1、寵物食品公司工程運營分析目錄第一章 公司概況3一、 公司基本信息3二、 公司主要財務數據3第二章 工程項目的概念、特征及其分類5一、 工程項目的分類5二、 工程項目的特征6第三章 項目團隊建設10一、 項目團隊的發展過程10二、 項目經理13第四章 工程項貨物采購合同管理32一、 設備采購合同的主要內容32二、 貨物采購合同的標的48第五章 工程項目咨詢服務合同管理49一、 監理合同的主要內容49二、 設計合同的主要內容50第六章 工程項目設計階段投資控制53一、 施工圖預算的編制與審查53二、 設計概算的編制與審查66第七章 工程項目總投資組成與計算81一、 工程項目總投資組成81第八章 工

2、程項目實施階段的質量管理84一、 質量保修期管理的工作內容84二、 施工質量驗收管理的工作內容85第九章 工程項目質量管理概述94一、 工程項目質量管理責任體系94二、 工程項目質量管理體系99第十章 工程項目環境管理101一、 工程項目環境影響評價101二、 工程項目環境管理的含義102第十一章 工程項目健康、安全與環境管理概述104一、 工程項目職業健康安全管理相關規定104第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：袁xx3、注冊資本：570萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2015-

3、9-147、營業期限：2015-9-14至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx9、經營范圍：從事寵物食品相關業務（企業依法自主選擇經營項目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門批準后依批準的內容開展經營活動；不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。）二、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額17816.9714253.5813362.73負債總額5554.314443.454165.73股東權益合計12262.669810.139196.99表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2

4、018年度營業收入53502.0042801.6040126.50營業利潤9225.017380.016918.76利潤總額8550.956840.766413.21凈利潤6413.215002.304617.51歸屬于母公司所有者的凈利潤6413.215002.304617.51第二章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目的分類依據不同的標準，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，分為政府投資項目、企業投資項目、利用外資項目及其他投資項目；按建設性質，分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目；按項目用途，分為生產性項目和非生產性項目；按產業領域，分為工業項目、交通運輸項目、農林

5、水利項目和社會事業項目等；按照項目經濟特征，分為經營性項目、公益項目和其他項目。政府主管部門根據市場監管的需要，依據一定標準將工程項目分為大型、中型和小型項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差別。國際上對項目分類主要以項目的產出物性質、服務對象、主要效益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據。(1)生產類項目（productive sector projects):包括工業和農業類。這類項目的主要特點有：項目直接為社會生產物質產品；在為社會提供產品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以完全市場化運作；項目財務效益明顯；投資資金來源可以完全由資本市場籌集，

6、一般無需動用政府預算或財政資金，主要依靠資本市場融資。但是，農業項目則比較特殊，產品對社會十分重要，但往往財務效益較差，加之農業的從業人員多，社會影響大，許多國家都對本國農業采取特殊的資助政策。(2)基礎設施類項目（infrastructure sector projects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設施等項目。此類項目的特點是：項目為生產類行業和人民生活提供服務，一般沒有直接的物質產品產出；此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項目財務效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預算和其他資金。(3)社會發展和人力資源開發類項目（social deve

7、lopment and human resources developmen tsector projects):包括社會公共設施、環境保護、文化體育、教育培訓、醫療衛生、社會福利等行業項目。這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生活質量的公共事業服務；一般無財務效益，屬于非盈利性行業，不能提供財政稅收和社會積累；此類項目的運營在政府直接監管下運作，不能完全市場化；項目的產出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預算資金和公共資金。此類項目是政府關注、投入和監管的重中之重。二、 工程項目的特征1.工程項目的基本特征(1)獨特性。盡管某些工程項目所提供的產品或服務具有高度的相似性，但

8、由于每個工程項目都具有特定的建設時間、地點和條件，其實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以，它總是獨特的。例如，盡管建造了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是獨特的。(2)次性。每個工程項目都有確定的起點和終點，所有工程項目的實施都將達到其終點，而不是持續不斷的工作。從這個意義來講，項目都是一次性的。當一個工程項目的目標已經實現，或者已經明確知道該工程項目的目標不再需要或不可能實現時，該工程項目即達到了它的終點。一次性并不意味著時間短，實際上許多工程項目要經歷若干年。“獨特性”和“一次性”有時也分別被稱為“唯一性”和“臨時性”，這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。(3)固定性。工程項目都

9、含有建筑安裝工程，并固定在一定的地點，是不可移動的。工程項目都受所在地點資源、氣候、地質等條件的制約，這是工程項目區別于非工程項目的最主要的特征。(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組成，彼此之間緊密相關，結合到一起才能發揮工程項目產品的整體功能和效益。(5)不可逆轉性。工程項目實施完成后，在其壽命期內一般不會推倒重來，那將造成很大的損失。因此，工程項目具有不可逆轉性。(6)不確定性大。一個工程項目從策劃到建設完成往往需要幾年時間，有的甚至更長，建設過程中涉及面廣，各種情況復雜多變，不確定性大。不確定性會給既定的建設目標帶來風險。2.工程項目目的復雜性工程項目特別是大型工

10、程項目，投資建設周期長，影響因素多，有些因素具有不確定性和突發性，后果嚴重，從而導致工程項目的復雜性。工程項目的復雜性主要表現為：(1)工程項目交易及生產過程的復雜性工程項目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產的典型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題，相關因素的不確定性和風險，業主期望的不明確性、工程設計的局限性、工程技術的復雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因，導致工程項目交易及生產過程的復雜性。(2)工程項目組織的復雜性由于工程項目的目標多，涉及面廣，群體作業，因而參與項目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設單位的人員外，還有咨詢單位的咨詢工程師

