1、人力資源的戰略性管理與規劃(一)作者：emmrc  第1章在企業不斷提高競爭力和努力完成各種使命的過程中，人力資源管理起著至關重要的作用。企業要想生存和發展，就必須有效地提供適銷對路的產品或服務，而人力資源正是提供這些產品和服務的要素之一，有時甚至是唯一的要素。人力資源不僅是企業中最重要的資源之一，同時也是最昂貴的資源，有時甚至是最容易引起問題的資源。近年來，高層管理者之所以日益重視人力資源的戰略地位，其根本原因就在于，對人力資源的有效利用是企業在國內外保持競爭優勢的必要條件。人力資源管理的根本任務，就是在企業內部設計各種有關的正規制度，使之有利于充分發揮員工的才干，從而圓滿地實現企

2、業的各種目標。1.1 人力資源管理與競爭優勢人力資源管理工作直接影響整個企業的經營狀況。這種影響可能是有利的，也可能是不利的，具體效果如何，取決于人力資源的具體政策、體制設計和貫徹實施。在很多情況下，人力資源實際上處于未充分利用的狀態，其表現就是員工的工作效率往往低于其潛在的能力。人力資源管理工作的任務之一，就是力求通過改進員工的職責、技能和動機，來調動員工的積極性和提高工作效率。1.1.1 人力資源管理目標在人力資源管理方面，企業總的目標是盡可能擁有高素質的員工，以使企業得以保持競爭優勢；而人力資源管理部門則主要側重與這一總目標有關的更為具體的目標。最近，一項全國性的調查表明，人力資源經理們

3、最為關注的目標是生產力、產品質量和服務水平。( 1 )生產力隨著全球性經濟競爭的日益激烈和技術的不斷進步，提高生產力的任務變得更加緊迫。企業越來越意識到，傳統的削減成本，特別是勞動力成本的辦法，在有些情況下，反而可能阻礙生產力的提高。究其原因，乃是因為有些員工可能掌握著一些提高生產力的訣竅，而生產力恰恰被定義為每個員工所生產的產品數量。( 2 )質量和服務由于企業的各種產品和服務必須通過員工來提供，因此，在確認阻礙質量和服務提高的因素和重新設計操作程序的過程中，必須吸收員工參加。但要使所有員工而非僅僅經理人員參與解決各種問題，則通常要求企業在文化、領導方式和人力資源政策與實踐慣例等方面作出相應

4、的改變。另一方面，還需注意，時至今日，企業可利用的人力資源在數量和構成上已與數十年前的情況大為不同。繼日本在美國的競爭舉措取得成功后，質量運動在許多美國企業中已成為一種存在方式。W.艾德沃茲·戴明（ W. Edwards Deming） 倡導了全面質量管理（T Q M）方法。與其他人力資源管理措施相比，全面質量管理的特點，更注重員工間的相互交流、各方面持續不斷的改進、職工的業務培訓以及上上下下對決策工作的積極參與。1.1.2 人力資源管理的戰略職能和經營職能人力資源管理之所以不斷演進，其根本原因，是因為人力資源管理事實上存在著兩種職能。如同表1 - 1所表示的那樣，這兩種職能分別是戰

5、略職能和經營職能。人力資源管理以經營性職能為起點，但隨著各種經營環境的變化，其戰略職能的重要性正與日俱增。表1-1 人力資源管理的角色角色側重點匯報對象常規工作戰略性的全球性任務， 總經理 制定人力資源規劃長期性目標， 或總裁 跟蹤不斷變動的法律與規則創新 分析勞動力變化趨勢和有關問題 參與社區經濟發展 協助企業進行改組和裁員 提供公司合并和收購方面的建議 制定報酬計劃和實施策略經營性的行政工作， 負責企業 招聘或選拔人員填補當前空缺短期目標， 行政管理 向新員工進行情況介紹以日常工作的副總裁 審核安全和事故報告為目的 處理員工的抱怨和申訴 實施員工福利計劃方案(1) 人力資源管理的戰略職能從

