1、流程管理工作方法2015.1.30 目 錄C Contentsontents01020304望聞問切：流程描述與問題分析法工作分解結(jié)構(gòu)WBSWBS質(zhì)量管理七大手法新質(zhì)量管理七大手法01望聞問切企業(yè)流程描述與問題分析方法1.1望聞問切企業(yè)流程描述與問題分析方法望：流程績效分析流程績效衡量指標(biāo)視其外應(yīng)，以知其內(nèi)臟，則知所病矣。流程績效分析首先需要識別與流程相關(guān)的績效指標(biāo)，然后通過績效數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)流程存在的問題。望01020304050607080成本質(zhì)量可靠性柔性速度通過此步驟了解流程管理目標(biāo)1.1望聞問切企業(yè)流程描述與問題分析方法望：流程績效分析望70%75%80%85%90%95%100%1

2、月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月201120121月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月201182%92%94%87%86%90%92%90%94%88%90%81%201290%91%90%91%92%90%91%89%91%97%93%96%深圳某電子企業(yè)采購物料齊套率分析表1.1望聞問切企業(yè)流程描述與問題分析方法聞：文檔調(diào)查、研討會、業(yè)務(wù)流程管理成熟度分析我們在對流程問題進行診斷的時候，也可以通過文檔調(diào)查、研討會、流程管理成熟度分析等方法，對流程進行“聞診”。聞1.1望聞問切企業(yè)流程描述與問題分析方法文檔調(diào)查法收集與流程運作有關(guān)的制度、表單、文件、方案

3、等文檔，這些材料是支撐流程運行的基礎(chǔ)。通過分析上述材料所記錄的數(shù)據(jù)、規(guī)定、事件。我們可以推斷流程實際運作的有效性。同時，文檔本身制訂的是否合理、是否充分滿足了流程環(huán)節(jié)監(jiān)控與管理的需求、所需數(shù)據(jù)是否記錄全面等問題，也會對流程有影響。聞借物制度XX申請表研發(fā)項目計劃樣機測試方案應(yīng)進行現(xiàn)有組織和流程初步描述1.1望聞問切企業(yè)流程描述與問題分析方法流程研討會召集與流程有關(guān)的部門和人員，大家共同對實際運作中存在的問題進行描述、分析，有助于避免因個人偏見造成的片面認識和理解，信息收集將更加真實全面，同時有助于提高各部門對流程系統(tǒng)運作的認識，增強相互協(xié)作和配合。聞基本理清相關(guān)組織結(jié)構(gòu)和流程結(jié)構(gòu)明確問題方向現(xiàn)

4、有績效、運行狀況確認1.1望聞問切企業(yè)流程描述與問題分析方法業(yè)務(wù)流程管理成熟度分析通過對流程管理活動、流程中角色認知與履行、流程文化、IT對流程管理的支持、流程團隊成員的流程管理技能、各級管理者對流程管理的看法及參與程度等多個維度進行評價，從而評估企業(yè)流程管理能力。聞流程成熟度階段流程管理特征非正式的1.流程及其擁有者未定義2.隨機的評估，不與結(jié)果相聯(lián)系基礎(chǔ)的1.流程已定義2.流程擁有者作為項目主管主導(dǎo)流程相關(guān)工作3.功能擁有者仍是主要領(lǐng)導(dǎo)4.面向任務(wù)與功能的評估形成中的1.流程開始具有影響2.流程擁有者有更大的權(quán)限3.公司以混合模式運作4.功能與流程都存在評估被管理的1.流程是主要動機2.組

5、織以流程為中心，但管理職能依然存在3.流程擁有者為資深領(lǐng)導(dǎo)4.利用評估架構(gòu)優(yōu)秀的1.流程思想普及于整個組織2.流程擁有者作為客戶代理人3.有良好的評估與回報埃森哲流程管理成熟度1.1望聞問切企業(yè)流程描述與問題分析方法問：訪談、問卷調(diào)查訪談流程調(diào)研最常見方法。通過與流程運作各個環(huán)節(jié)的相關(guān)人員進行面對面的溝通和交流，能夠了解倒實際流程運行的真實情況和存在的問題，從中查找出造成這些問題的實際原因，便于將來對流程改進對癥下藥。問問卷調(diào)查為了增強流程調(diào)研過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息收集的全面性，企業(yè)可以適度開展問卷調(diào)查。通過問卷調(diào)查，有助于提高員工對流程改進的參與程度。有局限性，問題會比較固化，不能開放性思考

