、安全、工程、測試或質量控制等方面的支持。取決于項目的規模大小和所 需的支持程度，支持專家可以全職參與項目工作，或者只在項目需要他們的特殊技能 時才參與團隊工作。 用戶或客戶代表。將要接受項目可交付成果或產品的組織，可以派代表或聯絡員

26、參與 項目，來協調相關工作，提出需求建議，或者確認項目結果的可接受性。 賣方。賣方又稱為供應商、供方或承包方，是根據合同協議為項目提供組件或服務的 外部公司。通常，項目團隊負責監管賣方的工作績效，并驗收賣方的可交付成果或服 務。如果賣方對交付項目結果承擔著大部分風險，那么他們就在項目團隊中扮演著重 要角色。 業務伙伴成員。業務伙伴組織可以派代表參與項目團隊，來協調相關工作。 業務伙伴。業務伙伴也是外部組織，但是與本企業存在某種特定關系，這種關系可能 是通過某個認證過程建立的。業務伙伴為項目提供專業技術或填補某種空白，如提供 安裝、定制、培訓或支持等特定服務。項目團隊中的角色有： 項目管理人員。

27、開展項目管理活動的團隊成員，例如，規劃進度、制定預算、報告與控制、管理溝通、管理風險、提供行政支持。項目管理辦公室可以履行或支持這些工作。 項目人員。執行工作以創造項目可交付成果的團隊成員。 支持專家。支持專家為項目管理計劃的制定或執行提供支持，如合同、財務管理、物流、法律、安全、工程、測試或質量控制等方面的支持。取決于項目的規模大小和所 需的支持程度，支持專家可以全職參與項目工作，或者只在項目需要他們的特殊技能 時才參與團隊工作。 用戶或客戶代表。將要接受項目可交付成果或產品的組織，可以派代表或聯絡員參與項目，來協調相關工作，提出需求建議，或者確認項目結果的可接受性。 賣方。賣方又稱為供應商

28、、供方或承包方，是根據合同協議為項目提供組件或服務的外部公司。通常，項目團隊負責監管賣方的工作績效，并驗收賣方的可交付成果或服務。如果賣方對交付項目結果承擔著大部分風險，那么他們就在項目團隊中扮演著重要角色。 業務伙伴成員。業務伙伴組織可以派代表參與項目團隊，來協調相關工作。 業務伙伴。業務伙伴也是外部組織，但是與本企業存在某種特定關系，這種關系可能是通過某個認證過程建立的。業務伙伴為項目提供專業技術或填補某種空白，如提供安裝、定制、培訓或支持等特定服務。項目團隊的組成也會因成員所處的地理位置而發生變化，例如虛擬項目團隊。借助溝通 技術，處于不同地理位置或國家的人員，可以組成虛擬團隊開展工作。

29、虛擬團隊使用協同工 具（如共享在線空間、視頻會議等）來協調項目活動，傳遞項目信息。虛擬團隊可以采用任 何一種組織結構和團隊組成方式。如果項目活動所需要的資源，有些在現場，有些不在現場， 往往就有必要采用虛擬團隊。領導虛擬團隊的項目經理需要適應文化、工作時間、時區、當 地條件和語言等方面的差異。2.4項目生命周期項目生命周期指項目從啟動到收尾所經歷的一系列階段。項目階段通常按順序排列，階 段的名稱和數量取決于參與項目的一個或多個組織的管理與控制需要、項目本身的特征及其 所在的應用領域。可以在總體工作范圍內或根據財務資源的可用性，按職能目標或分項目標、 中間結果或可交付成果，或者特定的里程碑，來劃

30、分階段。階段通常都有時間限制，有一個 開始點、結束點或控制點。生命周期通常記錄在項目管理方法論中。可以根據所在組織或行 業的特性，或者所用技術的特性，來確定或調整項目生命周期。雖然每個項目都有明確的起 點和終點，但具體的可交付成果及項目期間的活動會因項目的不同而有很大差異。不論項目 涉及的具體工作是什么，生命周期都可以為管理項目提供基本框架。從預測型（或計劃驅動的）方法到適應型（或變更驅動的）方法，項目生命周期可以處 于這個連續區間內的任何位置。在預測型生命周期（見 2.4.2.2 節）中，在項目開始時就對產 品和可交付成果進行定義，對任何范圍變化都要進行仔細管理。而在適應型生命周期（見 2.

31、4.2.4 節）中，產品開發需要經過多次迭代，在每次迭代開始時才能定義該次迭代的詳細范圍。2.4.1項目生命周期的特征項目的規模和復雜性各不相同，但不論其大小繁簡，所有項目都呈現下列通用的生命周 期結構（見圖 2-8）： 啟動項目； 組織與準備； 執行項目工作； 結束項目。 這個通用的生命周期結構常被用來與高級管理層或其他不太熟悉項目細節的人員進行溝通。不應把通用生命周期與項目管理過程組相混淆，因為過程組中的過程所包含的活動，可 以在每個項目階段執行和重復執行，也可以在整體項目層面執行和重復執行。項目生命周期獨立于項目所生產（或改進）的產品的生命周期。但項目應該考慮該產品當前所處的產品生 命周