6、戰略職能的角度看，人力資源管理的理念之一，是將企業的員工視為非常珍貴的資源，是企業各種投入中十分重要的組成部分。只要對這部分資源加以有效的管理，就能使之成為提高企業競爭力的重要推動力。因此，從戰略角度出發，人力資源至少應被視為與企業的資金、技術和其他要素具有同等的重要性。人力資源的供給和需求也必須從戰略的觀點來看待。( 2 )人力資源管理的經營職能從特點上看，日常的人力資源管理工作多屬于戰術性和行政性的工作。例如，平等就業機會和其他法規必須時時予以遵守；申請人必須給予面談的機會；新員工必須熟悉企業情況；負責人員必須受到培訓；安全方面的問題必須予以解決；薪水必須按時派發，等等?？傊粘Ｅc人的管

7、理有關的各項工作必須有效地和恰當地予以完成。這些大量的日常工作通常被稱為“人事工作”。人力資源管理的新戰略當然不會排除這些日常工作，但又不能僅限于這些日常工作。不過，令人遺憾的是，不少人力資源管理者僅限于履行經營職責，而置戰略職責于不顧。這種工作方法之所以在一些企業中仍然存在，其部分原因，可能是企業受到某些特定因素的限制，但在有些情況下，則僅僅是因為最高管理層拒絕拓展人力資源管理的職能。1.2 當前人力資源管理的環境人力資源管理籍以發生的環境大多處于不斷的變動之中。在相當廣泛的領域內，各種實際情況都在發生著迅速的變化。這些明顯可察的變化對人力資源的管理工作提出了新的要求。以下幾方面的變化將在下

8、文中逐一進行討論: 經濟和就業方面的變化。 教育和培訓的新要求。 企業重組的浪潮。 人口構成的新特征和多樣性的新趨勢。 工作和家庭事務統籌兼顧的新難度。1.2.1 經濟和就業的變化在美國，經濟方面的各種變化改變了就業和職業模式，其中，最主要的變化是，大量的就業崗位由制造業和農業部門轉到了服務業和電信部門。另外，全球性的競爭壓力迫使許多美國廠商不得不關閉一些廠房和設施、改變其管理慣例、提高生產力和降低勞動成本，以求提高自身的競爭力。在過去的兩年內，這些措施使得美國的主要廠商取消了3 7 0萬多個工作崗位，其中，超過一半的崗位削減發生在制造業。目前的趨勢預示著，在產業和職業方面將會繼續發生各種顯著

9、的變化。(1) 2005年的職業預測美國經濟越來越變為一種服務性經濟，這種變化趨勢看來還會繼續下去。目前，超過8 0的工作崗位是由服務業提供的，并且到2 0 0 5年，大多數新增崗位仍將來自服務業。據估計，到2 0 0 5年之時，制造業的崗位將只占全部崗位的1 2 %1 5。從1 9 9 0到2 0 0 5年，服務業的就業崗位在數量上將增長3 5，而與此同時，制造業的就業崗位數量卻將減少3。服務部門的就業崗位通常包括金融服務、醫療保健、運輸、零售、快餐和飯店、法律和社會服務、教育、計算機領域等各行各業中的崗位。從增長比例來看，就業崗位增長最快的首推計算機和醫療保健領域。就業與職業變化的另一個側

10、面，是不同規模的企業工作崗位的增減模式，這一增減模式的主要特征是：許多大廠商通過減少其員工數量來削減工作崗位，而與此同時，許多小企業卻在不斷地創造著新的就業機會。(2) 教育和“知識職業”在今后的若干年中，許多提供崗位的企業和機構將更加迫切需要受過較高教育的勞動力。預計需要最新知識的崗位數量在增長速度上將大大超過其他類別的崗位。這種趨勢意味著，那些沒有高中文憑或適用的大專和本科學位的人們，將日益處于不利的境地，也就是說，他們的就業機會將僅限于報酬很低的服務性崗位?？傊谠S多職務所要求的知識、技能與雇員或求職者所擁有的知識、技能之間，將會形成日益加大的差距。幾項不同的研究和預測均表明，今后，許

