1、第一章第一章 團隊概論團隊概論一、團隊的發展史一、團隊的發展史n60年代初期，美國寶潔公司（年代初期，美國寶潔公司（P&G）開始運開始運用團隊管理。用團隊管理。n70年代，美國通用汽車（年代，美國通用汽車（GM）積極進行團積極進行團隊實踐。隊實踐。n80年代，福特汽車（年代，福特汽車（Ford），），摩托羅拉摩托羅拉（Motorola），），通用電信（通用電信（GE），），波音公波音公司（司（Boeing)。n90年代至今，團隊成為世界最熱門的話題。年代至今，團隊成為世界最熱門的話題。第一章第一章 團隊概論團隊概論二、團隊產生的背景二、團隊產生的背景n企業面對的外部競爭加劇企業面對的外

2、部競爭加劇n新一代管理要求的差異新一代管理要求的差異n工作生活質量運動的結果工作生活質量運動的結果n其他運用團隊的原因其他運用團隊的原因 如：增加生產力、改進品質、降低成本、降如：增加生產力、改進品質、降低成本、降低人事流動和曠工率、減少紛爭、促進革新、增低人事流動和曠工率、減少紛爭、促進革新、增加組織的適應能力和彈性等。加組織的適應能力和彈性等。第一章第一章 團隊概論團隊概論三、團隊的定義三、團隊的定義 團隊的定義是：由少數有互補技能、愿團隊的定義是：由少數有互補技能、愿意為了共同的目的、業績目標和方法相互承意為了共同的目的、業績目標和方法相互承擔責任的人們組成的群體。擔責任的人們組成的群體

3、。 團隊是完成某項任務的手段，團隊是團隊是完成某項任務的手段，團隊是“人人”，而，而“人人”決不是可簡單應付的。達決不是可簡單應付的。達成目標及講求方法離開了對成目標及講求方法離開了對“人人”的把握根的把握根本就無從談起。本就無從談起。第一章第一章 團隊概論團隊概論四、團隊基本要素和特點四、團隊基本要素和特點n不大的規模不大的規模n互補的技能互補的技能n技術性或職能性的專家意見技術性或職能性的專家意見n解決問題的技能和決策的技能解決問題的技能和決策的技能n人際關系的技能人際關系的技能n共同的目的和業績目標共同的目的和業績目標n共同的方法共同的方法n相互的責任相互的責任第一章第一章 團隊概論團隊

4、概論五、團隊的類型五、團隊的類型n職能型團隊職能型團隊n跨職能型團隊跨職能型團隊n項目團隊項目團隊n自主型團隊自主型團隊n輪班型團隊輪班型團隊n多元文化型團隊多元文化型團隊n虛擬型或遠程型團隊虛擬型或遠程型團隊第一章第一章 團隊概論團隊概論六、團隊建成的阻力六、團隊建成的阻力n對工作的傳統看法和態度對工作的傳統看法和態度n不信任感不信任感n影響中階經理人升遷的機會影響中階經理人升遷的機會n缺乏同情心和了解缺乏同情心和了解n管理階層的抗拒管理階層的抗拒第二章第二章 通向團隊之路通向團隊之路一、團隊建設的過程一、團隊建設的過程n形成期形成期1.確定團隊在組織中的位置確定團隊在組織中的位置要確立團隊

5、與企業內部職能部門的關系要確立團隊與企業內部職能部門的關系要確定企業內部各團隊之間的關系要確定企業內部各團隊之間的關系2.為團隊進行內部結構設計為團隊進行內部結構設計n動蕩期動蕩期1.團隊成員之間的矛盾團隊成員之間的矛盾2.經理人的矛盾經理人的矛盾3.團隊規則與企業制度之間的矛盾團隊規則與企業制度之間的矛盾第二章第二章 通向團隊之路通向團隊之路n規范期規范期1.相互合作的成員相互合作的成員2.逐漸被說服的經理人逐漸被說服的經理人3.調和的企業制度調和的企業制度n運行期運行期這是一個出成果的階段，在這個階段中，團隊成員的角色都這是一個出成果的階段，在這個階段中，團隊成員的角色都很明確，并深刻領悟