6、，要結(jié)合其他方法一起使用。1.1望聞問切企業(yè)流程描述與問題分析方法問卷調(diào)查問流程名稱：流程編號：填制人姓名：填制人崗位：所在單位或部門：填表時間：流程運行問題記錄問題描述實際狀況原因分析您建議的解決辦法1.流程環(huán)節(jié)是否存在冗余 或遺漏的地方？ 2.本流程所要求環(huán)節(jié)是否超出部門職責(zé)/權(quán)限范圍？ 3.本流程時限要求是否合理？是否還有環(huán)節(jié)有必要加上時限要求？ 4.審批審核環(huán)節(jié)是否能夠并行，或采取授權(quán)以提高效率？ 5.流程上下游環(huán)節(jié)間是否存在協(xié)調(diào)不暢的現(xiàn)象？ 6.是否感覺本流程操作有困難，需要指導(dǎo)和培訓(xùn)？ 7.流程要求的表單所傳遞的信息是否完整、準(zhǔn)確，能否滿足工作要求？ 8.該流程對本人相關(guān)工作的質(zhì)量

7、和效率是否能起到促進作用？ 其他反饋意見（包括對流程本身和運行機制的建議） 流程運行記錄單流程運行記錄單1.1望聞問切企業(yè)流程描述與問題分析方法切：測時法、標(biāo)桿法、現(xiàn)場模擬測時法測時法就是通過對流程過程中每個步驟實際耗時進行測量與記錄，然后分析用時最長的環(huán)節(jié)及浪費時間最多的環(huán)節(jié)，從而發(fā)現(xiàn)影響流程效率的環(huán)節(jié)及原因。切流程步驟持續(xù)時間（分鐘）傳遞或等待時間（天）1.填寫采購單6/2.送采購部經(jīng)理簽字/0.53.采購部經(jīng)理簽字3/4.送采購單到財務(wù)部/15.財務(wù)部審核登記3/6.送回采購部/0.57.采購部核查采購物品清單3/8.發(fā)出訂貨信息/19.供應(yīng)商備貨/110.貨物運輸180/11.送檢驗中

8、心化驗5/12.卸貨入庫120/時間合計3204“增值”時間/非增值時間=320分鐘/(4*8*60)=320/1920=16.7%某某企業(yè)采購流程效率分析表企業(yè)采購流程效率分析表1.1望聞問切企業(yè)流程描述與問題分析方法流程作業(yè)現(xiàn)場調(diào)查主要是用來對運作類流程進行診斷的一種方法。通過觀察實際作業(yè)活動、記錄活動耗費時間、對作業(yè)現(xiàn)場環(huán)境進行查看、詢問相關(guān)作業(yè)操作人員等手段，對流程運作的基礎(chǔ)進行了解。切標(biāo)桿法根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)的做法選擇衡量企業(yè)流程的績效指標(biāo)，并根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營成果確定本企業(yè)的目標(biāo)，同時借鑒解決問題的思路和工作方法，有利于探索新的處理問題的方法。選標(biāo)：向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀企業(yè)進行學(xué)習(xí)。對標(biāo)

9、：不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進行比較、判斷和分析，從而使自身企業(yè)得到不斷提高和改進。超標(biāo)：通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新進行思考和改進經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐。1.2 流程現(xiàn)狀分析切入點1.管理授權(quán)陷入兩難2.工作目標(biāo)失控3.工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角4.工作主輔不分5.企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)模糊6.工作秩序混亂1.性質(zhì)分析：對流程評估中發(fā)現(xiàn)的問題的影響面和嚴(yán)重性進行分析，判斷其類別和性質(zhì)。2.原因分析：分析探索問題產(chǎn)生的原因和影響因素。3.干系分析：分析存在問題及潛在的解決方案會影響、涉及到哪些關(guān)聯(lián)方，對這些關(guān)聯(lián)方影響的程度及可能的配合度如何等。4.實施分析：分析對發(fā)現(xiàn)問題