11、，設計機構的設計人員，勘察單位的勘察人員，設備制造商相關人員，施工承包和分包單位的人員，工程監理單位的人員，而且各方可能來自不同的國家或地區，存在一定的文化差異。此外，還涉及政府、金融、保險等機構，以及項目所在地的社會組織和相關群體等。這些都是項目的利益相關方，對項目的成效關系重大，也增加了項目管理的難度和復雜性。(3)工程項目環境的復雜性工程項目的建設周期長，其間國際國內政治局勢、社會、經濟、法律、文化方面可能發生變化。另外，工程項目團隊的上級組織和合作伙伴的組織也有可能發生變化，項目的建設條件和自然條件也可能發生變化，如地震、災害等。所有這些環境的變化，都會增加項目管理的復雜性。第三章 項

12、目團隊建設一、 項目團隊的發展過程項目團隊的形成發展需要經歷一個過程，有一定生命周期，這個周期對有的項目來說可能時間很長，有的項目則可能很短。但總體來說，都要經過形成、磨合、規范、表現與休整幾個階段。(一）形成階段團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中，主要是依靠項目經理來指導和構建團隊。團隊形成的基礎有兩種：一是以整個運行的組織為基礎，即一個組織構成一個團隊的基礎框架，團隊的目標為組織的目標，團隊的成員為組織的全體成員；二是在組織內的一個有限范圍內，為完成某一特定任務或為一個共同目標組成的團隊。在項目管理中，這兩種團隊的形式都會出現。構建項目團隊一般的過程在項目經理的工作程序中已做

13、了介紹，這里需要強調的是除前面提到的內容外，在構建項目團隊時還要注意建立起團隊與外部的聯系，包括團隊與其上一級或所在組織的聯系方式和渠道、與客戶的聯系方式和渠道，同時明確團隊的權限等。(二）磨合階段磨合階段是團隊從組建到規范階段的過渡過程。在這一過程中，團隊成員之間、成員與內外環境之間、團隊與所在組織、上級、客戶之間都要進行一段時間的磨合。(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專業等各方面的背景和特點不同，使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種差異。在工作初期成員相互之間可能會出現不同程度和不同形式的沖突。(2)成員與內外環境之間的磨合。成員與環境之間的磨合包括成員對具體任

14、務的熟悉和專業技術的掌握與運用，成員對團隊管理與工作制度的適應與接受，成員與整個團隊的融合及與其他部門關系的重新調整。(3)團隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。一個新的團隊與其所在組織會有一個觀察、評價與調整的過程。兩者之間的關系有一個銜接、建立、調整、接受、確認的過程，同樣對于其上級和其客戶來說也有一個類似的過程。在以上的磨合階段中，可能有的團隊成員因不適應而退出團隊，為此，團隊要進行重新調整與補充。在實際工作中應盡可能縮短磨合時間，以便使團隊早日形成合力。(三）規范階段經過磨合階段，團隊的工作開始進入有序化狀態，團隊的各項規則經過建立、補充與完善，成員之間經過認識、了解與相互定位，形成

15、了自己的團隊文化、新的工作規范，培養了初步的團隊精神。這一階段的團隊建設要注意以下幾點：(1)團隊工作規則的調整與完善。工作規則要在使工作高效率完成、工作規范合情合理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點。(2)團隊價值取向的倡導，創建共同的價值觀。(3)團隊文化的培養。注意鼓勵團隊成員個性的發揮，為個人成長創造條件。(4)團隊精神的奠定。團隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責。(四）表現階段經過上述三個階段，團隊進入了表現階段，這是團隊最好狀態的時期。團隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明顯，這時團隊已比較成熟。需要注意的問題有：（1)牢記團隊的目標與工作任務。不能單純為團

16、隊的建設而忘記了團隊的組建目的。要時刻記住，團隊是為項目服務的。（2)警惕出現一種情況，即有的團隊在經過前三個階段后，在第四階段很可能并沒有形成高效的團隊狀態，團隊成員之間迫于工作規范的要求與管理者權威而出現一些成熟的假象，使團隊沒有達到最佳狀態，無法完成預期的目標。(五）休整階段休整階段包括休止與整頓兩個方面的內容。團隊休止是指團隊經過一段時期的工作，任務即將結束，這時團隊將面臨著總結、表彰等工作，所有這些暗示著團隊前一時期的工作已經基本結束。團隊可能面臨馬上解散的狀況，團隊成員要為自己的下一步工作進行考慮。團隊整頓是指在團隊的原工作任務結束后，團隊也可能準備接受新的任務。為此，團隊要進行調

17、整和整頓，包括工作作風、工作規范、人員結構等各方面。如果這種調整比較大，實際上是構建一個新的團隊。二、 項目經理項目經理要有較高的基本素質與能力，人員主要從公司內部產生，也可以從外部專家中選聘。(一）項目經理的能力工程項目的項目經理是工程項目承擔單位的法定代表人在該工程項目上的全權委托代理人，是負責項目組織、計劃及實施過程，處理有關內外關系，保證項目目標實現的項目負責人，是項目的直接領導與組織者。從嚴格意義上說，只負責溝通、傳遞指令，而不能或無權對項目制定計劃、進行組織實施的負責人不能稱為項目經理，只能稱為協調人。嚴格地從學術角度說，能力和技能是不同的，為更好側重實際工作，本文在此將二者統指為