6、到完成團隊的工作需要大家的配合很明確，并深刻領悟到完成團隊的工作需要大家的配合和支持。大家高度互相、彼此尊重，整個團隊在實踐中和支持。大家高度互相、彼此尊重，整個團隊在實踐中更加成熟，工作也更富成效。更加成熟，工作也更富成效。第二章第二章 通向團隊之路通向團隊之路二、最初的懷疑、不確定和排斥二、最初的懷疑、不確定和排斥n管理階層憎惡即將來臨的改變，而且覺得倍受威管理階層憎惡即將來臨的改變，而且覺得倍受威脅脅n員工沒有能力，也不夠格來承擔改變的重大責任？員工沒有能力，也不夠格來承擔改變的重大責任？三、逐漸了解到新制度的可行性三、逐漸了解到新制度的可行性n經理們認為可以讓員工與客戶直接溝通經理們認

7、為可以讓員工與客戶直接溝通n主管了解到上對下的權威未必能有效控制員工的主管了解到上對下的權威未必能有效控制員工的行為行為n輔導員輔助技巧重在問問題，而不是給答案輔導員輔助技巧重在問問題，而不是給答案第二章第二章 通向團隊之路通向團隊之路四、與新角色做最后的斗爭四、與新角色做最后的斗爭n輔導員的角色并不是與個人共事，而是與團體合作輔導員的角色并不是與個人共事，而是與團體合作n這個團體是他的，如果團體失敗，也等于是他失敗這個團體是他的，如果團體失敗，也等于是他失敗了了五、學習新語言五、學習新語言n如果第一個反應是再回頭當領班，那我們就失敗了如果第一個反應是再回頭當領班，那我們就失敗了n他們花了很多

8、心血去發展及演練有效扮演輔導員角他們花了很多心血去發展及演練有效扮演輔導員角色所需的語言色所需的語言第三章第三章 團隊中的角色與行為模式團隊中的角色與行為模式一、團隊中的角色與職責一、團隊中的角色與職責n角色認知角色認知n角色沖突和角色模糊角色沖突和角色模糊n團隊成員的基本角色與職責團隊成員的基本角色與職責n團隊會議中的角色團隊會議中的角色 領導、顧問、會議主持人、觀察員、記錄者領導、顧問、會議主持人、觀察員、記錄者第三章第三章 團隊中的角色與行為模式團隊中的角色與行為模式表表 團隊角色團隊角色角 色職 責特 征主席主席闡明目標和目的，幫助分配角色、闡明目標和目的，幫助分配角色、責任和義務，為

9、群體做總結責任和義務，為群體做總結穩重，智力水平中等，信任別人，穩重，智力水平中等，信任別人，公正，自律，積極思考，自信公正，自律，積極思考，自信左右左右大局者大局者尋求群體進行討論的模式，促使尋求群體進行討論的模式，促使群體達成一致，并做出決策群體達成一致，并做出決策有有較高的成就，極容易激動，敏較高的成就，極容易激動，敏感，不耐心，好交際，喜歡辯論，感，不耐心，好交際，喜歡辯論，具有煽動性，精力旺盛具有煽動性，精力旺盛內線人內線人提出建議和新觀點，為行為過程提出建議和新觀點，為行為過程提出新的視角提出新的視角個人主義，慎重，知識淵博，非個人主義，慎重，知識淵博，非正統，聰明正統，聰明測測/