11、多行業中的企業對那些受到過足夠教育和培訓的勞動力的需求，將很難得到充分滿足。1.2.2 教育和培訓毫無疑問，美國存在著教育和培訓危機，這一危機將日益影響雇主可利用的人力資源的質量。據美國培訓和發展協會（ The American Society for Training and D e v e l o p m e n t）估計，為適應職業和技術方面各種新的要求，必須對近半數的美國勞動力（約5千萬人）進行全新的或強化性的崗位培訓。因此，企業的人力資源管理部門應繼續重視員工補習教育和職業培訓。這意味著： 需要采用新的培訓方法，例如，在培訓中，更廣泛地使用交互型錄像技術和計算機培訓系統。 面向未來的

12、工作和技能培訓不應僅針對經理和專業人員，而應包括所有員工。 必須對現有員工和其職業技能情況進行精確的評估，另外還必須對求職者的技能進行準確的甄別。 越來越多的雇主須為員工提供補習和讀寫能力的培訓。 企業須更加積極地參與公立學校系統的各種活動，并幫助高中畢業生提高各種技能。1.2.3 企業重組許多企業通過以下的某些途徑實現了“合理精簡”： 取消部分管理層次； 關閉一些廠房設施； 與其他企業合并； 辭退部分員工并幫助安排新的工作。到目前為止，企業重組的主要方式是取消若干管理層次，以使企業管理結構的金字塔變得更加扁平。與企業重組有關的三個概念是經營重設、人員壓縮和勞務外購。(1) 經營重設經營重設（

13、Business Process Reengineering）指從根本上重新思考和重新設計企業的經營程序。其目的是為了降低成本、改進產品質量、提高服務水平和提高完成各種工作的速度。重設工作是經營界限“明晰化”（C l a r i f i c a t i o n）過程的一個組成部分。明晰化就是確定和保留企業的核心業務，放棄各種微不足道的邊緣業務。(2) 人員壓縮人員壓縮（D o w n s i z i n g）就是減少企業現有員工的數量，它是一項旨在減少各種成本的有意識的策略。實行減員的原因之一，是由于美國許多工商企業積聚了過多的雇員。大量文章和著作分析討論了與減員有關的人力成本問題，這些問題包

14、括：留在企業的員工作為幸存者的心態；未實現的成本節約計劃；員工對企業忠誠的消失；大量人員不得不尋找新的工作。(3) 勞務外購勞務外購（O u t s o u r c i n g）與人員壓縮、經營重設和明晰核心業務等措施直接有關。它目前正迅速地被許多企業所采用。所謂勞務外購，也可稱為企業內部勞務的社會化，它是指企業與其他經營單位簽訂勞務合同，將先前由企業內部員工從事的一些勞務工作，轉交給這些合同單位來完成。比如，有的企業撤銷了原有的清潔工職務，代之以雇用清潔公司來從事辦公大樓內部的清潔工作。勞務外購使工作任務從某些企業轉到了另一些企業，從而，這種轉變進程一方面取消了某些工作崗位，另一方面又創造了

15、一些新的工作崗位。經理人員認為，勞務外購有以下若干優點：降低了企業以一個無力升級的陳舊系統作為終結的可能性；減少了企業預先的利益承諾；企業在有關方面不再需要給予長期性的承諾等。但是勞務外購也具有明顯的負面作用。首先，工會并不喜歡勞務外購。具有工會組織的企業在這個問題上正面臨著工會的反對。例如，通用汽車公司（General Motors）和聯合汽車工會（ The United Auto Wo r k e r s）在勞務外購問題上就存在著較大爭議。其次，由勞務外購所導致的成本節約往往低于預期的水平。例如，有代表性的咨詢專家們斷言，勞務外購平均可節省2 0 4 0的費用。但有一家企業發現，勞務外購所

