1、第八章第八章 公司層戰略公司層戰略主要內容主要內容一多元化的類型和動機二橫向多元化三縱向一體化四業務組合優化方法五多元化與可持續競爭優勢六總部的價值多元化的層次和類型多元化的層次和類型不相關型不相關型多元化的類型多元化的類型一縱向多元化1. 前向多元化2. 后向多元化二橫向多元化1. 相關多元化2. 不相關多元化聯合利華集團是由荷蘭Margarine Unie人造奶油公司和英國Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。總部設于荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責食品及洗滌用品事業的經營。集中化戰略在聯合利華得到了充分體現：一是企業集中化，1999年，把14個獨立的合資企業合并為4個

2、由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產品集中化，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；四是廠址集中化，今年5至8月，通過調整、合并，減少了3個生產地址，節約了30%的運行費用。多元化的動機多元化的動機一提高企業的競爭優勢 不同業務間在不同市場上和價值鏈上的協同作用二降低經營風險 不同行業的經營周期存在差異； 利用反周期理論進行業務組合，可以平衡風險和穩定收益。三提高經理人的利益 經理人對業務規模種類、數量擴張的內在追求。

3、四規避政府政策的限制 政府關于橫向多元化或縱向多元化的限制或放松。橫向多元化的戰略利益橫向多元化的戰略利益一活動共享： 活動共享形成的對于降低風險、 增加回報十分重要。如共享儲運系統、組裝設備、 質控維保體系；銷售網絡與服務平臺；采購及研發二核心競爭力傳遞1、企業（是核心競爭力的基礎。2、取決于內部進行核心競爭力傳遞的水平和能力。三市場影響力（高價格或低成本）通過多元化獲得市場影響力的方法之一是與。四財務經濟內部資本配置、降低風險、稅收優惠：本田、佳能、華為、中興；海爾、聯想、多元化戰略的風險多元化戰略的風險(P151)(P151)一忽視相互關系時易犯的錯誤1. 誤解業務單位的戰略貢獻2. 誤

4、解與主要競爭者形成相對的地位3. 僅僅從事業務組合管理，忽視如市場與技術等方面的相互關系，可能損害業務協同效益二追求相互關系時易犯的錯誤1. 從共用和轉讓技術中產生的副作用2. 追求一些小的價值活動的相互關系3. 虛幻的相互關系多元化戰略的成本多元化戰略的成本一管理成本大量的資源貢獻共享會導致內部監督、協調、控制成本攀升。二過度投資經營者內在有對規模、資產擴張的不當追求三跨行業補貼1. 跨行業的內部補貼增加了虧損業務存續的可能；2. 易使內部投資錯誤項目，造成資源利用的不經濟四信息不對稱總部與各事業部之間的信息部不對稱帶來的成本攀升。五主營業務不突出 影響了主營業務的資源配置和發展縱向一體化縱

5、向一體化供應商價值鏈供應商價值鏈公司的價值鏈公司的價值鏈渠道價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈買方價值鏈指企業沿著產業鏈進入上游或下游活動環節的一種發展戰略。是應用而不是利用去實現經濟目的后向一體化前向一體化縱向一體化的戰略利益縱向一體化的戰略利益 一縱向一體化的經濟性：內控協調經濟性、信息經濟性、市場經濟性二有利于技術開發 上下游各環節間的技術相關性有時是提高產品性能的關鍵因素。三保證供應/需求四抵消討價還價能力與投入成本失真五加強區別于其它企業的能力六提高進入和移動壁壘 企業一體化的利益一體化的利益越大，則潛在進入者和競爭者一體化的壓力也越大。 如果一體化產生很大的規模經濟或資本需求規模經濟或資本

6、需求，則一體化經營就會增加 產業中的移動壁壘移動壁壘。七進入高盈利業務領域八突破行業限制縱向一體化的的戰略成本縱向一體化的的戰略成本一承擔內部供應商的高成本二放大了經營風險三降低了更換合作者的靈活性四提高了退出壁壘五放大了資本投資需求六阻止了對供應商和顧客的研究七增加了保持供需平衡的成本八減緩了市場激勵九不同的管理要求特殊戰略問題特殊戰略問題一前向一體化1. 提高對產品需求特征的敏感性2. 突破銷售渠道限制3. 獲得真實和及時的市場信息4. 實現差異定價二后向一體化1. 突破對供應商的依賴2. 提高產品的差異化程度明星明星？問題問題金牛瘦狗高市市場場增增長長率率低高 相對市場占有率相對市場占有

