1、第六章 制定決策：管理者工作的本質 選擇題1 在兩個或更多的方案中做出選擇的是（ ）a. 問題 b. 目標 c. 決策 d. 挑戰2 在兩個或更多方案中做出選擇是指（ ）a. 明確決策標準b. 分析被擇方案c. 識別決策問題d. 為決策標準分配權重3 現狀與希望之間的差異是（ ）a. 問題 b. 目標 c. 決策 d. 挑戰4 如果管理者理解問題的特征，他們就能更好地識別問題。問題的特征是（ ）a. 現狀與現實狀態之間的差異b. 制定或執行決策存在壓力c. 有足夠的資源用來執行必要的決策d. 以上各項5 以下哪一項不是決策制定的八個步驟之一？（ ）a. 識別決策問題b.使個人利益最大化c. 選

2、擇被選方案d.為決策標準分配權重6如果管理者決定成本、速度、和擴張的能力是預期決定購買一臺新影印機相關的標準。那么該管理 者處于決策制定的（ ）階段。a. 為決策標準分配權重 b. 分析備擇方案c. 開發被擇方案 d. 選擇被擇方案7. 拉里和喬伊斯共同商量解決問題的方法。二人將各自的觀點列出來，不考慮可行性和可操作性，他 們處于決策制定過程的（ ）階段。a. 開發被擇方案b.分析被擇方案c. 確認決策標準d.選擇被擇方案8確認被擇方案后，決策制定者的下一步措施是（）a. 為決策標準分配權重 b. 確認決策標準c. 嚴格分析被擇方案 d. 選擇被擇方案9在決策制定過程中，實施被擇方案的一個關鍵

3、步驟是（）a.重新評估環境的變化b.為決策標準分配權重c.確認與潛在被擇方案相關的風險d.使管理者的利益最大化10決策制定過程的控制機制是（）a.開發被擇方案 b.處于實施階段c.評估決策結果 d.設定決策標準權重11在完美理性下，決策制定（）a. 利用簡單模型建立評估和評級標準b. 是從實現組織最大經濟利益的角度出發的c. 要求不斷研究直至找到大量的令人滿意的解決方案d. 以上各項12有限理性是（ ）a. 將決策傳達給有關的人員，并獲得他們對實施結果的承諾b. 為達成一致，持不同意見的組織成員相互隱瞞自己的觀點c. 為抓住問題的本質而簡化決策變量的條件下表現出的理性行為d. 明確告訴管理者什

4、么該做及什么不該做 13當一項決策被認為是“足夠好”但不是最佳決策時，結果是（）a. 有限理性b. 否認決策過程中利用直覺c. 程序化決策d. 令人滿意的14塔米正在考慮由其上司做出的一項營銷決策，她仍然支持被認為效果最弱的哪一項決策。她的表現 是（ ）a. 有限理性b. 監督信息的共享c. 承諾升級d. 直覺決策 15在經驗、情感以及積累判斷的基礎上進行的決策制定是（）a.理性決策制定b.承諾升級c.有限理性d.直覺決策制定16重復例行的決策是（）a.非程序化決策b.程序化決策c.結構不良問題d.結構良好問題17政策、程序和規則幫助管理者處理（）a.結構問題b.滿意的決策c.有限理性d.非程

5、序化決策18以下哪一項能說明生產性公司的快餐休息時間的程序？a. 每一生產工人在每一工作日的上午和下午均有快餐休息時間b. 不能帶食物進入工作間，只能在休息時用餐c. 員工從上午 10 點開始休息，每條生產線的休息時間是 15 分鐘，休息完畢報告一次，四條生產 線依次進行d. 以上各項19. 一位服裝零售店的管理者發現一些品牌的服裝是非法進入美國的，這一案例是屬于（ ）a. 結構良好問題 b. 滿意的決策c. 結構不良問題 d. 程序化決策20. 簡能在兩小時之內完成生產線中鋸器的檢修工作，賈斯廷則需要五個小時。假設兩個工人都在，管 理者會選擇簡檢修設備。這是在（ ）條件下作出的選擇。a. 確

6、定性 b. 風險性c. 不確定性 d. 承諾升級21. 管理者不知道哪些決策能夠用于新的計算機支持系統，也不知道如何確定這些信息。這是在（ ） 條件下作出的決策。a. 確定性 b. 風險性c. 不確定性 d. 承諾升級22. 如果管理者具有較低的模糊承受力，講求效率和邏輯性，關注短期結果，那么他具有（ ）決策 制定風格。a. 命令型b.分析型c. 概念型d.行為型23. 如果管理者具有一定的模糊承受力，在制定決策之前想得到更多的信息和考察更多的選擇，那么這 一管理者（ ）決策制定風格。a. 命令型b.分析型c. 概念型d.行為型24. 具有行為型風格的決策制定者（ ）。a. 具有較低的模糊承受

