1、會(huì)計(jì)學(xué)1領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策理論領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策理論第一頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。第1頁(yè)/共74頁(yè)第二頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。第2頁(yè)/共74頁(yè)第三頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。4第3頁(yè)/共74頁(yè)第四頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。5第4頁(yè)/共74頁(yè)第五頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。6第5頁(yè)/共74頁(yè)第六頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。第6頁(yè)/共74頁(yè)第七頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。p輸入變量與決策對(duì)象有關(guān)的知識(shí)和信息p輸出變量最終的決策方案大腦第7頁(yè)/共74頁(yè)第八頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。鑒別問(wèn)題和提出問(wèn)題分析問(wèn)題擬定可選擇方案評(píng)價(jià)被選方案選擇方案不歸點(diǎn)起點(diǎn)q不歸點(diǎn)的含義不歸點(diǎn)

2、的含義 就是決策制定過(guò)程中的一個(gè)時(shí)點(diǎn)，在這一時(shí)點(diǎn)上，就是決策制定過(guò)程中的一個(gè)時(shí)點(diǎn)，在這一時(shí)點(diǎn)上，決策者就選定某一行動(dòng)方案，隨后開(kāi)始執(zhí)行這個(gè)方案。決策者就選定某一行動(dòng)方案，隨后開(kāi)始執(zhí)行這個(gè)方案。第8頁(yè)/共74頁(yè)第九頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。第9頁(yè)/共74頁(yè)第十頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。第10頁(yè)/共74頁(yè)第十一頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。第11頁(yè)/共74頁(yè)第十二頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。第12頁(yè)/共74頁(yè)第十三頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。第13頁(yè)/共74頁(yè)第十四頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。15第14頁(yè)/共74頁(yè)第十五頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。（1）戰(zhàn)略決策。事關(guān)

3、組織興衰成敗，通常是）戰(zhàn)略決策。事關(guān)組織興衰成敗，通常是帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的大政方針、經(jīng)營(yíng)方向帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的大政方針、經(jīng)營(yíng)方向等，決策權(quán)由最高層領(lǐng)導(dǎo)行使。等，決策權(quán)由最高層領(lǐng)導(dǎo)行使。（2）戰(zhàn)術(shù)決策。是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而作出的帶有局部性的具體政策，）戰(zhàn)術(shù)決策。是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而作出的帶有局部性的具體政策，決策權(quán)主要由中層領(lǐng)導(dǎo)行使。決策權(quán)主要由中層領(lǐng)導(dǎo)行使。 （3）業(yè)務(wù)決策（日常決策）。屬于日常管理活動(dòng)的決策，由基層管理）業(yè)務(wù)決策（日常決策）。屬于日常管理活動(dòng)的決策，由基層管理者負(fù)責(zé)進(jìn)行。者負(fù)責(zé)進(jìn)行。對(duì)企業(yè)的整體效益對(duì)企業(yè)的整體效益活動(dòng)進(jìn)行全局性管活動(dòng)進(jìn)行全局性管理，就是理，就是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)

4、略管理第15頁(yè)/共74頁(yè)第十六頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。17（二）按決策的重復(fù)程度劃分（二）按決策的重復(fù)程度劃分（1）程序化決策。 也稱結(jié)構(gòu)化決策，指經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，按原定程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策。處理例行問(wèn)題，有固定的程序、規(guī)則和方法。 計(jì)算計(jì)時(shí)工一周的總工資就是一個(gè)例子。如果工人每周的工作時(shí)間等干40小時(shí)，則總工資等于工資率乘以工作小時(shí)數(shù)。如果工作時(shí)間超過(guò)40小時(shí)，則總工資等于工資率乘以40小時(shí)，再加上超額時(shí)間乘以1.5倍的工資率。 利用信息技術(shù)能夠很容易地自動(dòng)完成這類結(jié)構(gòu)化決策。（如MIS） 第16頁(yè)/共74頁(yè)第十七頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。18（2）非程序化決策。 指具有極