10、監監評估者評估者分析問題和復雜事件，評估其他分析問題和復雜事件，評估其他人的貢獻人的貢獻冷靜，聰明，言行謹慎，公平客冷靜，聰明，言行謹慎，公平客觀，理智，不易激動觀，理智，不易激動公司工人公司工人把把談話和觀念變成實際行動談話和觀念變成實際行動吃苦耐勞，實際，寬容，勤勞吃苦耐勞，實際，寬容，勤勞團隊團隊工人工人為為別人提供個人支持和幫助別人提供個人支持和幫助喜歡社交，敏感，以團隊為導向，喜歡社交，敏感，以團隊為導向，不具決定作用不具決定作用資源資源調查者調查者介紹外部信息，與外部談判介紹外部信息，與外部談判有有求知欲，多才多藝，喜愛交際，求知欲，多才多藝，喜愛交際，直言不諱，具有創新精神直言不

11、諱，具有創新精神實施者實施者強調完成既定程歷和目標的必要強調完成既定程歷和目標的必要性，并且完成任務性，并且完成任務力求完美，堅持不懈，勤勞，注力求完美，堅持不懈，勤勞，注意細節，充滿希望意細節，充滿希望第三章第三章 團隊中的角色與行為模式團隊中的角色與行為模式二、團隊中的對話二、團隊中的對話n團隊中的溝通策略團隊中的溝通策略1.把所取內部意見當作首要任務把所取內部意見當作首要任務2.使用多渠道的內部聯系使用多渠道的內部聯系3.鼓勵雙向交流鼓勵雙向交流4.及時反饋及時反饋n 獎勵與懲罰獎勵與懲罰1.良好互動的獎懲良好互動的獎懲2.訂立生產目標及績效回饋訂立生產目標及績效回饋3.加薪評估和團隊成

12、員的調動加薪評估和團隊成員的調動第三章第三章 團隊中的角色與行為模式團隊中的角色與行為模式三、團隊的領導方式三、團隊的領導方式n團隊的領導方式分類團隊的領導方式分類1.創業型和守成型創業型和守成型2.專制型和民主型專制型和民主型3.任務導向型和關系導向型任務導向型和關系導向型4.專家學者型和經驗管理型專家學者型和經驗管理型 使用哪一種領導方式，有以下三種因素：一是領導使用哪一種領導方式，有以下三種因素：一是領導者和下屬的關系如何？二是工作任務的結構，即目標是者和下屬的關系如何？二是工作任務的結構，即目標是否清晰？成果的可測度如何？解決問題的方法正確與否，否清晰？成果的可測度如何？解決問題的方法

13、正確與否，選擇余地有多大？三是職位權力，即領導的職位所具有選擇余地有多大？三是職位權力，即領導的職位所具有的權力大少和能使下屬服從指揮的程度。的權力大少和能使下屬服從指揮的程度。第三章第三章 團隊中的角色與行為模式團隊中的角色與行為模式n兩種典型的領導方式兩種典型的領導方式1.創造型的領導方式創造型的領導方式“相關原則相關原則”，即創造型的領導性在協作中信，即創造型的領導性在協作中信奉并且努力追求合作奉并且努力追求合作激勵型的領導風格激勵型的領導風格發展激勵的策略技巧，以鼓勵團隊的成員努力發展激勵的策略技巧，以鼓勵團隊的成員努力學習和解決問題。學習和解決問題。個人需要和團隊目標或責任相結合，即

14、對于個個人需要和團隊目標或責任相結合，即對于個體與團隊的平衡的敏感體與團隊的平衡的敏感第三章第三章 團隊中的角色與行為模式團隊中的角色與行為模式2.自我管理型的領導方式自我管理型的領導方式一個成功的自我管理團隊必須具備以下要件：一個成功的自我管理團隊必須具備以下要件：基本觀念是對人們回應挑戰的能力樂觀以待基本觀念是對人們回應挑戰的能力樂觀以待賦予員工更大的責任和權力，讓團隊取得大量賦予員工更大的責任和權力，讓團隊取得大量資訊資訊持續的訓練是必要的持續的訓練是必要的外在的輔助非常有幫助，一般可以派一名內部外在的輔助非常有幫助，一般可以派一名內部的輔助者的輔助者耐心、耐心、更多的耐心耐心、耐心、更