10、進行優(yōu)化的必要性、可能性、時間性和是否涉及關(guān)聯(lián)流程的同步化，即回答是否有必要改進、是否能改進、是否現(xiàn)在改進、是否需要關(guān)聯(lián)流程同時改進幾個問題。流程管理要解決的問題流程分析哪些方面1.2 流程現(xiàn)狀分析切入點核心流程是指對滿足顧客需要和提升企業(yè)業(yè)績有直接作用的流程。1.找出所有和外部顧客有關(guān)的流程2.把每個流程的增值估測出來。將增值大的流程定為核心流程。3.判定能夠為上述增值的流程創(chuàng)造各種資源，作為這些增值流程的輸入流程，也可以考慮將其確定為核心流程。4.尋找對上述已經(jīng)確定的核心流程有統(tǒng)率或有重大影響作用的流程，也可以考慮確定為核心流程。5.評估上面確定的核心流程對公司的運行及效益的影響，利用80

11、/20原理，最終確定核心流程。1.存在經(jīng)常或嚴(yán)重的外部顧客問題和投訴2.存在經(jīng)常或嚴(yán)重的內(nèi)部顧客問題和投訴3.經(jīng)常發(fā)生問題和造成混亂4.花費成本很高5.具有復(fù)雜的組織機構(gòu)關(guān)系或有奇怪的權(quán)力結(jié)構(gòu)作用6.循環(huán)時間長7.已經(jīng)發(fā)現(xiàn)存在著更好的方法（基準(zhǔn)等）8.流程執(zhí)行時嚴(yán)重不統(tǒng)一或流程更改頻繁9.出現(xiàn)了可以利用的新技術(shù)10.運用技術(shù)或界定范圍基于某個經(jīng)理的個人偏好判斷核心流程尋找問題流程重點備選流程1.對顧客的影響：顧客在多大程度上關(guān)心這件事？2.對企業(yè)的影響：它對企業(yè)有多重要？3.運作狀態(tài)：它實際到底有多糟糕？4.改革成功的概率：你是否能夠在短期內(nèi)解決它？解決程度與概率多大？5.對相關(guān)業(yè)務(wù)的影響：它

12、占用了什么資源？是否影響其他流程？02工作分解結(jié)構(gòu)WBS項目分析與計劃工具2.工作分解結(jié)構(gòu)WBSWBS：工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure）工作分解結(jié)構(gòu)（簡稱WBS）就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。即：項目任務(wù)工作日常活動。WBS2.1 WBS的主要用途W(wǎng)BS是一個描述思路的規(guī)劃和設(shè)計工具。它幫助項目經(jīng)理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計工具。WBS定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，

13、作為項目狀況的報告工具。WBS是一個展現(xiàn)項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。1234工作分解結(jié)構(gòu)是項目管理過程中的一項重要內(nèi)容34WBS是計劃過程的中心。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎(chǔ)。WBS定義項目的范圍，是一個項目的綜合工具。WBS是制定進度計劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險管理計劃和采購計劃的重要基礎(chǔ)。122.1 WBS的主要用途2.2創(chuàng)建WBS01020304使用工作分解模板。類比法。例如同一房地產(chǎn)開發(fā)商開發(fā)一個新項目。自上而下的方法。從項目的目標(biāo)開始，逐級分解項目工作，直到參與者滿意地認為項目工作已經(jīng)充分得到定義。自下而上的方法。從詳細的任務(wù)開始，逐級歸類到