18、能力，不作細的劃分。優秀的項目經理必須具有其所管理的項目專業所特有的能力，同時還要具備一些非項目專業的能力，這些能力可以從以下幾方面考察：1.商業能力主要是與一般的商業和商業過程相關的能力和技能，不包括具體的商業功能方面的知識。1)商業認知。主要表現的方面有：確保負責的項目與項目所屬組織的商業計劃的相關性，通過該項目的完成實現所在組織的某個目標或目的；正確評估行業和技術發展給本項目帶來的影響；當理想的技術方案、項目范圍與商業期限和優先事件之間發生矛盾時，能夠進行權衡，找到最優的解決方案；迅速適應變化的商業條件。2)商業合作。主要表現的方面有：在項目生命周期內，能經常與委托方溝通，確保完全理解委

19、托方的需求和關心的問題；在工作過程中，能尋找新的有意義的合作機會介入；針對業務情況進行預先安排全面檢查；組織項目團隊的活動，使團隊成員能夠與商業伙伴密切合作。3)對項目質量的保證。主要表現的方面有：推行效率更高的做事方式；建立并加強高質量標準；根據項目計劃制定質量計劃；對照質量計劃和目標，監控項目執行績效。2.個人能力個人能力指與項目經理本人有關的一類能力，發揮這類能力不需要另一方。1)積極性。表現的方面有：當遇到障礙或限制時，發揮創造性方法；能冒適當的風險；采取持久行動克服障礙并解決問題；會盡一切努力把工作完成。2)信息收集。主動請求可能會受該項目影響的所有團體的支持；為澄清一個問題，從各種

20、渠道收集信息和資料；識別那些可以加速項目活動或提供幫助的個人或團體，并向他們請教；獲得足夠的信息來支持設計和執行決策。3)分析思維。組織制定一個總體項目計劃，包括資源、預算和時間進度；將商業目標轉化為具體的項目目標，并進一步完成詳細的工作分解結構；應用項目管理軟件制定計劃和跟蹤項目進展；找到并提出合理的備選方案。4)概念思維。以更寬的視野看今后數年內行業和技術的變化，在此基礎上考慮項目工作；.通過對業務和技術目標正確理解來有效地安排工作順序；預測和描繪本項目對相關其他方面的影響；制定一個有關各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。5)自信心。對項目能表現出自信和積極的態度，為項目團隊引導正確的基調

21、；快速并直接地處理與他人的問題；在緊張情境下控制自己的感情和行為；在壓力之下有效地工作。6)對信譽的關心。始終如一地完成承諾過的事情，保持信譽；對項目細節把握透徹，能夠權威地回答問題并保持信譽；坦誠如實地回答問題；遇到困難及時通報管理層和客戶。7)靈活性。對工作環境的變化能及時調整適應；根據人員和情況的不同，調整自己的管理方式；為了最好地完成組織的目標，使用或分享資源；向他人分派任務和活動。3.人際關系人際關系能力與本人有關，發揮這類能力至少要有兩個人參與，與相互之間是否有領導與被領導的關系無關。此時兩個人相互是平等的，誰都不是誰的經理。1)人際關系認知。努力了解團隊成員，弄明白什么能激勵他們

22、；了解其他個人和團隊所關心的問題；注意并解釋非語言行為；調解隊員之間沖突時有針對性。2)組織認知。確認項目利害關系人，并尋求他們的支，持；主動讓團隊和個人承擔技術或財務的監督責任；花時間弄清和考慮項目中涉及的各有關團體的政治關系。3)影響預測。為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或方法；通過保證能夠兌現的承諾來管理期望；安排一位高級項目經理參加初次項目會議，并解釋項目的使命和目標；考慮項目決策的短期和長期影響。4)影響力的機智應用。制定解決他人最關心的問題的戰略；謀求上級領導的支持以便影響其他成員；通過征求人們獨特的專業意見并謀求合作；讓項目團隊成員參與項目的詳細計劃制定，以使其也成為該計

23、劃的擁有者。4.管理能力管理能力與管理的各個方面都有關，包括對人的管理和工作的管理及對戰略戰術管理的一些能力。1)激勵他人。確保項目團隊成員理解了項目的目標和目的；達到里程碑時對有關人員獎勵和贊賞；發動非正式活動以促進團隊工作；采取適當行動，幫助和指導那些僅勉強夠資格的人。2)溝通。定期組織和召集管理小組開會，該管理小組由來自受項目影響的各方面的代表組成；計劃和召集定期和經常的項目團隊會議，討論項目狀況，解決問題和溝通信息；確保講話材料很好地整理過；修改語言文字，使得客戶容易聽懂。3)開發他人。給項目團隊成員安排任務或培訓，提供成長和發展的機會；針對他人的工作情況，對他們提供直接的、具體的和有

24、建設性的反饋和指導；向項目團隊成員授權，以挑戰和施展其能力；對沒有經驗的人進行更嚴格的管理。4)計劃。制定和保持一個詳細的計劃，標明資源需求、預算、時間進度和要做的工作；經常評估項目工作和執行方法，以保證項目適當地解決了所要解決的問題；確保對項目范圍和目標以及隨后的變更有共同的理解，并達成一致意見；對于接受了的項目計劃變更要保持控制，并保證任何一個變更都對所有項目團隊成員進行了溝通。5)監控和控制。定期從項目團隊成員那里獲得有關其任務執行情況的信息，監控資源使用、進度變化，使項目按進度計劃進行；對于要求的或下達的范圍變更，要確定它們將會帶來的經濟后果和進度后果，并將此與管理層進行溝通；接受解決