32、期階段。通用的生命周期結構從宏觀視角為項目間的比較提供了通用參照，即使項目的 性質完全不同。圖 2-8通用項目生命周期結構中典型的成本與人力投入水平通用的生命周期結構具有以下特征： 成本與人力投入在開始時較低，在工作執行期間達到最高，并在項目快要結束時迅速回落。這種典型的走勢如圖 2-8 所示。 圖2-8中成本和人力投入的典型走勢可能并不適用于所有項目。有的項目在生命周期早期支出較大，以確保所需資源到位，例如，在生命周期很早的時點就配備全部人員。 風險與不確定性在項目開始時最大，并在項目的整個生命周期中隨著決策的制定與可交付成果的驗收而逐步降低（見圖 2-9）。 在不顯著影響成本的前提下，改變

33、項目產品最終特性的能力在項目開始時最大，并隨 項目進展而減弱。圖 2-9 表明，做出變更和糾正錯誤的成本，隨著項目越來越接近完 成而顯著增高。上述特征在幾乎所有項目生命周期中都存在，但是程度有所不同。特別是采用適應型生命周期，就是為了把干系人的影響一直保持在比預測型生命周期中更高的水平，而把變更的 成本一直保持在更低的水平。圖 2-9隨項目時間而變化的變量影響在通用生命周期結構的指導下，項目經理可以確定需要對哪些可交付成果施加更為有力 的控制，或者，哪些可交付成果完成之后才能完全確定項目范圍。大型復雜項目尤其需要這 種特別的控制。在這種情況下，最好能把項目工作正式分解為若干階段。2.4.2項目

34、階段一個項目可以劃分為任意數量的階段。項目階段是一組具有邏輯關系的項目活動的集合， 通常以一個或多個可交付成果的完成為結束。如果待執行的工作具有某種獨特性，就可以把 它們當做一個項目階段。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關。一個階段可 能著重執行某個特定項目管理過程組中的過程，但是也會不同程度地執行其他多數或全部項 目管理過程。項目階段通常按順序進行，但在某些情況下也可重疊。各階段的持續時間或所 需投入通常都有所不同。具備這種宏觀特性的項目階段是項目生命周期的組成部分。采用項目階段結構，把項目劃分成合乎邏輯的子集，有助于項目的管理、規劃和控制。 階段劃分的數量和必要性及每個階段所需

35、的控制程度，取決于項目的規模、復雜程度和潛在 影響。但不論項目被劃分成幾個階段，所有的項目階段都具有以下類似特征： 各階段的工作重點不同，通常涉及不同的組織，處于不同的地理位置，需要不同的技 能組合。 為了成功實現各階段的主要可交付成果或目標，需要對各階段及其活動進行獨特的控 制或采用獨特的過程。重復執行全部五大過程組中的過程（如第 3 章所述），可以提 供所需的額外控制，并定義階段的邊界。 階段的結束以作為階段性可交付成果的工作產品的轉移或移交為標志。階段結束點是 重新評估項目活動，并變更或終止項目（如果必要）的一個當然時點。這個時點可稱 為階段關口、里程碑、階段審查、階段門或關鍵決策點。在

36、很多情況下，階段收尾需 要得到某種形式的批準，階段才算結束。尚沒有適用于所有項目的最佳結構。盡管行業慣例常常引導項目優先采用某種結構，但 同一個行業內甚至同一個組織中的項目仍然可能大不相同。有些項目僅有一個階段，如圖 2-10 所示，有些項目則有兩個或多個階段。圖 2-10單階段項目的例子有些組織已經為所有項目制定了標準化的結構，而有些組織則允許項目管理團隊自行選 擇和裁剪最適合其項目的結構。例如，某個組織可能將可行性研究作為常規的項目前工作， 某個組織將其作為項目的第一個階段，而另一個組織則可能視其為一個獨立的項目。同樣地， 某個項目團隊可能把一個項目劃分成兩個階段，而另一個項目團隊則可能把

37、所有工作作為一 個階段進行管理。這些在很大程度上取決于具體項目的特性及項目團隊或組織的風格。2.4.2.1階段與階段的關系當項目包含一個以上的階段時，這些階段通常按順序排列，用來保證對項目的適當控制， 并產出所需的產品、服務或成果。然而，在某些情況下，階段交疊或并行可能有利于項目。階段與階段的關系有兩種基本類型： 順序關系。在順序關系中，一個階段只能在前一階段完成后開始。圖 2-11 的例子中， 項目的三個階段完全按順序排列。其按部就班的特點減少了項目的不確定性，但也排除了縮短項目總工期的可能性。圖 2-11三階段項目的例子 交疊關系。在交疊關系中，一個階段在前一階段完成前就開始（見圖 2-1

38、2）。這有時 可作為進度壓縮的一種技術，被稱為“快速跟進”。階段交疊可能需要增加額外的資 源來并行開展工作，可能增加風險，也可能因尚未獲得前一階段的準確信息就開始后 續工作而造成返工。圖 2-12階段交疊項目的例子對于多階段項目而言，各個階段之間可能存在不同的關系（交疊、順序、并行）。所需達 到的控制水平和效果，以及所存在的不確定性程度，決定著應該采用何種階段與階段的關系。 基于這些因素，上述兩種關系可能在同一個項目的不同階段間發生。2.4.2.2預測型生命周期預測型生命周期（也稱為完全計劃驅動型生命周期）是項目生命周期的一種，在項目生命周期的盡早時間，確定項目范圍及交付此范圍所需的時間和成本。如圖 2-13 所示，項目經過一系列順序或交疊的階段，其中每個階段通常關注一組項目活動和項目管理過程。每個階 段的工作通常與前續階段和后續階段有本質的差別，項目團隊的組成和所需技能也因階段而異。圖 2-13 預測型生命周期的例子項目啟動時，項目團隊專注于定義產品和項目的總體范圍，然后制定產品（及相關可交付成果）交付計劃，接著通