7、率 低ABCDEF波士頓矩陣（1960）將企業的全部產品/業務的組合作為一個整體進行分析;該方法常被用來分析企業各業務之間現金流的平衡，找出內部資源與外部環境相適應的業務組合戰略。與該市場最大的競爭對手的市場份額之比。該業務前后兩年行業市場銷售額增長的百分比。明星明星？問題問題金牛瘦狗高市市場場增增長長率率低高 相對市場占有率相對市場占有率 低ABCDEF波士頓矩陣（1960）將企業的全部產品/業務的組合作為一個整體進行分析;該方法常被用來分析企業各業務之間現金流的平衡，找出內部資源與外部環境相適應的業務組合戰略。通用電氣業務組合矩陣通用電氣業務組合矩陣高行行業業吸吸引引力力低高 業務實力業務

8、實力 低擴張擴張維持擴張維持回收維持回收回收通用在麥肯錫幫助下開發的一種投資組合分析方法，是對波士頓矩陣的改進：評價指標上增加了中間等級中間等級和戰略變量戰略變量；不僅適用于波士頓矩陣所能適用的范圍，而且對需求、技術壽命周期曲線壽命周期曲線的各個階段及不同的競爭環境競爭環境都適用。使用步驟：1、確定行業吸引力因素的指標權重權重；2、根據業務定出行業競爭力因素的級數級數；3、計算每個因素的加權數加權數，加總并比較。指標：行業增長率、市場價格、獲利能力、技術及社會政治因素等；指標：市場份額、市場增長率、買方增長率、產品差別變化、生產級數、生產能力、管理水平等多元化與可持續競爭優勢多元化與可持續競爭

9、優勢一多元化戰略的稀缺性稀缺性不來自于多元化本身，而是來自于多元化戰略產生的特定范圍經濟的稀缺性；二多元化戰略的可模仿性三多元化戰略的可替代性（來自于范圍經濟的可替代性）：（1）單一業務中實施成本領先或差異化 （2）戰略聯盟難以復制的范圍經濟難以復制的范圍經濟較易復制的范圍經濟較易復制的范圍經濟核心競爭力共享活動內部資本分配風險降低多點競爭稅收優勢市場影響力雇員薪酬多元化與可持續競爭優勢多元化與可持續競爭優勢公司公司2 2公司公司1 1公司公司3 3競爭競爭業務A業務B范圍經濟多元化戰略要想取得成功，就必須存在范圍經濟，而且為了實現這些范圍經濟，就必須在公司范圍內進行某些交易。只有通過才能實現

10、的范圍經濟，才具有不可替代性總部的價值總部的價值一如何為下屬單位創造價值？二實現相互聯系的障礙1. 各方利益不一致 2. 害怕失去經營自主權和控制權 3. 有偏見的獎勵制度 4. 各經營單位情況上的差異 5. 擔心分權會受到損害 6. 相互合作關系和公正性 公司總部的角色公司總部的角色一組合管理者或重組者1. 類似于與金融市場和股東的職能定位；2. 發現被低估的資產或業務，收購并改造他們。二協同效應管理者1. 發現潛在的協調效應的活動環節；2. 建立實現協調效應的機制和文化。三能力培養者1. 利用總部的核心競爭力為其下屬業務增值；2. 不是幫助業務單位創造、開發價值，而是支持改善。案列研討：中

11、糧帝國案列研討：中糧帝國 一.描述中糧集團多元化戰略的主要內容。 1. 縱向一體化：打通從源頭到終端的產品鏈條，包括從糧食和農產品的生產、加工、包 裝、銷售的整個產業鏈一體化。2. 橫向一體化：對食品、白酒、房地產行業等有關企業進行并購 二.分析中糧集團公司總部的角色定位。 1. 前期：總部處于支持的定位，分子公司及上市公司相對權利大。 2. 后期：由總部打造戰略布局，對分子公司分權較小。3. 總體來看，主要是組合管理者，也希望向協同效應管理者和能力培養者轉變。三.中糧集團的“全產業鏈”戰略形成競爭優勢的關鍵是什么？ 1. 縱向一體化: 增強產業鏈控制力，提高最終產品的質量和價格。2. 橫向一