5、大偶然性、隨機(jī)性、又無(wú)先例可循且具有大量不確定性的決策活動(dòng)。處理例外問(wèn)題，依賴于決策者的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、價(jià)值觀（風(fēng)險(xiǎn)觀）、決斷能力。 例如，是否引進(jìn)一條新的生產(chǎn)線、是否發(fā)動(dòng)一場(chǎng)廣告宣傳戰(zhàn)或者是再改變公司的形象等，都是具有非結(jié)構(gòu)化因素的決策例子。 企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。當(dāng)非程序化類型的問(wèn)題反覆地重復(fù)出現(xiàn)，它的決策也會(huì)逐漸程式化。第17頁(yè)/共74頁(yè)第十八頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。19案例 一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司在遍布美國(guó)的40多家工廠中都設(shè)有一個(gè)主計(jì)員（總會(huì)計(jì)師），每位主計(jì)員有36個(gè)監(jiān)督員向他匯報(bào)，并管理

6、2550個(gè)職員。在1994年，公司已成功地把主計(jì)員的工作決策高度程序化了。公司已制定了一份4000頁(yè)的會(huì)計(jì)手冊(cè)，并不斷更新。它告訴每一位主計(jì)員他遇到的絕大多數(shù)問(wèn)題應(yīng)如何處理。大多數(shù)的主計(jì)員僅受過(guò)高中教育，然而，他們能遵從指導(dǎo)。在這家公司中，高代價(jià)的人才集中在總部制定所有的非程序化會(huì)計(jì)決策。第18頁(yè)/共74頁(yè)第十九頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。（三）（三）第19頁(yè)/共74頁(yè)第二十頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。21市場(chǎng)行情好一般差A(yù)產(chǎn)品800050002000B產(chǎn)品850040001000C產(chǎn)品1000070000市場(chǎng)行情好一般差A(yù)產(chǎn)品0.50.30.2B產(chǎn)品0.10.40.5C產(chǎn)品0.60.

7、20.2第20頁(yè)/共74頁(yè)第二十一頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。（三）（三）第21頁(yè)/共74頁(yè)第二十二頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。第22頁(yè)/共74頁(yè)第二十三頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。第23頁(yè)/共74頁(yè)第二十四頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。25第24頁(yè)/共74頁(yè)第二十五頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。26第25頁(yè)/共74頁(yè)第二十六頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。27第26頁(yè)/共74頁(yè)第二十七頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。28第27頁(yè)/共74頁(yè)第二十八頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。29第28頁(yè)/共74頁(yè)第二十九頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。30第29頁(yè)/共74頁(yè)第三十頁(yè)，編輯于

8、星期三：五點(diǎn) 十四分。31第30頁(yè)/共74頁(yè)第三十一頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。32第31頁(yè)/共74頁(yè)第三十二頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。33第32頁(yè)/共74頁(yè)第三十三頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。34第33頁(yè)/共74頁(yè)第三十四頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。35四、決策方式四、決策方式第34頁(yè)/共74頁(yè)第三十五頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。36弗魯姆的決策方式分類（1）獨(dú)裁方式(A1)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用手頭現(xiàn)有資料,自行解決問(wèn)題,作出決策。（2）獨(dú)裁方式(A2)領(lǐng)導(dǎo)者向下級(jí)取得必要的資料,然后自行決定解決問(wèn)題的方法。（3）協(xié)商方式(C1)以個(gè)別接觸的方式,讓有關(guān)下屬了解問(wèn)題,聽(tīng)取他們的意

