1、    淺談建設項目施工總承包管理在工程中的應用    郭建偉摘要：施工項目總承包的管理要服從于項目的整體利益。建筑施工總承包企業唯有認真研究市場,研究企業項目管理,實現全局與整體的最優化,才能適應復雜多變的建筑市場,以謀求生存與發展。關鍵字：項目施工總承包管理、企業項目管理、優化施工項目總承包方作為項目建設的一個重要參與方，其項目管理不僅應服務于施工方本身的利益，也必須服務于項目的整體利益。其管理不僅存在項目經理部內部管理小團隊問題，還牽扯企業與項目經理部之間管理問題，項目經理部代表企業與各參與單位間大的管理團隊問題，不僅存在總的目標一致性的問題，還存

2、在施工工期矛盾、短期內利益相沖突問題，技術服務不到位,材料采購不到位,影響工序正常展開一系列伴隨施工全過程的矛盾斗爭之中,為此要想實現確定的質量目標、工期目標,取得較大的經濟效益和社會效益,必須要至始至終,有總承包意識即具備大的管理團隊精神,將設計單位、業主、監理、材料采購、參建各分包單位融入管理團隊之中,通過工程階段性施工進度目標,同期應達到的質量目標,安全管理目標,文明施工管理,項目成本目標控制,進而達到工程項目管理總目標的實現。一.工程概況某辦公樓，建筑面積66908m2，地下一層，地上二十一層，框剪結構，建筑總高84.3m，抗震等級二級，抗震設防烈度7度，耐火等級一級。二.項目部組建概

3、況為了確保上述各項目標的實現，選派管理水平高、技術素質好、創優經驗豐富的施工管理人員組成項目經理部，開工前由項目總工組織技術、質量等部門編寫項目培訓計劃，對全體員工進行系統的教育培訓，對所有上崗操作工人進行實際操作考核，激發全體職工質量爭先的思想，牢固樹立爭創精品工程的信心。三.管理特點該工程項目管理模式采用目標管理模式,目標管理做為一種有效的管理方法具有以下特點:1.目標管理強調系統管理，它層層設定目標,建立各級目標體系,并按照pdca循環原理展開工作,重視管理設計和整體規劃,進行綜合管理。2.注重措施管理，管理的對象必須細化到實現目標的措施上,通過對措施的執行狀況進行考核來評價措施的有效性

4、,反之,也通過評價來反饋目標展開的合理性。3.管理的核心是：讓員工自己當老板,自己管理自己,變要我干為我要干,注重自我管理,目標管理要求全員參與到目標管理的全過程。項目部從每位員工到各級管理人員都需被目標所約束,被目標所管理,必須為實現目標而努力調整自己的工作和行為,實現“自我管理”,它的最終結果是要獲得績效。本工程目標管理的創新亮點：1.在本工程中,不僅公司企業內部實現目標管理控制,而且將目標管理擴展到各參建單位,通過工程例會將建設工程確定的總目標,在各參建單位間進行分解。為便于統一協調,經指揮部同意,建立了統一現場目標控制管理制度,獎懲激勵政策。2.在設計和材料采購方面,要求主要設計人員派

5、駐工地,同時鑒于材料設備采購的多樣性、認質認價工作的繁瑣性,經市政府同意,財政局負責政府采購、招標人員進駐工地辦公,提高設計及技術問題,材料設備采購方面的工作效率。四.管理分析及實施1.通過調查，對項目管理存在的主要問題及原因分析如下：問題1：資源管理薄弱要因確認：優化資源配置，提高資源利用效率，降低成本是企業項目管理的主要環節。問題2：項目團隊缺乏凝聚力，戰斗力要因確認：團結、凝聚、精干、高效的企業項目管理團隊是實施企業項目管理的原動力，是實現企業整體績效最大化的核心和關鍵。問題3：風險管理與預警，防范機制不健全要因確認：本工程存在大量的材料,設備采購,采購不當,直接影響施工進度,質量問題,

6、安全管理不當也會產生安全事故。問題4：缺乏科學管理的績效考核評價體系。要因確認：建立科學管理的績效考核，評價體系,是激勵員工,調動積極性,激發創造性,確保企業活力的根本保證。問題5：工程建設缺乏大的團隊精神，參建單位協作性不強。要因確認：工程建設部是孤軍奮戰,參建單位間團結協作,本著“誠信,多贏”的原則,實施共同的管理目標,才能實現整體利益的最大化。2.制定對策問題1：現狀：新區同時開工項目多,、周轉材料、資金、大型設備不能滿足使用。目標：資源配置滿足工程管理要求對策措施：增添材料、設備等資源配置。增派技術人員人員滿足工程需要。問題2:現狀：管理人員有些首次合作,管理人員與勞務隊有些首次合作。

7、目標：建立精干高效的企業項目管理團隊對策措施：根據目標管理，建立崗位責任制,開展項目內部技術交流,與勞務隊帶班骨干人員進行圖紙答疑,技術交底。問題3：現狀：工程建設期間,建材價格上漲。需超常規提前工期。參見單位較多，安全管理困難.目標：使工程建設風險識別能力、預控能力、處理能力滿足要求.對策措施：加強鋼材、水泥等大宗材料的認質認價工作。設置專項備用金應對超常規提前工期造成的設備、周轉材料的投資加大。針對各種施工安全風險特點,制定專項安全事故應急預案, 建立安全管理制度，并開展安全教育, 消除風險轉變為事故的可能性,總包單位統一對各參建單位進行安全教育管理。問題4:現狀：績效考核存在人為因素.管

8、理部門績效考核定量評估操作不強。目標：建立科學管理的績效考核，評價體系。對策措施：利用統計技術對績效考核結果進行分析。找出改進方法和策略。重視員工自我評價。績效考核與激勵約束調控機制掛鉤。問題5：現狀：工期緊,各參建遇交叉矛盾時只顧及自方利益。.參建單位間成品保護意識不強.配備費用問題存在矛盾。目標：各參建單實現共同管理目標,實現整體利益最大化,達到“雙贏”。對策措施：交叉施工時,次要工序向主要工序讓步,非關鍵線路向關鍵線路讓步。教育各參建單位重視整體利益。做好成品保護。配備費用的協商不能影響正常施工。五.實施效果【實施效果一】根據工程戰略部署加強工程周轉材料、大型設備等資源配置：發展公司預拌

9、混凝土能力,新建攪拌站一座，并抽調公司高級技術管理人員充實項目管理。【實施效果二】項目部建立了目標崗位責任制,各個職能崗位分工明確,項目部開展技術學習交流,為正確安排施工奠定基礎。【實施效果三】將財政局主管材料采購人員請進現場辦公,較好的解決了大宗材料漲價的認價風險。【實施效果四】項目部建立了科學合理的成績效考核與評估體系,激發員工,的積極性和創造性,確保企業現場管理中的活力。【實施效果五】在安裝施工中,利用管線平衡技術,合理安排管線布量配置,避免了返工,各參建各團隊密切合作、創建了團結奮進的團隊精神。總包單位在臨時設施配備問題上以高姿態贏得了各配合單位的敬重,保證了工程總目標的實現。該工程實際工期比計劃竣工工期提前5個月。工程質量榮獲河南省“中州杯”獎，綜合經濟效益達333萬元。六.結束語面對競爭日趨激烈的建筑市場,建筑企業唯有認真研究市場,研究企業項目管理,苦練內功,實現全局與整體的最優化,提高競爭實力,才