16、節約的費用實際上只有9左右。此外，勞務外購還會導致其他方面的問題。例如，南太平洋鐵路公司（Southern Pacific Railroad）在將其計算機維護服務轉交給IBM 公司之后，遭遇了許多由計算機故障引致的困擾。再如，通用電器公司（General Electric）的生產因被其主要的勞務合同公司所延誤，迫使公司不得不推出一種新型的洗衣機3。評論家們還指出，由于專門提供外購服務的企業給予其員工的報酬很低，使得這些人員給市場帶來了日益蔓延的雜亂無章的工作作風。這些人員往往只是草草地完成工作，他們對工作沒有任何熱情，對質量也漠不關心。1.2.4 人口特征和多樣性美國的勞動人口不斷發生著顯著的

17、變化。首先，勞動人口在種族上進一步多樣化，到2 0 0 0年，將近三分之二的新增勞動人口將出自于各種少數種族群體。其次，婦女在勞動力中的數量要遠大于以往任何時期，目前占總勞動人口的比重已接近5 0。再次，年齡分布也發生了變化，勞動人口平均年齡顯著地高于以往。最后，當今的雇員對他們在工作中的角色的定位也有別于以往，其工作價值觀也與過去有很大的不同。1.2.5 工作與家庭統籌兼顧的新難題目前，對美國的許多勞動者來說，兼顧家庭和工作兩方面的需要是一個較大的難題。雖然這種統籌兼顧在以往也總是需要關切的事，但問題是，8 0年代以來，從事工作的婦女人數和雙職工夫婦呈現了重大的增長。此外，家庭結構在9 0年

18、代也發生了某些變化。(1) 家庭結構如同勞動人口和總人口變得日益多樣化一樣，生活方式和家庭的戶結構也變得日益多樣化。根據美國人口統計局（The U.S. Census Bureau）的資料，家庭和家庭戶目前的情況可大致歸納如下： 目前，無子女或未有子女與之同住的已婚夫婦，比家中有子女與之同住的夫婦在數量上要多出3 0 0萬對。 到2 0 1 0年，美國6 0的家庭戶將沒有子女與之同住。 雙職工夫婦目前總數已達3 030萬對，占全部已婚夫婦總數的5 8。 單親家庭戶目前占全部家庭戶的2 7，在單親家庭戶中，女性戶主占絕大多數。 其他人種中的單親家庭要比白色人種中的單親家庭更為普遍。 在全部擁有6

19、歲以下孩子的婦女中，約三分之二的人加入了勞動大軍，而擁有3歲以下孩子的婦女也有5 5參與了工作。 無論男性還是女性，結婚年齡都大于已往，初婚者平均年齡男性大約為2 7歲，女性大約為2 4歲。 處于1 8至2 4歲的男性和女性，大多數仍與其家長同住或仍屬于受扶養者。以上這些統計數據說明，傳統家庭類型（在這種家庭類型中，父親工作，母親呆在家中操持家務，家庭內有數個孩子）目前只占少數。但一些經理人員在這方面卻仍然有一種幻覺，即他們仍認為傳統家庭似乎依舊是一種很普遍的現象。實際上，這類“傳統家庭”目前只占美國家庭戶的1 0左右。 (2) 老人與孩子照料由于家庭結構的這種變化，企業正面臨越來越大的各種壓

20、力，這些壓力迫使企業提供“家庭友善”政策和某些福利。雇主所提供的幫助包括許多方面，從保存孩子照料服務機構的參考資料，到在工作場所設置孩子和老人照料所需設施等，不一而足。一些企業之所以提供老人照料福利，是因為企業全部雇員的三分之一對照料老年親屬負有主要責任。如果沒有必要的協助，這些責任就會降低員工的工作業績和增加員工的曠工次數。另外，家庭與醫療法（The Family and Medical Leave A c t）已要求進行一項立法，該項立法將要求，所有擁有等于或多于5 0名員工的企業，必須向員工提供最高可達1 2個周的不帶薪的家長或家庭假期。(3) 家庭和工作角色的變化傳統家庭的衰落、雙職工