25、項目問題（特別是范圍變更）的責任，應集中于解決問題、提出建議和采取行動；進行項目后評估，以確定什么做得好，什么應以不同方式來做，以及應當吸取什么教訓。5.項目的相關業務能力這些業務能力可通過學習與實踐得到掌握與提局，其涉及項目全過程，常常與上述四個方面共同融合在一起發揮作用。借鑒美國教育心理學家本杰明布魯姆于1956年在芝加哥大學所提出的布魯姆分類法，這些業務能力的形成可以從下六個層次考察:知識。這里所定義的知識包括對于觀念、物質或現象的記憶或回想，以及為了評估需要的更多材料。理解。理解包括這樣一些目的、行為或反應，這些目的、行為或反應表示對溝通中所含字面信息已經了解。要達到這種了解，你可能將

26、自己頭腦中的或公開反應中的信息進行交換比較，轉變成對你更有意義的某種類似形式。你也可能還有一些反應，是溝通本身之外的簡單延伸。應用。應用包括使用抽象方法和具體情況。抽象方法可能是一般概念、程序法則或歸納法，也可能是必須記住和應用的技術法則、觀念和理論。例如：在已知沒有某情形具體解決模式情況下正確應用抽象方法的能力；使用歸納和推斷方法解決現實問題的能力；使用科學原理、假定、定理，或其他抽象方法解決新情況和新問題的能力。分析。分析將一次溝通分解成其組成元素或組成單元，以便弄清楚各概念的相對層次和概念之間的關系。這種分析的目的是要指出溝通是如何組織的，闡明溝通以何種方式傳遞其效果，及其基礎和排列是什

27、么。既要分析處理材料的內容，也要分析處理材料的形式。綜合。綜合是將組成元素和部分單元組合起來形成一個整體。它包括將各種信息、要素等以某種方式排列和結合，組成一種原來本不太清楚的模式或結構。評估。評估是判斷材料和方法對于給定目的的價值，或者定量和定性地判斷材料和方法滿足標準的程度。可以使用標準評估方法。這種評估可以基于你自己設計的標準，也可以基于別人給你的標準。(二）項目經理的主要工作1.了解項目情況,研究工作任務項目經理接受項目任務后，首先要了解項目情況，研究工作任務，擬定初步的工作思路。分析了解項目的重要方法是對項目進行工作結構分解，即wbs，并根據工作分解的最后結果進一步理順工作思路，為下

28、一步的工作計劃做準備。項目經理在組織進行項目工作分解時，應注意以下幾方面：1)確定關鍵的項目成果和里程碑，做出工作分解結構，并與項目團隊及客戶溝通。2)注意分解的方法。項目分解的方法主要有以下幾種：按項目工作內容進行分解；按項目工作過程進行分解；按項目的專業要素進行分解等。3)對分解出來的每一工作單元與工作包要明確相關指標與內容，包括：該項工作的組織職責，工作周期，設備、材料的需求，費用的預算，人力資源的安排，負責人，工作質量要求等。在此基礎上，根據需要對每一個工作單元進行成本分解，包括確定直接成本、間接成本等指標；確定每一個工作包的進度信息，如完成標志（即代表工作完成的事件或物質載體）、關鍵

29、性界面及允許推遲的完成時間等。4)明確各工作包之間及工作包內各工作之間的相互邏輯關系。將上述分解過程按形成的邏輯關系進行重新清理與審核，使之確定下來。根據需要可繪制項目網絡圖。1.分析項目相關人員項目經理的另一項基礎性工作就是要對項目相關人員進行分析。1)分析相關人員的作用。主要有：使項目經理對項目所涉及的各方面關系做到心中有數，以利于今后的協調工作；可以更好地確定項目的方向，有助于原方案中不合理內容的調整；通過對項目相關人群的分析，可以識別哪些是驅動者、支持者和觀察者，并確定項目的相關關鍵人員；通過相關人員分析，有利于確定項目團隊的成員，有助于安排項目團隊成員的工作任務。2)相關人員分析。從

30、廣義上說與項目相關的群體和個體很多，其中包括項目投資方、項目運作者、項目產品的客戶及項目可能影響的群體與個體等。對項目相關人員分析可以按以下分類進行：公司內部。包括：對項目負有全責的項目經理；項目所在組織中負責監督管理經營運作的執行層經理；為項目出主意的人和所有為項目傳遞要求的人；參加項目工作，受項目經理指導和管理的項目團隊成員；參與和組織項目相關工作的其他部門群體，如人力資源部門、財務部門、合同管理部門、行政部門、法律顧問部門等；擁有與該項目相關專業知識的群體或個人。公司外部。包括：客戶或顧客：項目的委托方或項目（產品）的購買、使用者；合作者：可能與項目合作的團體、個人或組織；賣主、供應商、

31、立約者：為項目提供各種資源，幫助項目工作的團體、個人或組織；規定制訂者：制訂用于項目管理的規定、法規、方針等的管理機構；專業團體：可能對項目產生影響，或對項目有興趣的專業人群；公眾：可能受項目影響或對項目感興趣的本地、本國或國際群體。其他相關群體。主要是指：為項目提供服務的其他人群，如將來為項目產品提供維護的人群、為項目提供社會保障的團體等。項目的最終使用者：項目產品的顧客可能并不是最終使用者，產品的最終使用者可能是另外的人群。例如，高速公路ppp項目，項目的顧客可能是政府，但使用者則是廣大民眾等。所有支持群體：由于項目的出現與建成可能使一批人在就業、生活、教育等不同方面受益，成為項目的支持者