9、見(jiàn)和建議,決策方案中可以反映意見(jiàn),也可以不反映 。（4）協(xié)商方式(C2)讓下屬集體了解問(wèn)題,聽(tīng)取集體的意見(jiàn),由領(lǐng)導(dǎo)作出決策,方案可以反映下屬意見(jiàn),也可以不反映。（5）團(tuán)體決策(G)讓下屬集體了解問(wèn)題,共同商討方案,最后達(dá)成一致意見(jiàn)。第35頁(yè)/共74頁(yè)第三十六頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。37第36頁(yè)/共74頁(yè)第三十七頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。38時(shí)間花費(fèi)時(shí)間花費(fèi)決策質(zhì)量決策質(zhì)量執(zhí)行程度執(zhí)行程度第一第一/第二種方式第二種方式少少低低低低第三第三/第四種方式第四種方式較多較多較高較高較高較高第五種方式第五種方式多多高高高高五種決策方式的效果比較第37頁(yè)/共74頁(yè)第三十八頁(yè)，編輯于星期三：五

10、點(diǎn) 十四分。39弗魯姆-耶頓決策方式選擇模型否C2是否G是否A2是否是A1否A2是是是否否A1是否A1是是否G否A1是否C2是否否是否G是C2C13、是否、是否屬于結(jié)構(gòu)屬于結(jié)構(gòu)性的問(wèn)題？性的問(wèn)題？1、決策、決策是否有質(zhì)是否有質(zhì)量上的高量上的高要求？（要求？（即決策是即決策是否非常重否非常重要）要）2、是、是否已經(jīng)否已經(jīng)掌握了掌握了作出高作出高質(zhì)量決質(zhì)量決策所需策所需的足夠的足夠信息？信息？4、下屬、下屬對(duì)決策對(duì)決策的接受的接受程度對(duì)程度對(duì)完成任完成任務(wù)重要?jiǎng)?wù)重要嗎？嗎？5、如果、如果決策者單決策者單獨(dú)決策的獨(dú)決策的話，下屬話，下屬會(huì)接受嗎會(huì)接受嗎？7、下、下屬之間屬之間是否可是否可能在偏能在偏

11、好方案好方案方面產(chǎn)方面產(chǎn)生沖突生沖突？6、下、下屬愿意屬愿意參加有參加有關(guān)組織關(guān)組織目標(biāo)的目標(biāo)的決策嗎決策嗎？第38頁(yè)/共74頁(yè)第三十九頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。40第39頁(yè)/共74頁(yè)第四十頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。41回答（7個(gè)層次）1、是2、否3、否4、是5、否6、是7、是根據(jù)分析的結(jié)果，最好采用團(tuán)體決策方式。第40頁(yè)/共74頁(yè)第四十一頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。第41頁(yè)/共74頁(yè)第四十二頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。（1）個(gè)人決策。）個(gè)人決策。優(yōu)點(diǎn)：速度快、創(chuàng)造性好。優(yōu)點(diǎn)：速度快、創(chuàng)造性好。缺點(diǎn)：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。缺點(diǎn)：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。一般，在需要對(duì)問(wèn)

12、題迅速作出反應(yīng)時(shí)，個(gè)人決策一般，在需要對(duì)問(wèn)題迅速作出反應(yīng)時(shí)，個(gè)人決策是有效的；是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問(wèn)題的決策上（往往不太急迫），而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問(wèn)題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。群體決策更優(yōu)越。第42頁(yè)/共74頁(yè)第四十三頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。（2）群體決策優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：更多的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，群體對(duì)個(gè)體的助長(zhǎng)作用。提出更完整的信息產(chǎn)生更多的方案增加決策結(jié)果的可接受性提高合理性缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：n決策遲緩、消耗時(shí)間n個(gè)人控制、少數(shù)人統(tǒng)治、小群體意識(shí)n 屈從壓力n傾向于折衷n責(zé)權(quán)分離責(zé)任不清第43頁(yè)/共74頁(yè)第四十四頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。45決策時(shí)間的緊迫性決策時(shí)間