14、上一層次，直到達到項目目標(biāo)。創(chuàng)建WBS是指將復(fù)雜的項目分解為一系列明確定義的項目工作并作為隨后計劃活動的指導(dǎo)文檔。方法2.2創(chuàng)建WBSWBS中某項任務(wù)的內(nèi)容是其下所有WBS項的總和某項任務(wù)應(yīng)該在WBS中的一個地方且只在一個地方出現(xiàn)一個WBS項只能由一個人負責(zé)，其他人是參與者要求應(yīng)該讓項目團隊成員積極參與創(chuàng)建WBS，以確保WBS的一致性WBS必須在根據(jù)范圍說明書正常維護項目工作內(nèi)容的同時，也能適應(yīng)無法避免的變更2.3WBS的表示樹形的層次結(jié)構(gòu)圖行首縮進的清單2.3WBS的表示按產(chǎn)品本身結(jié)構(gòu)分按項目的主要交付結(jié)果分按項目實施順序分按組織職責(zé)分分解方式在Microsoft Project里表示W(wǎng)BS

15、2.3WBS的表示2.4工作責(zé)任分配矩陣目的：對項目的每一項任務(wù)分配責(zé)任者和落實責(zé)任用途：明確各單位或個人的責(zé)任，便于項目管理部門在項目實施過程中的管理協(xié)調(diào)。 結(jié)果：工作責(zé)任分配表依據(jù)：以工作分解結(jié)構(gòu)圖表和項目組織結(jié)構(gòu)圖表為依據(jù)制作此表責(zé)任分配矩陣的依據(jù) 根據(jù)我們所擬定的組織管理機構(gòu)和WBS分解結(jié)構(gòu)2.42.4工作責(zé)任分配矩陣注： -負責(zé)； -協(xié)助； -知會； -審批； -承包RAM：Responsibility assignment matrix03質(zhì)量管理七大手法3.質(zhì)量管理七大手法檢查表（Checklist)目錄排列圖（Pareto Diagram）直方圖（Histogram）特征要因圖

16、（Cause and Effect Diagram）控制圖（Control Chart）散布圖（Scatter Diagram）數(shù)據(jù)分層法（Stratification）問題定義問題分析3.質(zhì)量管理七大手法1.檢查表（Checklist)檢查表是利用統(tǒng)計表對數(shù)據(jù)進行整理和初步原因分析的一種工具，其格式可多種多樣，這種方法雖然較簡單，但實用有效，主要作為記錄或者點檢所用。出門上班前的檢查表內(nèi)容周一周二周三周四周五服飾： 頭發(fā)襯衣領(lǐng)帶皮鞋攜帶： 錢包手機手表筆記本公文包上天晚上看的資料2.排列圖（Pareto Diagram）排列圖根據(jù)所收集的數(shù)據(jù)，計算出各分類項目所占的比例而按照大小順序排列，再

17、加上累積值的圖形，通過對排列圖的觀察分析可抓住影響質(zhì)量的主原因素。排列圖又稱為帕累托圖，由此圖的發(fā)明者19世紀(jì)意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托（Pareto）的名字而得名。帕累托最早用排列圖分析社會財富分布的狀況，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時意大利80%財富集中在20%的人手里，后來人們發(fā)現(xiàn)很多場合都服從這一規(guī)律，于是稱之為Pareto定律。用途說明掌握問題點掌握重要要因確認改善效果3.質(zhì)量管理七大手法2.排列圖（Pareto Diagram）排列圖是分析和尋找影響質(zhì)量主原因素的一種工具，其形式用雙直角坐標(biāo)圖，左邊縱坐標(biāo)表示頻數(shù)（如件數(shù) 金額等），右邊縱坐標(biāo)表示頻率（如百分比表示）。分折線表示累積頻率，橫坐標(biāo)表示影響質(zhì)量的

18、各項因素，按影響程度的大小（即出現(xiàn)頻數(shù)多少）從左向右排列。某企業(yè)2007年度制程報廢不良統(tǒng)計-按因素類別分3.質(zhì)量管理七大手法3.直方圖（Histogram）直方圖又稱質(zhì)量分布圖，柱狀圖，它是表示資料變化情況的一種主要工具。將所收集的數(shù)據(jù)、特性值或結(jié)果值，在橫軸上適當(dāng)?shù)貐^(qū)分成幾個相等區(qū)間，并將各區(qū)間內(nèi)測定值所出現(xiàn)的次數(shù)累加起來，用柱形畫出的圖形。用直方圖可以解析出資料的規(guī)則性，比較直觀地看出產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布狀態(tài)，對於資料分布狀況一目了然，便于判斷其總體質(zhì)量分布情況。n = 100 x = 44.094日期：13年6月作者：大勇x = 44.094次數(shù) 25 20 15 10 5 043.97