12、體化：中糧對糧油等食品產業比較熟悉，相關性程度高，因而較容易形成競爭優勢；而對白酒和房地產不太熟悉，多元化相關程度不高，競爭優勢不明顯。第九章第九章 聯盟與并購聯盟與并購整合資源，實現協同主要內容主要內容一戰略聯盟二并購聯盟，或并購？聯盟，或并購？一構建價值鏈面對的問題1. 新建投資，還是并購？2. 并購，還是聯盟？聯盟的類型聯盟的類型市場交易市場交易同一母公司同一母公司網絡網絡機會機會合作合作許可許可協議協議特許特許經營經營合作合作經營經營合資合資企業企業相互相互持股持股聯盟意味著一種超越短期市場交易的關系，其中包括某種合作意圖，旨在從純粹的“現場交易”中不能獲得的某種共同利益；也意味著合作

13、雙方的平等地位，和“合伙”關系。戰略聯盟的特征戰略聯盟的特征一邊界模糊1. 模糊了企業與市場之間的邊界；2. 不依賴于某一企業的治理結構，不是內部交易；也不完全依賴于市場的價格機制，不同于市場交易。 二組織松散 1. 動態、開放體系；2. 協商機制三平等合作 1. 一般沒有股權和權力上的控制，只有協議約束力；2. 一個重要的特點是“互惠”機制：利益分享和決策上的平等四機動靈活 1. 組建和解散都較為容易建立戰略聯盟的利益建立戰略聯盟的利益一實現技能的互補1. 縱向互補型2. 橫向互補型二避免過度競爭1. 默契壟斷合作2. 相互克制三應對競爭1. 出于提高競爭力的需要，在行業內部需求合作者，以對

14、抗另外一些競爭對手。2. 不參與結盟的公司將出于不利地位四降低風險1. 如共同研發等聯盟成功的原則聯盟成功的原則 一要選擇并確定合適的聯盟伙伴1. 相容：戰略、運營、文化2. 能力匹配：市場實力、技術水平、生產能力、銷售網絡、核心競爭力、管理者能力等3. 承諾 ：承諾意識和退出難度二建立信任平等的合作關系 三保持聯盟關系的彈性 四堅持競爭的作用：競爭性合作并購的類型并購的類型從并購雙方的股權狀況劃分從并購雙方的股權狀況劃分參股參股控股控股全面收購全面收購從并購雙方所處的行業情況從并購雙方所處的行業情況橫向并購橫向并購縱向并購縱向并購混合并購混合并購從并購的動機從并購的動機善意并購善意并購惡意并

15、購惡意并購從并購的融資方式劃分從并購的融資方式劃分杠桿收購杠桿收購 LBOLBO管理層收購管理層收購MBOMBO指通過現金、證券或其他形式購買其他企業的產權，使其他企業喪失法人資格或改變法人實體，并取得對這些企業決策控制權的經濟行為。指通過購買目標企業的股票或資產，以獲得對目標企業本身或資產實行控股權的行為。并購原因并購原因與并購浪潮與并購浪潮一高效率地實現跨越式發展二降低進入壁壘和發展風險三實現優勢互補的協同效益 四加強對市場的控制能力 五增強企業的國際競爭能力 六獲取價值被低估的公司 七避稅 http:/ 二對收購對象的評估不夠充分 三巨額或超正常水平的債務 四難以形成協同與合力 五過分多

16、元化六經理們過度關注收購 七公司過分龐大 并購后的整合并購后的整合 一戰略整合 二業務整合 三制度整合 四組織整合 五人力資源整合 六文化整合 第十章第十章 戰略實施戰略實施主要內容主要內容一戰略實施框架二戰略實施與公司治理三戰略實施與組織結構四戰略實施與控制五戰略實施與變革戰略制定與戰略實施戰略制定與戰略實施戰略制定戰略制定戰略實施戰略實施行動之前配置資源行動中配置資源注重效能注重效率思維過程行動過程知覺與分析技能激勵與領導技能對幾個人進行協調對眾多人進行協調戰略實施的構成要素戰略實施的構成要素 一調整組織結構和重新安排人員 二強化組織領導與指揮 三制定相應的計劃與預算 四形成良好的激勵與約

17、束機制 五完善企業文化 六建立控制系統戰略實施中的領導風格戰略實施中的領導風格 一 指揮型1.特征：重視戰略制定，發布命令，強制執行型2.局限：下屬缺少執行動力和創造精神，甚至拒絕執行戰略二 變革型 1.特征：重視戰略實施，重視執行中的變革，較困難復雜戰略2.局限：自上而下地實施戰略，不利于調動員工積極性三 合作型 1.特征：重視戰略制定與實施責任的分擔與共識2.局限：戰略制定的折衷化，合理性降低；討論時間長；基層積極性與創造性仍未能充分發揮；四 文化型 1.特征：借助文化達成戰略的一致與共識2.局限：員工素質要求高，可能犧牲戰略的靈活性；五 增長型 1.特征：重視對員工創造性和積極性的激勵，