13、的緊迫性 時(shí)間要求越緊急，獨(dú)裁式?jīng)Q策方式采用的可能性更大。第44頁(yè)/共74頁(yè)第四十五頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。46組織文化組織文化組織成員所共同采用的價(jià)值觀,以及在此基礎(chǔ)上形成的組織管理制度/人員行為習(xí)慣等。在不同的組織文化下,存在著不同的決策方式。在某種文化中有效的方式在另一種文化中可能會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的問(wèn)題。第45頁(yè)/共74頁(yè)第四十六頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。47中國(guó)文化（儒家文化）對(duì)決策行為的影響中國(guó)文化（儒家文化）對(duì)決策行為的影響1 1不善于對(duì)下級(jí)進(jìn)行授權(quán)。（等級(jí)制度的影響）不善于對(duì)下級(jí)進(jìn)行授權(quán)。（等級(jí)制度的影響） 企業(yè)上下級(jí)之間較大的權(quán)力距離，這種大的權(quán)力距離表現(xiàn)為企業(yè)當(dāng)中的管

14、理者等級(jí)秩序嚴(yán)格，權(quán)力較大者擁有相應(yīng)的特權(quán)，下屬對(duì)上級(jí)有強(qiáng)烈的依附心理，形成了低層管理者不善于做出決策的行為特征。 2 2決策上的集體主義。（和為貴思想）決策上的集體主義。（和為貴思想） 管理者往往以一致同意作決策，而往往不愿意說(shuō)，這是我做的決定，我來(lái)負(fù)責(zé)。第46頁(yè)/共74頁(yè)第四十七頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。48美國(guó)文化（自由平等）對(duì)決策行為的影響美國(guó)文化（自由平等）對(duì)決策行為的影響1 1管理即授權(quán)。管理即授權(quán)。 上下級(jí)之間較小的權(quán)力距離，下級(jí)通常認(rèn)為上級(jí)是“和我一樣的人”，特別強(qiáng)調(diào)授權(quán)，他們信奉最接近過(guò)程的人最了解這個(gè)過(guò)程和問(wèn)題，對(duì)問(wèn)題最有發(fā)言權(quán)。高層經(jīng)理通常會(huì)給下屬制訂一個(gè)目標(biāo)，然后

15、就是由下屬來(lái)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)和成果，高層經(jīng)理只是以成果來(lái)衡量目標(biāo)，至于中間用什么樣的方式去做，他基本上是不會(huì)干預(yù)的。 2 2決策上的個(gè)人主義。決策上的個(gè)人主義。 由于美國(guó)文化當(dāng)中強(qiáng)調(diào)個(gè)體、重視個(gè)體的特點(diǎn)，加之美國(guó)企業(yè)管理者通常擁有管理方面的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，所以他們?cè)跊Q策中比較注意自己個(gè)人的意志，因此主觀性比較強(qiáng)。認(rèn)為：我是大老板，照我說(shuō)的做，而不是采取積極配合的決策方式。 第47頁(yè)/共74頁(yè)第四十八頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。49 風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于不確定性。很顯然，任何決策大都帶有一定程度的風(fēng)險(xiǎn)性。決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的不同態(tài)度會(huì)影響對(duì)決策方式的選擇。愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策者，采取獨(dú)裁式的可能性大。保守的決策

16、者，選擇的民主決策方式可能性較大。第48頁(yè)/共74頁(yè)第四十九頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。第49頁(yè)/共74頁(yè)第五十頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。51第50頁(yè)/共74頁(yè)第五十一頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。52第51頁(yè)/共74頁(yè)第五十二頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。53第52頁(yè)/共74頁(yè)第五十三頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。54 頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）人們?yōu)榱藙?chuàng)新，捕捉靈感，需要群策群力，集思廣益，這就是“頭腦風(fēng)暴”。 美國(guó)著名的廣告商奧斯本在他的應(yīng)用想象力一書(shū)中，介紹了一種集思廣益的方法頭腦風(fēng)暴法 它有3個(gè)基本原則開(kāi)會(huì)時(shí)，不許對(duì)別人的建議或意見(jiàn)橫加批評(píng)，以減少禁區(qū)