32、。抵制項目的群體：由于項目產品的出現或完成，對一部分人可能在就業、居住、生活等方面產生不利的影響，使其成為項目的抵制者。分析方法。方法過程如下：將相關人員按上述分類逐一列在項目相關成員表上，進行分析；對完成的表格進行完整性核對，使每一部分人員的描述都能具體落實到職位和姓名；在一定范圍內進行交流，保證項目相關人員表格的完整性；對上述表格中的人員進行分析、識別，確定其中的項目驅動者、支持者、觀察者、抵制者等；決定讓不同項目相關人參與項目的時間階段；決定不同人群的參與方式。2.編制項目工作計劃項目工作計劃是開展項目工作的規定性文件，是項目經理重要的工作內容。在實際工作中，項目工作計劃的主要內容往往在

33、項目正式確定之前就明確下來了。在項目正式確定后，項目經理應盡快組織完成工作計劃的正式文件，并與項目委托方取得一致意見。項目工作計劃主要包括以下幾方面的內容：1)項目的名稱。項目的名稱應基本涵蓋項目的主要工作內容，讓人一目了然。2)項目基本情況。應對項目的主要背景作出交待，包括項目委托方的基本情況，與國內外同類項目（行業）的差異等等。3)項目團隊工作目標與任務。對于被委托的工作目標與工作任務，委托方與被委托方在簽訂委托合同時，應有一個明確的要求。在工作計劃中，對于工作目標及工作任務的理解與闡述應做到準確、具體，逐一列出，以便工作當中對照檢查。團隊的工作目標應包括工作質量目標的內容。4)項目工作進

34、度計劃。按照與委托方達成的協議，被委托方應在指定工作日完成委托工作。項目經理要根據這一要求，結合以往的工作經驗，對項目進度進行階段劃分，并提出進度計劃。對于大中型項目應繪制進度橫道圖，以便進行檢查。5)項目團隊組成與分工。為完成項目工作任務，項目經理應擬定項目團隊的名單，確定團隊成員，并根據任務和團隊成員各自特點進行分工。當然，工作計劃中的名單與分工只是初步的，隨著項目工作的深入，可能會進行一定的調整。6)項目費用預算計劃。項目經理對項目的費用要有一個合理的估計，根據以往同類項目的工作經驗和本項目的具體情況，結合有關規定完成費用預算計劃。費用主要包括：差旅費、人工費（含內部人員與外部人員）、辦

35、公費用等各項雜費，以及備用金等。在進行費用計劃的制訂中，既要注意費用估算充足、全面、合理，又不能估算過高，造成浪費或計劃與實際嚴重偏離。費用預算計劃要經過上級批準后才能生效。同樣，如預算需變更調整，也必須經過上級批準才能生效。7)成果的形式、成果交付數量、時間及交付方式。在項目工作完成后，被委托方以什么形式體現或交付給委托方，委托方以何種形式接收等都要在計劃中明確。這一內容在雙方的合同中應當清楚地說明。8)項目費用的來源。項目費用是由委托方直接支付給項目團隊，還是支付給被委托方，由被委托方支付給項目團隊，項目經理在工作大綱編制中要理清費用支付來源，以保證項目工作的正常開展。3.成立項目團隊根據

36、項目任務的需要，經過多方面的商討，項目經理確定了團隊成員后，項目團隊正式成立,。為此，項目經理要完成以下工作：根據項目團隊的工作目標、任務和人員的分析情況，進行權職劃分，確定團隊中每個人的工作職責；建立職責關系圖，并進行工作流程設計。在團隊組建過程中，項目經理要向人選的團隊成員說明項目目標、項目工作范圍，還要說明項目的意義、選擇團隊成員的標準等。4.項目啟動項目啟動標志性工作之一就是召開項目啟動會議，其主要內容有：宣布項目正式開始工作；介紹項目團隊成員；介紹項目基本情況；宣布工作計劃；宣布并落實人員分工；公布工作程序與工作規則。此外，這一階段，項目經理還要根據每位項目成員的技能和發展需要，分配

37、項目職責，清楚界定每個人的任務和績效期望值，制定接受標準。5.組織制訂項目團隊各項具體實施計劃項目具體實施計劃有很多種，從不同的角度分類有不同的結果。從管理內容角度看，有費用計劃、進度計劃、質量計劃、人力資源計劃、信息管理計劃、溝通計劃等；從項目構成方面看，有項目技術計劃、資金計劃、原材料計劃等。另外，還可以根據項目進展階段、時間等進行劃分確定。一個項目需制訂哪些具體實施計劃，要根據項目的具體情況而定。有的項目可能只需要確定進度與費用計劃，其他方面直接按項目工作計劃要求開展工作。但一些大型的、復雜的項目不僅要制訂多項具體實施計劃，還要從不同的角度來制訂計劃。例如，一個大型水電站建設項目的工作計