15、多的耐心終身學習觀念終身學習觀念第三章第三章 團隊中的角色與行為模式團隊中的角色與行為模式四、團隊的生產力的聯接四、團隊的生產力的聯接n資訊分享資訊分享 我們似乎從來無法在適當的時間，適當的地點我們似乎從來無法在適當的時間，適當的地點獲得適當的資訊。溝通不是往往意味著資訊分享獲得適當的資訊。溝通不是往往意味著資訊分享不足。更常見的情況是，這個問題是保密政策所不足。更常見的情況是，這個問題是保密政策所造成的結果。造成的結果。n提供全力投入工作的動機提供全力投入工作的動機 采取團隊制度的管理階層應創造一種氣氛，使采取團隊制度的管理階層應創造一種氣氛，使動機和紀律由個別員工本身和同伴自發形成。這動機

16、和紀律由個別員工本身和同伴自發形成。這才是最有效的動機形式。才是最有效的動機形式。第四章第四章 構造企業團隊精神構造企業團隊精神一、團隊精神的來源一、團隊精神的來源共同目標共同目標n共同目標是團隊的核心動力共同目標是團隊的核心動力 企業的共同目標是企業對員工的一種利益吸企業的共同目標是企業對員工的一種利益吸引，也是對員工行力方向的一種界定，這種基于引，也是對員工行力方向的一種界定，這種基于利益基礎的共同目標會給員工帶來源源不斷的動利益基礎的共同目標會給員工帶來源源不斷的動力。沒有目標的企業只會永遠地處于投機和僥幸力。沒有目標的企業只會永遠地處于投機和僥幸的狀態中，像一只失去航標的航船。的狀態中

17、，像一只失去航標的航船。 當人們為了共同的目標工作在一起時，信任當人們為了共同的目標工作在一起時，信任和承諾會隨之而來。他們共同承擔責任，正是這和承諾會隨之而來。他們共同承擔責任，正是這種集體的責任感把他們凝聚在一起，形成強大的種集體的責任感把他們凝聚在一起，形成強大的團隊精神。團隊精神。第四章第四章 構造企業團隊精神構造企業團隊精神n制定團隊精神之共同目標的要求制定團隊精神之共同目標的要求1.共同目標要實際共同目標要實際2.共同目標要明確共同目標要明確3.共同目標要系統共同目標要系統4.共同目標要體現共同的利益共同目標要體現共同的利益5.共同目標要體現共同的意志共同目標要體現共同的意志第四章

18、第四章 構造企業團隊精神構造企業團隊精神二、團隊精神的支柱二、團隊精神的支柱領導人領導人n領導人的作用領導人的作用n領導人應具備的素質領導人應具備的素質1.良好的知識結構良好的知識結構2.心理素質心理素質忍耐力和承受力忍耐力和承受力3.道德素質（一是道德品質，二是職業道德）道德素質（一是道德品質，二是職業道德）第四章第四章 構造企業團隊精神構造企業團隊精神 美國管理學會（美國管理學會（AMA）調查顯示：前調查顯示：前10種讓種讓人最欣賞的品質為：人最欣賞的品質為： （1）氣度恢宏（胸襟開闊、有彈性、能包容）。）氣度恢宏（胸襟開闊、有彈性、能包容）。 （2）有才干（有能力、有效率、做事徹底）。）