17、不許批評(píng) 數(shù)量高于質(zhì)量，不必講理由，總有一些點(diǎn)子能派上用場(chǎng) 多多益善 鼓勵(lì)去協(xié)調(diào)別人的不同意見(jiàn)。演化出一些新的見(jiàn)解。 協(xié)調(diào)統(tǒng)一 第53頁(yè)/共74頁(yè)第五十四頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。55德?tīng)柗粕裰I美國(guó)蘭德公司的一種咨詢方法。當(dāng)大家意見(jiàn)分歧時(shí)，逐步歸納出他們的共同決策。 古希臘阿波羅神殿位于德?tīng)柗瞥牵娚裨诖司蹠?huì)，預(yù)言天下大事。 德?tīng)柗粕裰I有兩條法則： 背靠背表決，避免人際關(guān)系的干擾 鎖定投票人群，多次表決進(jìn)行篩選。 第54頁(yè)/共74頁(yè)第五十五頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。56魔鬼的爭(zhēng)辯 魔鬼的爭(zhēng)辯是從反面論證一項(xiàng)決策的不可行性。使我們清醒地看到潛在的風(fēng)險(xiǎn)。在決策人群中通常由專人扮演魔鬼這

18、一角色。 對(duì)一項(xiàng)提案提出質(zhì)疑，然后是對(duì)一項(xiàng)提案提出質(zhì)疑，然后是接受它還是接受它還是拒絕它，或者修正它拒絕它，或者修正它。 兩種不同的提案，兩種不同的提案，A A、B B雙方雙方互相批評(píng)互相批評(píng)，以，以便挑選一個(gè)較好的方案，并完善它。便挑選一個(gè)較好的方案，并完善它。 魔鬼的爭(zhēng)辯有2種方式演化成一種思維模式可行性分析與不可行性分析 第55頁(yè)/共74頁(yè)第五十六頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。第56頁(yè)/共74頁(yè)第五十七頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。58確定性決策方法之一確定性決策方法之一盈虧平衡分析：盈虧平衡分析：研究成本與利潤(rùn)之間的關(guān)系的數(shù)量分析方法。研究成本與利潤(rùn)之間的關(guān)系的數(shù)量分析方法。（量本

19、利）量本利）收益=價(jià)格產(chǎn)量成本=固定+可變 =固定成本+單位可變成本產(chǎn)量（1）量本利分析的基本模式 利潤(rùn)=收入成本 Profit=PQ (F+V Q) 式中:F固定費(fèi)用總額 V單位產(chǎn)品變動(dòng)成本 令 Profit=0 得Q*=F/(P V) Q*為盈虧平衡點(diǎn),俗稱保本點(diǎn)第57頁(yè)/共74頁(yè)第五十八頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。59成本=固定+可變 =固定成本+單位可變成本產(chǎn)量收益=價(jià)格產(chǎn)量第58頁(yè)/共74頁(yè)第五十九頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。（1）期望值決策法）期望值決策法根據(jù)各種狀態(tài)的概率和收益值。根據(jù)各種狀態(tài)的概率和收益值。計(jì)算出項(xiàng)目備選方案的期望收益值。計(jì)算出項(xiàng)目備選方案的期望收益值。據(jù)期望值比較，判斷方案的優(yōu)劣。據(jù)期望值比較，判斷方案的優(yōu)劣。以最高收益值、或最小損失為最優(yōu)方案。以最高收益值、或最小損失為最優(yōu)方案。第59頁(yè)/共74頁(yè)第六十頁(yè)，編輯于星期三：五點(diǎn) 十四分。例：某三個(gè)可行方案：例：某三個(gè)可行方案：擴(kuò)建，新建，合同轉(zhuǎn)包。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和分析，三種方案在實(shí)施過(guò)程擴(kuò)建，新建，合同轉(zhuǎn)包。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和分析，三種方案在實(shí)施過(guò)程中均可能遇到以下四種情況，現(xiàn)將有關(guān)資料估算如下表：中均可能遇到以下四種情況，現(xiàn)將有關(guān)資料估算如下表：損益表（萬(wàn)元） 概率方案銷路好0.5銷路一般0.3銷路差0.1銷路極差0.1擴(kuò)建5025-25-45新建7030-40-