1、作為計劃者和戰略家的管理者計劃的步驟計劃是管理者用來為組織確定和選擇目標和 行動路線的過程。O計劃得出的管理計劃詳細地描述了要達到的 目標。O管理者為達到這些目標而采取的決策的模式 是組織的戰略。計劃過程的三個階段確定組織的宗旨和目標（定義商業活動）戰略陳述（分析現狀并提出戰略）戰略實施（分配資源和責任來完成戰略）計劃過程的階段。組織的宗旨：在宗旨綜述中定義，宗旨綜 述是最重要目標的明確聲明。宗旨綜述確定了產品、客戶和公司不同于競爭 者的方式。形成戰略：管理者分析現狀并提出實現宗 旨的戰略。O實施戰略：管理者必須決定如何在團隊間 分配資源以保證戰略的實現。計劃的層次目標設定戰略形成戰略實施公司

2、層面 計劃SrifeS®計劃計劃部門目標商業戰略商業單元結構控制的設計功能結構控制的設計通用電氣（GE）的計劃公司層面商業層面首席執行官公司辦公室通用（GE）通用（GE）通用（GE）通用（GI飛行器 照明 發動機 塑料NBC國家廣播公司功能層面制造會計營銷研發計劃的特點。公司層面：高層管理者的決策。 考慮進入哪個行業或市場。 為其他計劃提供框架。商業層面：詳細說明部門長期目標和結構。 確定這項商業活動如何滿足公司目標。 表明這項商業如何在市場上競爭。功能層面：制造、營銷等部門的管理者采取 的行動。 這些計劃確切地表明商業層的計劃是如何完成 的。O時間范圍：指的是計劃運用在多遠的將 來

3、。 長期計劃通常在5年以上。 中期計劃在1到5年。O公司和商業層計劃指的是長期和中期計一劃。 短期計劃不到1年。O功能計劃注重短期到中期計劃。O許多公司有滾動計劃周期來經常性地修正 計劃。計劃的類型。標準計劃：為了程序化決策。 管理者提出政策、規定和標準操作程序(SOP) O。政策是行動的總綱。規定是行動的具體指導。單用途計劃：為一次性、非程序化的問題設 計的，通常由項目和工程組成。 項目：綜合的完成具體目標的計劃。 工程：完成項目的具體行動計劃。誰來計劃?O公司層面的計劃是由高層管理者制定的。 也批準商業活動和功能層計劃。 高層管理者應當從各管理層中探索公司層面的投入問 題。O商業和功能計劃

4、是由部門和功能管理者制定的。 這兩個管理層次都應該尋找來自其他層面的信息。 對具體計劃的責任應當位于在特定層面上，但是所有 的管理者應當介入。為什么計劃很重要?計劃決定了組織目前的位置以及組織將來的 位置。好的計劃提供了： 參與：所有的管理者參加未來目標的制定。 方向感和目標：計劃為所有的管理者設定目標 和戰略。 協調：計劃讓公司的各個部門了解他們的系統 如何適應整個系統。 控制：計劃制定了由誰負責完成目標。遠景計劃。遠景計劃：形成幾個對未來不同條件的預 測并分析如何來有效的應付。 計劃尋求為未來做準備，但未來是未知的。 通過形成多種可能的“未來”，我們可以了解計 劃可能在每種情況下如何發揮作

5、用。O允許公司為可能的意外做準備。 遠景計劃是改善計劃結果的學習工具。決定宗旨和目標。這是計劃過程的第一步，通過以下來實 現：A.定義商業活動：尋求并確定我們的客戶和我 們能夠而且應當滿足的需求。這也精確指出了競爭者。B.設立主要目標：說明誰會在商業中競爭。應當將組織伸展到新高度。O目標必須是實際的，也要有完成的時間。宗旨綜述公司宗旨綜述康柏(Compaq),和我們的合作伙伴一起，為您康柏提供引人注目的產品和最高質量的服務，它(Compaq)們會在所有層面-通訊、教育、工作和娛樂方面把計算問題變成延伸人類能力的直覺經驗美國電話電報公司我們致力于做世界最好的，隨時隨地將人們聚(AT&T