19、有才干（有能力、有效率、做事徹底）。 （3）能與人合作（待人友善、有團隊精神、肯配合別人）。）能與人合作（待人友善、有團隊精神、肯配合別人）。 （4）可靠（值得依賴、有良心）。）可靠（值得依賴、有良心）。 （5）有決心（工作勤奮、有干勁）。）有決心（工作勤奮、有干勁）。 （6）公正（客觀、前后一致、民主）。）公正（客觀、前后一致、民主）。 （7）富于想象力（有創造力、富于好奇心）。）富于想象力（有創造力、富于好奇心）。 （8）正直（可信、有人格）。）正直（可信、有人格）。 （9）聰明（靈活、善于推理）。）聰明（靈活、善于推理）。 （10）有領導能力（能鼓舞士氣、能決斷、能指明方向）。）有領導能

20、力（能鼓舞士氣、能決斷、能指明方向）。第四章第四章 構造企業團隊精神構造企業團隊精神4.領導素質領導素質 首先，要具備很強的領導動機，必須要有首先，要具備很強的領導動機，必須要有領導別人的意識；領導別人的意識； 其次，領導人必須有決斷力，在一個復雜其次，領導人必須有決斷力，在一個復雜的事情面前，有各種各樣的方案，領導人要能的事情面前，有各種各樣的方案，領導人要能當機立斷；當機立斷； 第三，領導人要學會啟發、激勵下屬，培第三，領導人要學會啟發、激勵下屬，培植下屬改善工作態度。植下屬改善工作態度。第四章第四章 構造企業團隊精神構造企業團隊精神5.人際人際交往素質交往素質 一定的人際關系由一定的人際

21、交往形成，一定的人際關系由一定的人際交往形成，立體的、全方位的社交觀念已成為現代人的追立體的、全方位的社交觀念已成為現代人的追求。求。 首先，全方位的社交可以收集大量的信息。首先，全方位的社交可以收集大量的信息。 其次，全方位交往還可以提高公司知名度，其次，全方位交往還可以提高公司知名度，起到活廣告的作用。起到活廣告的作用。 第三，全方位社交可以第三，全方位社交可以“化解化解”社會壓力。社會壓力。第四章第四章 構造企業團隊精神構造企業團隊精神n建立團隊精神之領導班子的要求建立團隊精神之領導班子的要求1.領導班子要統一意志、各司其職領導班子要統一意志、各司其職2.領導班子要學會向團隊授權領導班子

22、要學會向團隊授權3.領導班子要建立規矩領導班子要建立規矩不互想領軋不互想領軋不說小話不說小話不做小事不做小事不當小人不當小人第四章第四章 構造企業團隊精神構造企業團隊精神三、團隊精神的母體三、團隊精神的母體企業文化企業文化n從等級化轉向平等化從等級化轉向平等化n由分裂狀態轉向結合狀態由分裂狀態轉向結合狀態n由獨立狀態向互為依靠狀態由獨立狀態向互為依靠狀態n由競爭狀態轉向調整合作狀態由競爭狀態轉向調整合作狀態n由經驗型處事方式轉向勇于開拓型的處事由經驗型處事方式轉向勇于開拓型的處事方式方式第五章第五章 團隊的日常管理團隊的日常管理一、網狀的組織結構一、網狀的組織結構組織設計的基本原則如下：組織設

23、計的基本原則如下：1.因事設職與因人設職相結合的原則因事設職與因人設職相結合的原則2.責、權、利對待的原則責、權、利對待的原則 網狀架構極為復雜，是根據人際之間的互動、對網狀架構極為復雜，是根據人際之間的互動、對于責任的承諾、自然領導風格及小組自行擬訂的紀于責任的承諾、自然領導風格及小組自行擬訂的紀律形成。律形成。 每個成功的組織都有一個潛在的網狀架構，在此，每個成功的組織都有一個潛在的網狀架構，在此，信息的傳遞有如閃電一般，組織中的人們可以相互信息的傳遞有如閃電一般，組織中的人們可以相互協助，完成任務。協助，完成任務。第五章第五章 團隊的日常管理團隊的日常管理二、團隊的領導人二、團隊的領導人