21、夫婦和參與工作的單親家長數量的增長，使員工在兼顧家庭和工作的關系方面承受了更大的壓力。比如，如果改變工作地點或調任他職意味著將在一定程度上犧牲家庭利益和閑暇的話，許多雇員就比已往更不情愿接受這種變化。因此，如果公司確實需要將雇員調往他地工作，往往須要給這些雇員的配偶提供就業幫助。這些幫助包括:與其他雇主進行聯系；對完成一份較規范的求職簡歷提供建議和幫助；聘用就業調查公司協助隨遷的員工配偶尋找工作等。對職業婦女來說，能否妥善兼顧家庭與工作的關系尤其事關重大，因為婦女比男人更容易因照料孩子而使職業生涯受到干擾。1.3 人力資源管理的任務如圖1 - 1所示，人力資源管理工作由若干組相互聯系的任務所組

22、成。在安排與執行這些任務時，負有人力資源管理責任的所有人員，都必須考慮法律的、政治的、經濟的、社會的、文化的和技術的等各種因素的影響。以下是人力資源管理工作的主要任務： 進行人力資源規劃和分析。 貫徹平等就業機會原則。 聘任員工圖1-1 人力資源管理工作內容外部環境因素人力資源規劃和分析 人力資源規劃 人力資源分析 人力資源信息和評價系統平等就業機會原則員工與勞資關系 健康、人身安全與財物安全 員工權利與人力資源政策 工會與資方關系報酬和福利 工資與薪水管理 獎勵 福利人力資源開發 新員工入廠介紹 員工培訓 員工發展提高 員工職業計劃 工作考核聘任員工 招聘 選拔 生產力 產品質量 服務 從事

23、人力資源開發。 確定報酬和福利。 處理員工與勞資關系。1.3.1 人力資源規劃和分析人力資源規劃和分析包括幾方面的任務。在進行人力資源規劃的過程中，經理人員將預計未來影響勞動力供求的有關因素。人力資源分析要求具備各種有關的信息資料、通信系統和評價體系，它們是從事協調人力資源工作所不可或缺的部分。1.3.2 平等就業機會原則政府在遵從平等就業機會法規方面的要求，無疑將對所有其他人力資源管理工作產生重大影響。例如，企業在進行戰略性人力資源規劃時，為貫徹在雇用少數種族成員和婦女方面的贊助性行動的要求，就必須為雇用各種各樣的雇員留有充分的余地。另外，當招聘、選拔和培訓人員時，所有經理人員都必須遵守平等

24、就業機會法規的要求。1.3.3 聘任員工聘任員工指選擇適合標準要求的相應數量的人員，來填補企業的崗位空缺。職務分析是聘任工作的基礎。根據職務分析所得結論，就可以準備工作說明（書）和職務要求細則，這兩項都是在招聘中所需使用的材料。在人員選拔過程中，應特別注重選擇最符合要求的員工來填補企業的崗位空缺。1.3.4 從事人力資源開發員工培訓與人力資源開發工作包括向新雇員介紹企業的各種情況、對現有員工進行職業技能培訓、鼓勵和幫助員工在多方面提高和發展等內容。在職務不斷演化和改變的環境下，為了適應技術的變化，企業就必須對員工進行培訓和再培訓。此外，為迎接未來的挑戰，還必須鼓勵各級負責人、管理者和所有員工不

25、斷有所發展和提高。為此，企業一般制定了員工職業發展計劃，這種計劃的目的，是為那些在企業內尋求自我發展的員工設計出發展的路徑，并安排為此所需要的有關活動。為了提高員工的工作成效，企業還應對員工的工作表現進行考核，以確定員工的本質工作究竟做得怎么樣。1.3.5 報酬和福利報酬就是通過薪金、獎勵和福利等方式來報答為企業工作的員工。企業必須認真設計和不斷完善基本工資和薪水制度。除了工薪以外，越來越多的企業還制定了某些獎勵計劃，例如利潤分享和工作獎勵等。但是，另一方面，快速增長的福利費用，特別是扶搖直上的醫療保健費用，仍將繼續是一個值得思考和認真對待的重大問題。1.3.6 員工與勞資關系如果員工和企業雙