38、劃包括總體進度計劃，各單項工程進度計劃，項目年度完工計劃、項目資金計劃、項目年度資金計劃等。項目經理要根據項目的具體情況或簡或繁地組織建立項目的計劃系統，根據項目的總體要求和工作實際，組織落實好各項具體實施計劃的編制工作。(三）項目經理的團隊管理工作在團隊組建后，項目工作正式開始，管理的計劃、執行、檢查、調整與處理的過程要貫穿在每一項工作中。為此，項目經理要注意跟蹤和預測項目變化，對項目全過程進行有效的控制，并協調好相關關系，以確保項目的最終成果滿足項目的預定目標。1.升展項目實施中的指導對項目團隊中每個成員的工作提出具體要求。根據項目工作結構分解確定的各項工作任務，項目經理對項目團隊中各成員

39、進行工作任務分工，進而提出具體的工作要求，包括工作任務、工作進度、工作質量，以及與其他成員的相互承接關系等，特別是要清晰地提出其工作成果在時間、進度和質量方面的要求。對團隊成員工作的方法進行指導。項目團隊成員可能來自不同的部門，在某一方面的專業能力較強，但對于目前需完成的項目方向不一定有很好的把握。項目經理對團隊成員的工作方法必須進行一定的指導，用一定的時間進行必要的培訓。解決團隊工作中的困難與問題。項目團隊在工作中出現一些困難與問題是正常的，一些問題團隊成員自己可以解決，有些問題則必須由項目經理出面解決，但無論由誰出面，解決問題的基本原則與出發點一定是要有利于項目目標的完成。有時團隊成員中出

40、現工作分歧與矛盾，或與合作方有了一定的利害關系，往往容易使工作帶有很大的感情色彩，項目經理也應當及時察覺，進行調整解決。培養團隊精神。項目經理對項目團隊成員進行指導的另一個重要方面就是團隊精神的形成。項目經理要不斷倡導自己的團隊精神，并通過工作中的身體力行和對團隊成員的引導，使團隊精神得以形成和發展。2.對項目全過程進行全面控制對項目進度、質量、費用三個方面的控制是通常所說的項目三大控制，但這三大控制在實際工作中往往不是單獨存在的，是相互聯系的，有時還會發生沖突。因此，項目經理在工作中應對項目全過程進行全面而有效的控制與管理。項目經理進行全過程控制的關鍵，是對團隊成員的工作進行有效的控制。重點

41、需要把握以下方面：進行合理的分工與適度的授權，這是實現有效控制的前提。只有進行了合理的分工和適度的授權，項目工作才有完成的可能，才能談得上有效控制。建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實現有效控制的基礎。信息是有效情報的載體，通過信息不但可以發現存在的問題，更重要的是可以預測可能出現的問題，對出現的問題及時解決，對將出現的問題提前采取防范措施，這是實現全過程控制的重要一環。經常性的檢查，是對固定信息渠道的重要補充。檢查可以及時發現問題，修正和補充正常渠道得不到的信息，從而使項目經理的工作更加富有成效。及時進行必要的調整，是實現全過程有效控制的重要手段。控制過程是一個動態的過程，為保證項目在進度

42、、質量、費用三方面實現預期目標，根據項目的實際進展情況和可能出現的問題，項目經理在項目組織安排、項目進度、人員配置、經費投入等方面都應進行必要的調整。項目經理要經常根據項目工作分解的文件進行檢查、估算，以保證項目實際成本與進度不會突破原來的計劃。3.傲好內外關系的協調項目經理的重要工作之一，就是為項目正常和良好地進行創造一個比較順暢的內外環境。同時，也可以使項目團隊能及時和準確地掌握有關各方對項目要求的變化，并將項目團隊面臨的困難和取得的進展傳遞給有關方面，以便取得良好的支持與配合。與客戶建立良好的伙伴關系，可以從以下方面開展工作：讓客戶參與并與客戶一起確定項目目標和關鍵成果；與客戶一起確保項

43、目與客戶的整體目標一致;對客戶的需求、變化和要求認真聽取、積極反應并歸檔；執行好控制和處理變化的程序；促進客戶對項目工作系統的理解，如可能培訓客戶的使用；定期向客戶匯報；確定對客戶對項目的職責和義務的范圍界限。項目經理協調內部關系的工作主要包括：與有關主管領導保持信息的暢通；與所在單位的職能部門保持適當的互動關系；在團隊內部形成統一、有序、高效的工作氛圍等等。除上述工作外，項目經理管理團隊工作中的另一項重要工作就是搞好項目團隊建設，這一內容將在本章其他部分進行詳細論述。4.項目完成后的工作項目完成后，項目進入結束階段。對于團隊來說，則是休整階段。這一階段主要工作有：項目成果總結與報送；項目資料

44、整理；項目后續工作安排；宣布項目團隊工作結束。需要說明的是，項目經理的上述工作內容與工作程序是相互聯系與滲透的，不能截然割裂開，有的工作需要交叉進行。第四章 工程項貨物采購合同管理一、 設備采購合同的主要內容(一）合同范圍賣方應根據供貨要求、中標設備技術性能指標的詳細描述、技術服務和質保期服務計劃等合同文件的約定向買方提供合同設備、技術服務和質保期服務。合同設備指賣方按合同約定應向買方提供的設備、裝置、備品、備件、易損易耗件、配套使用的軟件或其他輔助電子應用程序及技術資料，或其中任何一部分。技術資料指各種紙質及電子載體的與合同設備的設計、檢驗、安裝、調試、考核、操作、維修以及保養等有關的技術指