24、n領導者的類型領導者的類型公司所需的領導人的類型：公司所需的領導人的類型：n是受到團隊認可、具備專業知識或經驗的成員是受到團隊認可、具備專業知識或經驗的成員n必須能協調個人活動，以達成團隊一致的目標必須能協調個人活動，以達成團隊一致的目標n須能提出必要的目標和活動，試尋求團隊成員對須能提出必要的目標和活動，試尋求團隊成員對目標的支持與共識目標的支持與共識n負責評估團隊成員的相對貢獻，并報告評估情形負責評估團隊成員的相對貢獻，并報告評估情形第五章第五章 團隊的日常管理團隊的日常管理n負責人的制度負責人的制度負責人是為了幫助新人進入狀況并循序成長。負責人是為了幫助新人進入狀況并循序成長。負責人的三

25、種類型：負責人的三種類型：n協助新伙伴開始工作，或協助伙伴從事新工作協助新伙伴開始工作，或協助伙伴從事新工作（起始負責人）。（起始負責人）。n關切所負責伙伴的表現，使其貢獻和成就得到認關切所負責伙伴的表現，使其貢獻和成就得到認可（建言負責人）?？桑ńㄑ载撠熑耍?。n使所負責的伙伴對企業的貢獻得到公平的耐勞使所負責的伙伴對企業的貢獻得到公平的耐勞（工資負責人）。（工資負責人）。第五章第五章 團隊的日常管理團隊的日常管理n基本工作原則基本工作原則領導人工作中須遵從下列四項指導原則：領導人工作中須遵從下列四項指導原則：努力做到公平努力做到公平級予員工自由，以利其成長級予員工自由，以利其成長已能有所付出

26、，并持續不斷已能有所付出，并持續不斷在采取任何可能有損公司名譽或影響公司財務穩在采取任何可能有損公司名譽或影響公司財務穩定的行力之前，須先與其他伙伴商量定的行力之前，須先與其他伙伴商量這四項原則能常被稱之為公平、自由、奉獻和吃水線。這四項原則能常被稱之為公平、自由、奉獻和吃水線。第五章第五章 團隊的日常管理團隊的日常管理三、對團隊的考評和獎勵三、對團隊的考評和獎勵n團隊考評團隊考評1.關于測評關于測評2.團隊考評的獨特性團隊考評的獨特性 考評團隊必須結合成員個體，調動他們的積極考評團隊必須結合成員個體，調動他們的積極性才是最根本的，對團隊內部個人績效的考評性才是最根本的，對團隊內部個人績效的考

27、評是一個復雜的過程，許多時候難以分清個人與是一個復雜的過程，許多時候難以分清個人與整下團隊的成果。整下團隊的成果。第五章第五章 團隊的日常管理團隊的日常管理3.績效考評方法績效考評方法（1）業績考評表）業績考評表 這是一種被廣泛采用的的考績方法，它根據所限定的因素這是一種被廣泛采用的的考績方法，它根據所限定的因素來對員工進行考績，被稱為業績考評表。來對員工進行考績，被稱為業績考評表。（2）關鍵事件法）關鍵事件法 關鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的局面記錄。關鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的局面記錄。（3）目標管理）目標管理 目標管理觀念特別重要和利用員工的貢獻。目標管理法是

28、一目標管理觀念特別重要和利用員工的貢獻。目標管理法是一種潛潛在有效的考評員工業績的方法。種潛潛在有效的考評員工業績的方法。第五章第五章 團隊的日常管理團隊的日常管理n團隊的激勵團隊的激勵1.團隊激勵的概述團隊激勵的概述 激勵形式有兩類激勵形式有兩類：n物質形式的資金、禮物、休假；物質形式的資金、禮物、休假；n精神激勵如表揚、成績的肯定、培訓與發展機會。精神激勵如表揚、成績的肯定、培訓與發展機會。 激勵機制設計的一般原理主要有以下幾條：激勵機制設計的一般原理主要有以下幾條：及時、適度原則；及時、適度原則；實事求是原則；實事求是原則；公平公正原則；公平公正原則；講究效應原則；講究效應原則；注重法紀