19、 44.00 44.03 44.06 44.09 44.12 44.15 44.18 44.21 時間(秒)跑步時間直方圖3.質(zhì)量管理七大手法4.特征要因圖（Cause and Effect Diagram）特征要因圖，也叫因果分析圖，就是將造成某項結(jié)果的眾多原因加以整理，成為有相互關(guān)系的圖形，來表達結(jié)果（特性）與原因（因素）之間的關(guān)系。其形狀像魚骨，又稱魚骨圖。大要因 特 性中要因大要因大要因大要因小要因用途說明整理問題追查真正的原因?qū)ふ覍Σ?.質(zhì)量管理七大手法4.特征要因圖（Cause and Effect Diagram） 量具偏差某產(chǎn)品質(zhì)量問題噪聲灰塵環(huán)境情緒不穩(wěn)定培訓(xùn)不足人過程無控制

20、方法作業(yè)指導(dǎo)書不完善方法量具標(biāo)準(zhǔn)量具不穩(wěn)(小原因)機器(大原因)年久失修(中原因)成分變化厚度變差材料1.腦力激蕩。2.以事實為依據(jù)。3.無因果關(guān)系者，予以剔除，不予分類。4.多加利用過去收集的資料。5.重點放在解決問題上，并依結(jié)果提出對策，依5W2H原則執(zhí)行。3.質(zhì)量管理七大手法5.控制圖（Control Chart）控制圖又稱為管制圖，將實際的質(zhì)量特性，與根據(jù)過去經(jīng)驗所建立的制程能力的管制界限比較，按時間的先后或制品全體號碼的次序，以判別產(chǎn)品質(zhì)量是否安定的一種圖形質(zhì)量特性UCLCLLCLUCLCLLCLUCLCLLCLUCLCLLCL3.質(zhì)量管理七大手法正常超出界限點在中心線的單側(cè)連續(xù)出現(xiàn)

21、7個以上點連續(xù)上升或下降的傾向6.散布圖（Scatter Diagram）散布圖又叫相關(guān)圖，它是將兩個可能相關(guān)的變量數(shù)據(jù)用點畫在坐標(biāo)圖上，用來表示一組成對的數(shù)據(jù)之間是否有相關(guān)性。這種成對的數(shù)據(jù)或許是特性一原因，特性一特性，原因一原因的關(guān)系。通過對其觀察分析，來判斷兩個變量之間的相關(guān)關(guān)系。(kg)體重班 級：208班人數(shù)：30人制 作：江老師制作日：4/343 41 39 37 35 33 31 29 27 25 23 21 120 122 124 126 128 130 132 134 136 138 140身高(cm)3.質(zhì)量管理七大手法7.數(shù)據(jù)分層法（Stratification）數(shù)據(jù)分層

22、法又稱為層別法就是將性質(zhì)相同的，在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進行比較分析。層別的對象和項目 1.有關(guān)人的層別。 2.機械設(shè)備的層別。 3.作業(yè)方法、條件的層別。 4.時間的層別。3.質(zhì)量管理七大手法04質(zhì)量管理新七大手法4.質(zhì)量管理新七大手法親和圖（Affinity Diagram)目錄關(guān)聯(lián)圖（Relationship Diagram）系統(tǒng)圖（Tree Diagram）矩陣圖（Matrix Diagram）箭頭圖（Arrow Diagram）PDPC法（Process Decision Program Chart）矩陣數(shù)據(jù)分析法（Matrix data analysis）問題解決1.