7、能力，在決策制定中注重理性和效率b. 希望獲得信息，具有模糊承受能力，是謹慎的決策者c. 具有廣闊的視野，能考察較多的備擇方案，關注長期結果d. 與他人融洽相處，關注他人成就，常通過會議進行溝通，并盡量避免沖突25. 管理者用來簡化決策制定的經驗法則是（ ）a. 啟發式的b.政策上的c. 程序上的d.戰略上的 判斷題1 T F 問題是現狀與希望狀態之間的差異。2 T F 決策制定只有八個步驟，首先是開發備擇方案。3 T F 問題必須向管理者施加某種壓力以促使其決策。4 T F 決策標準是決策制定者用以簡化決策過程的經驗法則。5 T F 實施包含了將決策長傳達給有關人員，并獲得他們對決策的承諾。

8、6 T F 評估決策的效果可能會使管理者回到決策制定的早期階段。7 T F 理性決策制定假設所有的備擇方案和結果均是已知的。8 T F 理性決策制定假設標準和偏好可以依據重要性評級。9 T F 有限理性接受“足夠好”的解決方案。10T F 由于管理者不可能分析所有備擇方案的全部信息，因此他們只有制定滿意的而不是目標最大化的決策。11T F 劉易斯總是修車，因為他不想承認女朋友告訴他不要買車的說法是正確的，劉易斯犯了有限理性的錯誤。 12 T F 決策制定過程中的直覺通常會降低決策的質量。13 T F 貝蒂有很多年的經驗，有時會依據自己的感覺進行決策。她采用的是直覺制定決策的方法。14 T F

9、大部分管理者認為決策的制定在很大程度上依靠直覺，他們運用理性的方法只是為了證明他們所制定的是正 確的決策。15 T F 結構良好問題通常由非程序化決策解決。16 T F 規則是決策制定的指南。17 T F 非程序化決策具有唯一性和不可重復性。18 T F 結構不良問題是一目了然的、熟悉的。19 T F 當決策制定者知道備擇方案發生的可能性時，他是在不確定條件下作出決策的。20 T F 不能確定決策的結果以及不能合理估計其可能性是不確定條件的情形。21 T F 決策制定者的心理導向影響決策的不確定性水平。22 T F 在決策制定的行為型風格下，決策被他人所接受是很重要的。23T F 概念型風格的

10、決策制定是以較高的模糊承受力和理性思維方式為特征的。24 T F 行為型風格的決策制定者與他人相處融洽。25 T F 具有廣闊的視野、能考察較多的備擇方案、關注長期結果的決策制定者具有概念型決策風格。 配對題a.確定性f.實施 k.有限理性b.不確定性g.命令型風格 l.政策c.行為性風格h.非程序化決策 m.程序d.決策i.理性決策制定 n.滿意e. 風險性 j. 問題 o. 規則1.事情的現狀與理想狀態之間的差異。2.將決策傳達給有關人員，并獲得他們對決策的承諾的過程。3.管理者制定的決策前后一致，追求特定條件下的價值最大化。4.決策制定者能夠估計出每種確定結果的可能性的條件。5.對于“足

11、夠好”的解決方案的接受6.注重時間價值，具有較低的模糊承受力，通過少量的信息作出決策的決策風格。7. 相互關聯的一系列順序的步驟，管理者可以利用這些步驟對結構良好問題作出響應。8. 針對結構不良問題作出決策，通常具有唯一性和不可重復性。9. 為制定決策而建立變量的指南。10. 為抓住問題本質而簡化決策變量的條件下表現出的理性行為。11. 管理者在所有結果已知的前提下制定準確的決策的情況。12. 一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么和不能做什么。13. 決策制定者既不能確定決策的結果又無法作出合理估計的情況。14. 與他人融洽相處，接受他人意見，避免沖突的決策風格。15. 在兩個或多個備擇方案中

12、作出選擇的過程。 思考題解答1. 為什么決策通常被描述為管理者工作的實質？解答提示如圖表 65 所示，在管理的四大職能中都要作決策。管理者在計劃、組織、領導和控制方面所做的任何事情幾乎都包含了決策的制定。決策在管理中的普遍性解釋了為什么管理中通常被 稱作決策制定者。2. 組織文化會對管理者制定決策的方式產生什么影響？解答提示 一個組織的文化可能影響決策者如何做決策， 這種影響方式是通過強調風險的承擔強度和決策效力的重要性來實現的。例如，如果組織文化鼓勵強化地位和身份的決策，那么管理者很可能制定這種類型的 決策。3我們所有的人在制定決策時都會帶有某種程度的偏見，管理者會帶有什么類型的偏見？帶有偏