18、自下而上的推動戰略執行；各單位擁有比較大的戰略決定權。2.局限：僅只適用于多元化經營或變化較大行業中的大型企業。公司治理結構公司治理結構一企業針對所有者和高層管理者建立的一種委托代理關系二公司治理結構：所有者（托管）、董事會（決策）、高層管理者（授權經營）三者組成的一種組織結構。三決定和控制一個組織的各種利益相關者之間的關系，其核心在于尋求一種保證戰略決策有效性的方式四有效的治理結構有助于保證總經理按照出資者的要求采取行動治理機制治理機制一內部治理機制1. 所有權集中程度一般來說，所有權集中程度越高，企業的多元化程度就越低，經理人做出使股東利益最大化的戰略決策的可能性就越大。2. 董事會內部董

19、事、相關外部董事、獨立董事3. 執行官報酬二外部治理機制1. 公司治理市場：由企業收購者構成的市場所有權集中所有權集中一所有權集中度：大股東數量及其股權占比；二股權集中度與多元化負相關董事會董事會一董事：代表股東對經營層進行監督和控制1. 內部董事：由公司的首席執行官和其他高層經理擔任2. 相關外部董事：由不參與公司日常經營但與公司有一定聯系的個人擔任3. 外部董事：由完全與公司經營活動無關的個人擔任執行官報酬執行官報酬一工資二獎金三長期激勵性報酬（股權、期權）根據2016各上市央企的年報，中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司(以下簡稱中集集團)總裁麥伯良去年的薪酬高達萬元，位居第一；而收入

20、最低者為云南銅業股份有限公司(以下簡稱云南銅業)總經理高貴超，去年年薪僅為 萬元。2016中國平安保險董事長兼首席執行官馬明哲以w的年薪奪冠2006,馬明哲稅后w；2007馬明哲稅前w公司治理市場公司治理市場一當公司經營無效時就面臨著被接管的危險二在被接管的“威脅”下，許多公司開始更有效地經營，盡管實際發生的惡意收購相對較少三作為對管理無能和浪費的重要控制來源組織結構與戰略實施組織結構與戰略實施所有組織都需要某種形式的組織結構來所有組織都需要某種形式的組織結構來實施和管理他們的戰略實施和管理他們的戰略隨著其規模和復雜性的增加，公司頻繁隨著其規模和復雜性的增加，公司頻繁地改變它們的結構地改變它們

21、的結構結構類型結構類型一簡單結構二直線職能制結構三事業部制結構成本領先戰略與組織結構成本領先戰略與組織結構差異化戰略與組織結構差異化戰略與組織結構集中戰略與組織結構集中戰略與組織結構一許多集中化戰略通過簡單結構來實施更為有效二隨銷售額增長，使得企業必須從簡單結構轉化到職能制結構三對于經理人來說，能夠認清何時有必要對組織結構做出變革以便協調和控制企業日益復雜的運作是一種挑戰 整合戰略與組織結構整合戰略與組織結構 一需要設計出一種既允許開發差異化產品特征，又使成本低于競爭對手的組織結構二這樣的組織結構還經常輔以水平協調，如：1. 跨職能團隊2. 強勢的組織文化事業部結構事業部結構在集權程度、各業務

22、間的整合程度、業績考核和激勵機制等內控機制上的差異縱向一體化與組織結構縱向一體化與組織結構（圖見（圖見p194p194）一組織特征1. 結構整合策略緊密地聯系所有部門2. 公司總部強調集權化的戰略規劃、人力資源管理和營銷策略，以培養各部門的合作3. 研發一般集權化4. 員工報酬除與部門業績有關之外，還與公司總體表現相關5. 強調合作共享的企業文化一組織特征1. 事業部內的各個部門結構整合（綜合），但不同事業部門的部門間不存在聯系2. 總部最重要的職能是戰略規則，并批準對各事業部的戰略3. 各事業部決定各分部的預算并進行內部整合4. 公司總部對于事業部起顧問作用，而不是像合作形式那樣直接介入產品戰略決策不相關多元化與組織結構不相關多元化與組織結構一組織機構1. 公司總部人員精簡2. 財務和審計是總部最重要的職能，以便管理現金流并確保部門業績數據的精確性3. 當公司收購或賣出資產時，法律事務職能尤為重要4. 部門間保持獨立和不相關以便于財務評估5. 部門內部負責戰略決策，但公司總部控制現金流動的使用6. 部門間為獲得更多的公