26、方都想聯手共創繁榮，那么管理者和員工就必須卓有成效地處理雙方的關系。不論員工是否由工會來代表，企業都必須重視與員工健康、人身安全和財物保障有關的各項工作。為促成企業與員工的良好關系，企業還必須保障員工的各種權利。另外，為了使員工如同管理者那樣準確地了解企業對員工的期望，企業還必須制定、傳達和不斷更新人力資源政策和規則。在有工會的企業中，企業還應重視和處理好資方和工會的關系。1.4 人力資源管理部門的組建人力資源管理部門是一種具有組織職能的部門。但遺憾的是，有些企業習慣于將其僅視為一種參謀性的部門。參謀性部門的任務只是為各生產性職能部門提供建議、調控和支持性服務。生產性部門則是指企業中與生產和服

27、務直接關聯的各個部門。生產性部門授予人們權力，使人們可以對工作流程中屬于他們的那部分作出有關的決定。而傳統意義上的參謀性部門，卻只能給予員工向生產性部門的經理們提供建議的權力，有關決定最終要由生產部門的經理人員來做出。1.4.1 人力資源管理成本當企業規模擴大到一定程度時，就產生了設置人力資源部門的需要，特別是在人力資源的重要性不斷提高的今天，這一需要就變得更加迫切。人們不難預料，為8 0 0名員工服務與為2800名員工服務的兩個人力資源部門各自所需要的人員數量，并不會有太大的差別。在后者的情況下，只不過將同樣的業務服務提供給更多的員工而已。所以，在雇員少于2 5 0人的企業中，設置和保持人力

28、資源部門所需的人均費用就會比較高，圖1 - 2提供了一些經驗的數據。1.4.2 人力資源管理勞務的外購在一個公司數量不斷增長的環境里，人力資源管理的某些勞務工作，正逐步從企業轉交給專門的服務公司或顧問人員。例如。某個擁有1 5 0 0人的公司，將其與雇員福利有關的勞務工作全部交給了一家服務機構，以替代雇用兩個全日制的員工福利專業人員。以下是人力資源工作中最經常外購的勞務項目： 儲蓄計劃的管理。 員工補助項目。 因工作重新定居所需服務。 管理發展規劃。 員工技能培訓。 工資發放管理。圖1-2 人力資源管理部門的成本資料來源：Adapted from Bulletin to Management

29、(BNA Policy andPractice Series), SHRM Survey no.62, (June 26,1997):10.Copyright 1997 byThe Bureau of National Affairs, Inc.(800-372-1033) <http:/www. b n a . c o m >百名員工擁有人力資源工作人員數量的平均數0.0 0.5 1.51.71 227美元1.01 107美元0.9728美元0.7546美元0.5328美元0美元500美元1 000美元1 500美元2 000美元2.0少于250名員工250名499名員工500名

30、999名員工1 0 0 0名24 9 9名員工2 5 0 0名員工或以上員工數量每名員工人力資源管理費用平均數1.01.5 企業戰略與人力資源規劃企業戰略計劃必須包括人力資源規劃，才能保證落實企業戰略計劃的其他任務。圖1 - 3表示了最終決定企業人力資源規劃的各種因素及其相互關系。圖1 - 3 決定人力資源規劃的因素企業總體上的競爭戰略，是制定人力資源規劃的基礎。所謂人力資源規劃，就是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進行分析和確定的過程。人力資源規劃的目的是為了保證實現企業的各種目標。不論企業選擇什么樣的戰略，它都必須應付經濟體系內各類基本關系的變化。在目前的經營環境下，經濟衰退和高