23、親和圖（Affinity Diagram)親和圖法，把大量收集到的關(guān)于未知事物或不明確的事實的意見或構(gòu)思等語言資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)工作,以利于問題解決的一種方法。 交期不準(zhǔn) 品質(zhì)不合 包裝錯誤 色澤太深 重量不合 缺能源 鍋爐故障 停電 停水 機器故障 設(shè)備老舊 保養(yǎng)不周 操作不當(dāng) 工作效率低 人員疲勞 人員不足 工作環(huán)境差 原料管理差 物料延誤 原料貯存變質(zhì) 生產(chǎn)計劃不周 訂單日期太近 訂單臨時增加 通知生產(chǎn)太遲適用范圍用于掌握各種問題重點，想出改善對策;用于市場調(diào)查和預(yù)測;用于企業(yè)方針，目標(biāo)的判定及推展;用于研究開發(fā)，效率的提高

24、;用于 TQM 的推行4.質(zhì)量管理新七大手法2.關(guān)聯(lián)圖（Relationship Diagram）關(guān)聯(lián)圖，用來分析事物之間“原因與結(jié)果”、“目的與手段”等復(fù)雜關(guān)系的一種圖表，它能夠幫助人們從事物之間的邏輯關(guān)系中，尋找出解決問題的辦法。適用范圍:用于紛繁復(fù)雜的因果糾纏分析用于現(xiàn)場問題的掌握用于市場調(diào)查及抱怨分析用于方針管理的展開照明耗電大管理不嚴(yán)亂 蓋 房亂 接 燈用一亮八燈 頭 多光 線 暗廠 房 低開關(guān)集中控制檢 查 差節(jié)電意識差長 明 燈缺乏節(jié)電教育責(zé)任不明判別方法: 箭頭只進不出是問題 箭頭只出不進是主因箭頭有進有出是中間因素 出多于進的中間因素是關(guān)鍵中間因素4.質(zhì)量管理新七大手法3.系

25、統(tǒng)圖（Tree Diagram）系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖， 以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施的一種方法。如何使QCC落實加強培訓(xùn)觀念要正確內(nèi)訓(xùn)外訓(xùn)購置書刊設(shè)黑板報圈員家舉行烤肉郊游標(biāo)語舉辦讀書會圈會活潑化多交流競賽活動活潑化宣導(dǎo)公司內(nèi)公司外國際性技能操作4.質(zhì)量管理新七大手法4.矩陣圖(Matrix Diagram)矩陣圖法就是從多維問題的事件中，找出成對的因素，排列成矩陣圖，然后根據(jù)矩陣圖來分析問題，確定關(guān)鍵點的方法，它是一種通過多因素綜合思考，探索問題的好方法。各種原材料特性比較矩陣圖 ABCDEFGHI成型性 剛 性 強 度 耐沖擊性 電

26、 性 能 絕 緣 性 導(dǎo) 電 性 成型材料特性項目機械性質(zhì)特性比較機械加工性耐 熱 性耐 濕 性尺寸安全性耐 腐 蝕 性:最佳 :良好 :好 :稍差 :差4.質(zhì)量管理新七大手法5.箭條圖(Arrow Diagram)箭條圖法是將項目推行時所需的各步驟、作業(yè)按從屬關(guān)系用網(wǎng)絡(luò)圖表示出來的一種方法。箭條圖的特點各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關(guān)系，表現(xiàn)得相當(dāng)清楚。若各項工作提早或延后完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。對計劃的安排有條不紊。4.質(zhì)量管理新七大手法5.箭條圖(Arrow Diagram)現(xiàn)在有一個工程項目需要統(tǒng)籌施工計劃，其中各作業(yè)如表所示，請畫出箭條圖，并指出要經(jīng)線。 作業(yè)名稱先行作業(yè)時間作業(yè)名稱先行作業(yè)時間A基礎(chǔ)工程2個月G內(nèi)壁作業(yè)B2個月B骨架組合A4個月H電路配線B1個月C建具裝設(shè)B3個月I內(nèi)壁油漆FGH2個月D外壁工程B2個月J內(nèi)壁粉刷C2個月E外壁粉刷D1