29、原則；注重法紀原則；激勵與教育相并存原則。激勵與教育相并存原則。第五章第五章 團隊的日常管理團隊的日常管理2.團隊激勵制度設計的原理團隊激勵制度設計的原理要設計好一個團隊的激勵方案，需要考慮以下因素：要設計好一個團隊的激勵方案，需要考慮以下因素：（1）了解團隊成員的需求）了解團隊成員的需求（2）企業的目標）企業的目標（3）團隊要求）團隊要求（4）激勵方式的社會文化特征）激勵方式的社會文化特征第五章第五章 團隊的日常管理團隊的日常管理3.團隊激勵機制的設計團隊激勵機制的設計團隊在激勵機制設計包括以下幾點團隊在激勵機制設計包括以下幾點：（1）個人因素和誘導因素集合）個人因素和誘導因素集合（2）分配

30、制度）分配制度（3）信息溝通）信息溝通 團隊激勵機制的設計，要將企業目標體系、團隊激勵機制的設計，要將企業目標體系、團隊目標要求和個人因素集合起來，通過分配制團隊目標要求和個人因素集合起來，通過分配制度、行為規范和信息溝通的作用，實現協調一致，度、行為規范和信息溝通的作用，實現協調一致，共同發展的目的。共同發展的目的。第六章第六章 團隊學習團隊學習一、團隊學習的外在壓力一、團隊學習的外在壓力n社會環境的變化社會環境的變化n組織的變化組織的變化n對知識作為一種生產力要素的認知對知識作為一種生產力要素的認知n知識經濟知識經濟第六章第六章 團隊學習團隊學習二、團隊學習的內在動力二、團隊學習的內在動力

31、n被動動因：紊亂與危機被動動因：紊亂與危機（1）當團隊的期望與實際結果出現差距時，才進）當團隊的期望與實際結果出現差距時，才進行團隊學習行團隊學習（2）團隊的生存受到了威脅）團隊的生存受到了威脅n主動原因：直面未來，提高工作效率主動原因：直面未來，提高工作效率n個體工作觀念的轉變個體工作觀念的轉變第六章第六章 團隊學習團隊學習三、團隊學習的形式三、團隊學習的形式n深度會談與討論深度會談與討論1.深度會談的概念及基本條件深度會談的概念及基本條件 深度會談應有三個必要的基本條件：深度會談應有三個必要的基本條件：所有參與者必須將他們的假設所有參與者必須將他們的假設“懸掛懸掛”在面前；在面前；所有參與

32、者必須視彼此為工作伙伴；所有參與者必須視彼此為工作伙伴；必須有一位必須有一位“輔導者輔導者”來掌握深度會談的精義來掌握深度會談的精義與深構。與深構。第六章第六章 團隊學習團隊學習2.深度會談的過程深度會談的過程（1）歧見帶來混亂）歧見帶來混亂（2）面對沖突根源）面對沖突根源（3）“大容器大容器”中的探詢中的探詢（4）激發共同創造力）激發共同創造力第六章第六章 團隊學習團隊學習3.深度會談的要素深度會談的要素（1）“邀請邀請”（2）“建設性聆聽建設性聆聽”（3）“自我觀察自我觀察”（4）“懸掛假設懸掛假設”4.討論討論 深度會談一定要與討論配合使用，這樣才深度會談一定要與討論配合使用，這樣才能產生綜效，具有威力。能產生綜效，具有威力。第六章第六章 團隊學習團隊學習n培訓培訓1.培訓的程序培訓的程序一個完整的培訓程序包括五個步驟：一個完整的培訓程序包括五個步驟：（1）需求分析需求分析確定差距確定差距確定通過學習所期望達到的團隊變化確定通過學習所期望達到的團隊變化實際工作中的問題，經過培訓