6、)集到一起一一一使他們便捷的聯系彼此、獲得信息和他們想要和需要的服務。戰略形成O管理者分析現狀提出實現宗旨的戰略。oS/CT分析：計劃要確定組織的優勢(Strengths)和劣勢 (Weaknesses)。優勢：制造能力、營銷技巧。劣勢：人工費用高，財政疲軟環境的機遇(Opportunities)和威脅 (Threats)。機遇：新市場。威脅：經濟衰退、競爭者計劃和戰略的形成公司層面戰略 提出行動計劃,使長期價值最大化。SWOT分析確定了公1內部的優勢和劣勢以及環境中的機遇和威脅商業層面戰略行動的計劃利用機遇并把威脅降低到最小功能層面戰略改善部門創造價值的能力的行動計劃五種力量模型五種力量L行

7、業的競爭程度：目前和競爭者的競爭激烈程度？加劇的競爭導致較低的利潤。2,進入的潛力：新公司進入這個行業的難易程度？容易進入導致較低的價格和利潤。3,供應商的能力：如果只有幾個供應商供應重要的貨物，供 應成本就會上升。4,購買者的能力:如果只有幾個大的購買者，他們可以砍低 價格。5.替代品：越來越多的替代品趨向于壓低價格和利潤。公司層面的戰略O集中于一個商業活動：麥當勞（McDonald專注 于快餐行業。 可能會變得非常強大，但也可能很冒險。o多樣化:組織進入新的商業和服務。相關多樣化：公司在已有部門的相似領域實行多樣 化。協和作用：兩個部門共同努力獲得的成果大于兩個部門的總 和。不相關多樣化：

8、在新的領域收買商業。設立不相關公司的部 長職位來減少未來的風險和麻煩。很難管理。國際戰略O多大程度上我們為了不同的國家條件而定制 產品和營銷？ 全球戰略：所有管理里都使用一個單一的標準產 品和營銷手段。標準化帶來低成本。o忽視其他公司會處理的國家差異。 多國戰略：為每一個運營國家定制產品和營銷。定制帶來更高的成本。O包容國家差異并依賴它們成功。垂直統一管理。當公司做得好時，管理者可以通過生產自 己的投入或者銷售自己的產品來增加價 值。逆序的垂直統一管理：公司生產自己的投入。 。麥當勞(McDonalds)種植自己的土豆。o能夠降低供應成本。逆序的垂直統一管理：公司銷售自己的產出或 產品O。麥當

9、勞(McDonalds)最終擁有自己的餐廳。. o公司可以降低成本并保證最終質量。垂直價值鏈逆序順序商業層面戰略低成本差別注重低成本注重差別多 許少 很戰略商業戰略 低成本：通過壓低組織成本獲得競爭優勢。管理者以低成本制造產品，減少浪費。O低于競爭者的成本意味著較低的價格。 差別：通過使你的產品不同于競爭者的而獲得競 爭優勢。客戶必須重視差別。O成功的差別能使你為產品多收費。 卡在中間：很難同時變得既有差別又低成本。商業戰略O公司也選擇服務于整個市場或者專注于幾 個環節。注重低成本:盡力服務于市場的一個環節但要 做到在哪個環節成本最低。oCott公司在龐大的零售鏈中尋求達到這一點。注重差別:公司又一次尋求專注于市場的一個 環節但是要做到在哪個環節最有差別。德國寶馬公司（BMW）提供了一個很好的典 范。功能層面戰略。尋求讓每個部門為商品和服務增加價值。營銷、服務和產品都增加了商品和服務的價 值。價值是通過兩種方式增加的：1 .降低包含在產品中的價值的運營成本。2 .通過差別使產