45、標、規格、圖紙和說明文件。技術服務指賣方按合同約定，在合同設備驗收前，向買方提供的安裝、調試服務，或者在由買方負責的安裝、調試、考核中對買方進行的技術指導、協助、監督和培訓等。質保期服務指在質量保證期內，賣方向買方提供的合同設備維護服務、咨詢服務、技術指導、協助以及對出現故障的合同設備進行修理或更換的服務。(二）合同價格與支付合同價格合同協議書中載明的簽約合同價包括賣方為完成合同全部義務應承擔的一切成本、費用和支出以及賣方的合理利潤。除合同另有約定外，簽約合同價為固定價格。合同價格指賣方按合同約定履行了全部合同義務后，買方應付給賣方的金額。合同價款的支付除合同另有約定外，買方應通過以下方式和比

46、例向賣方支付合同價款：預付款。合同生效后，買方在收到賣方開具的注明應付預付款金額的財務收據正本一份并經審核無誤后28日內，向賣方支付簽約合同價的10%作為預付款。買方支付預付款后，如賣方未履行合同義務，則買方有權收回預付款；如賣方依約履行了合同義務，則預付款抵作合同價款。交貨款。賣方按合同約定交付全部合同設備后，買方在收到賣方提交的下列全部單據并經審核無誤后28日內，向賣方支付合同價格的60%:賣方出具的交貨清單正本一份；買方簽署的收貨清單正本一份；制造商出具的出廠質量合格證正本一份；合同價格100%金額的增值稅發票正本一份。(驗收款。買方在收到賣方提交的買賣雙方簽署的合同設備驗收證書或已生效

47、的驗收款支付函正本一份并經審核無誤后28日內，向賣方支付合同價格的25%。結清款。買方在收到賣方提交的買方簽署的質量保證期屆滿證書或已生效的結清款支付函正本一份并經審核無誤后28日內，向賣方支付合同價格的5%。如果依照合同約定賣方應向買方支付費用的，買方有權從結清款中直接扣除該筆費用。除合同另有約定外，在買方向賣方支付驗收款的同時或其后的任何時間內，賣方可在向買方提交買方可接受的金額為合同價格5%的合同結清款保函的前提下，要求買方支付合同結清款，買方不得拒絕。買方扣款的權利當賣方應向買方支付合同項下的違約金或賠償金時，買方有權從上述任何一筆應付款中予以直接扣除和（或）兌付履約保證金。(三）監造

48、及交貨前檢驗監造合同約定買方對合同設備進行監造的，雙方應按下列規定履行：在合同設備的制造過程中，買方可派出監造人員，對合同設備的生產制造進行監造，監督合同設備制造、檢驗等情況。監造的范圍、方式等應符合供貨要求等合同文件的約定。買方監造人員可到合同設備及其關鍵部件的生產制造現場進行監造，賣方應予配合。賣方應免費為買方監造人員提供工作條件及便利，包括但不限于必要的辦公場所、技術資料、檢測工具及出人許可等。買方監造人員的交通、食宿費用由買方承擔。賣方制訂生產制造合同設備的進度計劃時，應將買方監造納入計劃安排，并提前通知買方；買方進行監造不應影響合同設備的正常生產。賣方應提前7日將需要買方監造人員現場

49、監造事項通知買方；如買方監造人員未按通知出席，不影響合同設備及其關鍵部件的制造或檢驗，但買方監造人員有權事后了解、查閱、復制相關制造或檢驗記錄。買方監造人員在監造中如發現合同設備及其關鍵部件不符合合同約定的標準，則有權提出意見和建議。賣方應采取必要措施消除合同設備的不符，由此增加的費用和（或）造成的延誤由賣方負責。買方監造人員對合同設備的監造，不視為對合同設備質量的確認，不影響賣方交貨后買方依照合同約定對合同設備提出質量異議和（或）退貨的權利，也不免除賣方依照合同約定對合同設備所應承擔的任何義務或責任。交貨前檢驗合同約定買方參與交貨前檢驗的，雙方應按下列規定履行：合同設備交貨前，賣方應會同買方

50、代表根據合同約定對合同設備進行交貨前檢驗并出具交貨前檢驗記錄，有關費用由賣方承擔。賣方應免費為買方代表提供工作條件及便利，包括但不限于必要的辦公場所、技術資料、檢測工具及出入許可等。買方代表的交通、食宿費用由買方承擔。賣方應提前7日將耑要頭:方代表檢驗事項通知買方；如買方代表未按通知出席，不影響合同設備的檢驗。若賣方未依照合同約定提前通知買方而自行檢驗，則買方有權要求賣方暫停發貨并重新進行檢驗，由此增加的費用和（或）造成的延誤由賣方負責。買方代表在檢驗中如發現合同設備不符合合同約定的標準，則有權提出異議。賣方應采取必要措施消除合同設備的不符，由此增加的費用和（或）造成的延誤由賣方負責。買方代表

51、參與交貨前檢驗及簽署交貨前檢驗記錄的行為，不視為對合同設備質量的確認，不影響賣方交貨后買方依照合同約定對合同設備提出質量異議和(或）退貨的權利，也不免除賣方依照合同約定對合同設備所應承擔的任何義務或責任。(四）包裝和標記要求包裝賣方應對合同設備進行妥善包裝，以滿足合同設備運至施工場地及在施工場地保管的需要。包裝應采取防潮、防曬、防銹、防腐蝕、防誤動及防止其他損壞的必要保護措施，從而保護合同設備能夠經受多次搬運、裝卸、長途運輸并適宜保管。每個獨立包裝箱內應附裝箱清單、質量合格證、裝配圖、說明書、操作指南等資料。標記賣方應在每一包裝箱相鄰的四個側面以不可擦除的、明顯的方式標記必要的裝運信息和標記，