13、見的情況 會造成什么缺陷？有傾向性是否也有某些優點？試做說明。上述情況對管理決策意味著什么？解答提示你應該思考你曾經遇到過的偏見或者你認為你自己所特有的偏見。例如，暈輪效應、文化偏見 和年齡偏見等。偏見的缺陷表現為它們對行為的限制作用。但是，如果管理者能夠意識到那些潛在的偏見，那 么他可以因勢利導使其成為一種優勢。明智的管理者可以發現他人的偏見，并從理解的角度進行回應。管理者 應該意識到這種偏見可能影響決策制定者對各種選擇的鑒別和評估，并最終影響決策結果。4. 你以為自己的思維方式是系統性的還是直覺的？這兩種情況對決策制定意味著什么？這兩種情況對選擇 雇主又意味著什么 ?解答提示學生對于這個問

14、題的回答呈現多樣化。系統性的思考者是那些在搜尋和處理信息時更具有邏輯 性和理性的人。直覺性的思考者在搜尋和處理信息時可能更依靠直覺和過去的經驗。這種決策制定的分類展現 了我們思考和處理信息的方式，這些信息影響著我們制定決策的傾向。5. 有一種說法，當管理者越來越經常地使用電腦和軟件工具時，他們將能夠制定更理性的決策，你是否同 意這種說法？為什么 ?解答提示 盡管電腦和軟件工具可以讓管理者更容易收集信息并進行分析，但是使用電腦和軟件工具不一定使管理者變得更加理性。理性假設（見圖表 6-6 ）使我們意識到，就算把電腦納入決策過程中，管理者的決 策也仍然不可能是完全理性的。6. 管理者如何融合今天制

15、定有效政策的指導方針與決策制定的理性及有限理性模式？他們能融合在一起嗎？為什么？解答提示 當今世界決策的制定需要尋求一種平衡，在現今的商業條件下（比如較強的時間壓力、較高程 度的風險和不確定性），管理者必須采用合理的決策制定方法。比如掌握正確的退出時機并不是與理性及有限 理性一致的。7. 錯誤決策和糟糕決策之間有差異嗎 ?為什么優秀的管理者有時候也會制定錯誤的決策或者糟糕的決策？ 管理者如何改進他們的決策制定技能？解答提示 當今的商業環境中諸多因素如時間的壓力、 不完整的信息以及高度不確定性等可能導致無效的 決策制定。管理者可以通過注重有效決策制定過程來改進其決策制定技能。有效決策制定過程包括

16、六個特點： 聚焦于重要事務； 具有邏輯型和連貫性； 結合主觀和客觀想法進行分析； 具備解決特殊困境所必須的大量信息； 促進相關信息和觀點的搜集；保持靈活性。 案例應用討論問題解答1你認為良好的決策制定過程是如何促進NASCAR成功的？解答提示從老弗朗斯先生1948年創立NASCA到現在他的孫子布賴恩擔任公司董事長兼首席執行官， 管理層所做的決定都是經過慎重考慮的。作為公司的最高層管理者，布賴恩弗朗斯采用決策制定步驟， 在不斷變化的環境中保持優勢，造就了NASCAR勺顯著的增長和成功。在識別決策問題方面，布賴恩從多種渠道收集資料，保留采取行動所需要的資源。由于NASCAR!私人控股的公司，其股東

17、的數目遠小于上市公司，但布賴恩在制定公司決策時，仍清楚地考慮到公司所有利益 相關群體的利益。2 布賴恩作出的進入新市場的決定是一個重大的決策。他如何運用決策制定過程來幫助他制定這個決 策？解答提示 顯然，布賴恩在制定擴大目標市場的決策時，采用了決策制定過程的八個步驟。他面臨 著兩方面的問題：保持現有的忠實于公司的車迷，同時，建設多樣化的客戶群。在識別決策問題后，布萊 恩必須應用符合公司的理念和目標的決策標準。一旦備擇方案被選定并執行，必須通過客戶的反饋貫徹和 監督。NASCA歷史上許多的成功都得益于管理層對于忠誠客戶的回應。可以預見，公司的領導層在現在和 將來的決策中都將積極尋求客戶的反饋。3

18、. 當布賴恩制定關于公司未來的決策時，你認為對他而言最重要的標準是什么？【解答提示】這些最重要的標志將包括保持企業的生存能力；保持NASCAR的品牌忠誠度；確保負責 任的企業行為，包括賽車和車手的安全；保持高品質的產品和服務；忠于公司的創始理念。4. 你能說出NASCAR環境的特征嗎，是確定性、風險性還是不確定性？解釋一下你的選擇。【解答提示】NASCAR的環境同時具備以上三種特征。公司血藥適應時代、人口不斷變化，并且 要負有社會責任，這種重要性體現了確定性的情況。布賴恩考慮的變革在吸引新市場的同時可能會削弱現 有客戶群以及支持NASCAR的贊助商和廣告客戶，這可以看作風險因素。組織未來的外部環境中存在 這不能控制的因素，如國