31、漲期間員工數量的變動就是各種變化因素之一。這一因素是人力資源規劃所必須考慮的一個非常重要的方面。對外部變化情況進行詳細的了解，對人力資源規劃競爭性與金融環境可資利用的財務資源人力資源方面的需要：素質和技能水平企業當前狀況企業總體戰略企業的文化特點人力資源規劃和政策： 招聘 選拔 培訓 報酬 工作考核 人員調整具有舉足輕重的作用。這種了解是通過對外部經濟環境的反復觀察而獲得的。由于許多企業必須從同一個勞動力市場吸收員工，這就使得這種反復觀察對人力資源規劃具有特別重要的意義。另一些較為重要的環境要素分別為：勞動力構成和工作模式、政府的影響力、經濟狀況、地理環境和競爭的激烈程度等。1.5.1 勞動力

32、構成和工作模式美國勞動力結構的各種變化，加上使用非固定工和靈活的工時安排，使得目前的勞動力隊伍與一代人之前的情況相去甚遠。人力資源規劃人員必須了解這些變化的最新信息。以往，非固定工為數不多，他們主要被用來填補因度假、產假和工作高峰期而出現的職位空缺。而目前，非固定性受雇者（臨時工、個體承包商、租用人員和非全日制工作者）已占了全部就業人數的2 0左右。有些企業采取了只固定保持一個核心集團的策略。該核心集團由具有關鍵技能的正式員工所組成。核心集團負責保持企業的基本的或常規性運轉，在此基礎上，主要通過使用非固定工的方式來調整企業勞動力數量的擴張與收縮。以上這種做法需要確定人員配備的需要；提前決定應由

33、哪些員工或崗位組成“核心”；以及哪些崗位和員工應該更具有流動性。在某家大企業，約有5的勞動者是非固定員工，該公司將非固定工視為穩定正式員工隊伍的一種手段。為了避免在工作堆積時雇用正式員工，在工作高峰結束時再解雇他們，許多企業選擇了更多地雇用臨時工和個體承包商的方法。這些員工的工作產出一般以每小時為單位來計算。企業意識到，如果雇員只是在干活時才有報酬（如同非固定員工那樣），那么，企業的生產力就會因此而得以提高。1.5.2 政府的影響政府是影響勞動力供給的另一個因素。如今，隨著政府對人力資源管理工作的管制不斷增強，經理人員被迫面對一個數量龐大且不斷增加、但同時又往往令人困惑的各種法規。在這種情況下

34、，人力資源規劃就不得不由那些懂得各種政府法定要求的人員來編制。1.5.3 經濟狀況衰退與繁榮的一般性經濟周期也影響人力資源的規劃。利率、通貨膨脹和經濟增長這些因素有助于幫助確定勞動力的可獲性，同時也對企業計劃和目標的形成產生一定的影響。1.5.4 地理因素和競爭程度企業在制定人力資源規劃時，必須考慮以下的地理因素和競爭情況： 該地區凈遷入人口數。 該地區其他企業的數量。 員工對易地安置工作的抵制程度。 該地區直接的競爭者數量。 國際競爭在該地區的影響。1.6 職務與人員的內部性分析人力資源管理的另一項任務，是確定需要從事的職務、分析從事這些職務所需要的技能、發現和委任能夠立即從事這些職務的員工

35、。企業在確定這方面的需求時，必須同時考慮供給方面的可能性。1.6.1 職務審核對現有各種職務進行審核，是判斷企業內部優勢和劣勢的起點。對當前所有職務的全面審核，為預測今后要做那些工作奠定了基礎。人力資源規劃者應該核實下列問題： 現在存在哪些職務？ 從事每項職務的人數有多少人？ 這些職務的隸屬關系是怎樣的？ 每項職務的重要性如何？ 還須要哪些職務來實施企業的戰略計劃？ 預計新的職務將有哪些特點？用于回答這些問題所需的大部分信息，可從企業現有資料和組織系統圖中獲得。不過，對計劃人員來說，確定一份職務的重要性往往還須依靠某些判斷。1.6.2 技能審核在了解了現有職務情況和實現企業計劃所需要的新的職務后，人