52、以滿足合同設備運輸和保管的需要。根據合同設備的特點和運輸、保管的不同要求，賣方應在包裝箱上清楚地標注“小心輕放”“此端朝上，請勿倒置”“保持干燥”等字樣和其他適，標記。對于專用合同條款約定的超大超重件，賣方應在包裝箱兩側標注“重心”和“起吊點”以便裝卸和搬運。如果發運合同設備中含有易燃易爆物品、腐蝕物品、放射性物質等危險品，則應在包裝箱上標明危險品標志。(五）交貨條款賣方應根據合同約定的交付時間和批次在施工場地車面上將合同設備交付給買方。買方對賣方交付的包裝的合同設備的外觀及件數進行清點核驗后應簽發收貨清單，并自負風險和費用進行卸貨。買方簽發收貨清單不代表對合同設備的接受，雙方還應按合同約定進

53、行后續的檢驗和驗收。合同設備的所有權和風險自交付時起由賣方轉移至買方，合同設備交付給買方之前包括運輸在內的所有風險均甶賣方承擔。買方如果發現技術資料存在短缺和（或）損壞，賣方應在收到買方的通知后7日內免費補齊短缺和（或）損壞的部分。如果買方發現賣方提供的技術資料有誤，賣方應在收到買方通知后7日內免費替換。如由于買方原因導致技術資料丟失和(或）損壞，賣方應在收到買方的通知后7日內補齊丟失和（或）損壞的部分，但買方應向賣方支付合理的復制、郵寄費用。(六）開箱檢驗、安裝、調試、考核、驗收開箱檢驗合同設備交付后應進行開箱檢驗，即合同設備數量及外觀檢驗。開箱檢驗在合同約定的下列任一時間進行：合同設備交付

54、時；合同設備交付后的一定期限內。如開箱檢驗不在合同設備交付時進行，買方應在開箱檢驗3日前將開箱檢驗的時間和地點通知賣方。合同設備的開箱檢驗應在施工場地進行。開箱檢驗由買賣雙方共同進行，賣方應自負費用派遣代表到場參加開箱檢驗。在開箱檢驗中，買方和賣方應共同簽署數量、外觀檢驗報告，報告應列明檢驗結果，包括檢驗合格或發現的任何短缺、損壞或其他與合同約定不符的情形。如果賣方代表未能依約或按買方通知到場參加開箱檢驗，買方有權在賣方代表未在場的情況下進行開箱檢驗，并簽署數量、外觀檢驗報告，對于該檢驗報告和檢驗結果，視為賣方已接受，但賣方確有合理理由且事先與買方協商推遲開箱檢驗時間的除外。如開箱檢驗不在合同

55、設備交付時進行，則合同設備交付以后到開箱檢驗之前，應由買方負責按交貨時外包裝原樣對合同設備進行妥善保管。在開箱檢驗時如果合同設備外包裝與交貨時一致，則開箱檢驗中發現的合同設備的短缺、損壞或其他與合同約定不符的情形，由賣方負責，賣方應補齊、更換及采取其他補救措施。如果在開箱檢驗時合同設備外包裝不是交貨時的包裝或雖是交貨時的包裝但與交貨時不一致且出現很可能導致合同設備短缺或損壞的包裝破損，則開箱檢驗中發現合同設備短缺、損壞或其他與合同約定不符的情形的風險，由買方承擔，但買方能夠證明是由于賣方原因或合同設備交付前非買方原因導致的除外。如雙方在供貨要求等合同文件中約定由第三方檢測機構對合同設備進行開箱

56、檢驗或在開箱檢驗過程中另行約定由第三方檢驗的，則第三方檢測機構的檢驗結果對雙方均具有約束力。開箱檢驗的檢驗結果不能對抗在合同設備的安裝、調試、考核、驗收中及質量保證期內發現的合同設備質量問題，也不能免除或影響賣方依照合同約定對買方負有的包括合同設備質量在內的任何義務或責任。安裝、調試開箱檢驗完成后，雙方應對合同設備進行安裝、調試，以使其具備考核的狀態。安裝、調試應按照合同約定的下列任一種方式進行：賣方按照合同約定完成合同設備的安裝、調試工作；買方或買方安排第三方負責合同設備的安裝、調試工作，賣方提供技術服務。在安裝、調試過程中，如由于買方或買方安排的第三方未按照賣方現場服務人員的指導導致安裝、

57、調試不成功和（或）出現合同設備損壞，買方應自行承擔責任。如在買方或買方安排的第三方按照賣方現場服務人員的指導進行安裝、調試的情況下出現安裝、調試不成功和（或）造成合同設備損壞的情況，賣方應承擔責任。安裝、調試中合同設備運行需要的用水、用電、其他動力和原材料（如需要）等均由買方承擔。雙方應對合同設備的安裝、調試情況共同及時進行記錄。考核安裝、調試完成后，雙方應對合同設備進行考核，以確定合同設備是否達到合同約定的技術性能考核指標。考核中合同設備運行需要的用水、用電、其他動力和原材料（如需要）等均由買方承擔。如由于賣方原因合同設備在考核中未能達到合同約定的技術性能考核指標，則賣方應在雙方同意的期限內采取措施消除合同設備中存在的缺陷，并在缺陷消除以后，盡快進行再次考核。由于賣方原因未能達到技術性能考核指標時，為賣方進行考核的機會不超過三次。如果由于賣方原因，三次考核均未能達到合同約定的技術性能考核指標，則買賣雙方應就合同的后續履行進行協